盛高集团高管绩效提升 咨询、培训、教练一体化方案 盛高集团咨询+软件 2013年5月 企业在每个发展阶段的成功，必须打造不同的核心能力 企业从单体经营阶段 向产业链经营阶段发展， 经常面临的问题 战略发展和治理结构的问题 组织形态和人力资源的问题 发展引领和执行管控的问题 问题之一 —— 战略发展和治理结构决策者过于依赖直觉进行扩张，导致扩张风险急剧增加；缺乏清晰的产业链扩张路径，导致产业链经营效益无法显现 战略扩张问题 缺乏产业链经营能力，盈利模式仍然局限于单体企业盈利的简单叠加，导致产业链经营效益并未显现 盈利模式问题 投资层面和经营层面的股权结构不清晰，导致投资发展速度受到影响，或单体企业经营受到制约 股权形式问题 问题之二 —— 组织形态和人力资源对企业经营和产业链经营的两级组织形态，往往是后者缺失或阶段性运作，或者是两个层面的组织混合运作，导致产业链经营中的新业务孵化、下属企业的经营管控、运作不良企业的处置等处于无序状态，使产业链的发展和整体性盈利无法保证 组织形态问题 随着产业链的扩张，人才结构复杂度增加，人力资源需求的压力急速加大，缺乏战略高度的人才规划、提前储备、经营发展，导致人力资源的缺失成为产业链无法扩张和盈利的关键瓶颈。 人力资源问题 问题之三 ——发展引领和执行管控对下属企业的管控停留在财务层面的几个关键数据上，对于发展方向上的关键要点，内部运营的关键瓶颈，组织和人才建设的关键缺失等更为细化的指引性缺乏，导致单体企业的经营团队缺乏战略高度，始终停留在当前经营的细节上。 每个单体企业经营上无法达到发展要求，将直接导致产业链经营的整体目标无法实现。另外，对单体企业缺乏过程管控和发展提升上的引领，也使战略目标的最终实现无法得到保证 发展引领和执行管控 当面临发展的迫切要求和现状的种种制约下，我们的核心高管团队准备好了吗？高管是否都了解 自己与战略目标之间的差距在哪里？ 我们的高管都 明确找到了他们的 角色定位吗？ 我们是否具备有效的方法，帮助高管提升绩效和能力？ 我们的管理者是否 具备强大的执行力，引领团队实现战略？ 我们能否有效的管控集团下属企业的绩效达成预期目标？ 一天的体验式活动日程安排（1/2） 一天的体验式活动日程安排（1/2） 10 有特色的组合化形式 咨询 个性化内容：通过课前调研了解企业情况，结合企业关注问题，有选择性的将若干个管理主题整合起来，目的是解决企业的实际问题 培训 管理方法传授：着重讲解管理方法和工具，以及结合企业情况的实际运用方法，使培训内容能够直接为管理者所用，更加具有实用价值 教练 高管研讨会：辅导高管运用培训中传授的方法进行现场研讨，在研讨中使高管更加明确目标和差距，更为重要的是达成共识，形成合力 实现三大目标 11 12 定位清晰 不论是业务，还是高管，明确定位都是成功的基础 业务定位：借助波士顿矩阵，结合天马集团的各类业务，分析各业务处于产品经营、产业链经营、资本运营的哪种模式，明确该业务的定位和未来成功发展的关键要点，获得相关高管的一致性认同，为后续的绩效提升点的确定，在理念上首先达成共识。 高管定位：在集团层面，通常具有扩张型高管和管控型高管，扩张型高管定位在集团的产业链扩张和资本运营，管控型高管定位在帮助下属企业明确目标、过程管控、帮助实现目标。子公司高管定位在产品经营，关注公司层面从财务目标，到支撑财务目标的市场扩张、内部运营和团队规划和建设等全方位运营。明确各自定位，有利于抓住价值重点进行提升，发挥出高管差异化定位的团队组合效应 13 明确提升点 聚焦在组织绩效的提升，以及高管绩效和能力提升 组织绩效提升：借助战略地图，明确天马集团下属各子公司的财务目标，以及要实现财务目标，在市场开拓、内部运营效率、团队建设等方面的重要瓶颈，以及突破瓶颈的关键战略举措，目的是在高管层面形成绩效合力 。 高管绩效和能力提升：根据高管定位，结合集团和下属子公司的战略目标和关键战略举措，从本人、上级、相关联的同级、下级角度，分别明确对高管的绩效和能力的提升要求，目的是令高管清楚自己与企业战略目标之间的差距，以及提升方向 14 强化执行力 结果管控关注目标实现，行动管控关注过程行动力 为了确保战略目标的实现，除了使各级管理者明确目标和努力方向之外，强大的执行力也是十分重要的保障。在研讨结果的基础上，讲解如何在后续通过结果管控和行动管控，使执行力得到保证。 结果管控：通过结果和目标的比对分析，以及绩效树的分解分析，发现绩效问题所在，明确提升方向。通过阶段性的结果管控和分析，明确当前与最终目标之间的差距，从而及时补充资源，确保最终目标的实现。 行动管控：在目标制定之处，以及完成目标之后，都需要分析目标和现状之间的差距，制定有效的行动计划，引导有效的行动方向，同时通过监控行动的执行确保执行力，最终目的是在行动之初就增加目标实现能力。