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日常管理
方针管理
一、方针管理之基本
★TQM （Total Quality Management）
＝为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织
性地活动。
方针管理的基本:在工厂内实施作为基础的日常管理。
1.全员参加
2.提高工作质量和改善企业素质
P
D
C
A
目标
方策
现状
方策
方策
方策
就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转PDCA循环，攻克重要课题以达成目标。
１） 管理就是运转PDCA循环。也可以说：PDCA循环＝管理循环。
２） 不仅仅是目标的展开，还要针对为了促其目标的达成而实行的方策进行展开。
一、方针管理之基本
方针管理是什么？
个人表现→团队表现
个人表现
团队一体
一、方针管理之基本
统一思想
方针管理的定义
一、方针管理之基本
一、方针管理之基本
方针的四要素
强调沟通的管理
追根究底的管理
强调「持续改善」的管理
注重「自我责任」的管理
过程与结果并重的管理
好的过程
(正确的方策)
不好的过程
(错误的方策)
好的结果
(目标达成)
不好的结果
(目标未达成)
基本上好的结果是來自于好的过程
基本上不好的结果是來自于不好的过程
只看结果的类型
因为外在环境的急速变化，原來预期可以达成的部份产生了变化
日产公司经过3-4年运行后方针管理诊断达到4分以上后,公司层面的诊断就不实施了,而是以工厂厂长为主实施方针管理诊断。
方针管理的特征
一、方针管理之基本
各种型态的管理
一、方针管理之基本
日常管理
方针管理
大致能够满足现今的工作运营状态，并且希望今后也能持续保持这种状态。（将此称为管理状态）
象此类工作，现在已经了解到，只要通过某种工作方法，就能取得很好结果，因此将这种工作方法作为基本工作准则进行确实遵守。（将此称为标准化）
由于对现今所得的结果不满足，希望能够达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。
方策的变更是必要的，目标和方策的相互对应是重要的。
在研讨新方策之时，如果不针对现状的不良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，则新方策就不能发挥其作用。
小改善
大改善
现状维持的工作
打破现状的工作
一、方针管理之基本
方针管理与日常管理
方针管理与目标管理之不同点
一、方针管理之基本
方针管理与目标管理之不同点
一、方针管理之基本
方针管理
目标管理
管理的性质
目标与方策
不仅分解目标，还要分解方策
·对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。
只有结果OK，但没有显现出真正的实际情况（也就是问题点）。
主要通过上下沟通来设定目标
通过与上下左右的充分沟通协调后再进行目标和方策之设定与展开
不仅重视结果，更重视实施过程
针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理
和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理
仅重视结果
将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果方法有偏差的话，会变成“被动式管理”
只管理目标，不管理方策。
与周围关系
方针管理与目标管理之不同点
一、方针管理之基本
比较项目
TOP
中间管理层
班组长(
职能人员)员工
组织机构
任务分担
方针管理
战略
战术
战斗
TOP方针
重点实施计划
行 动<具体化
一、方针管理之基本
方针管理是将战略具体化
公司经营目标
职能部门方针
总经理方针
副总经理方针
车间方针
关岗及个人KPI目标
班组方针
年度实绩与问题点
年度实绩与问题点
年度实绩与问题点
年度实绩与问题点
年度实绩与问题点
专题改善
推进计划
一、方针管理之基本
方针展开的过程
方式A(Z型)上级的方策成为下级的目标之型式
方式B(II型)重视同等目标/同等方策的连锁展开之型式
目标、方策系統图
目标
方策/目标
方策/目标
厂长
科长
班组长
目标、方策展开矩阵
目标、方策系统图
目标
方策
目标
方策
目标
方策
目标
方策
目标
方策
一、方针管理之基本
目标和方策的展开方法
一、方针管理之基本
方针管理项目与日常管理项目之关系图
方针管理项目
日常管理项目
(也称为经营基
本管理项目)
欲促进明显改善的项目
在组织机能、业务职掌之中，必需进行的日常性维持管理。(管理水准明确，越上位者结果系越多)。
方针管理项目
日常管理项目
以打破现状来提高水平
改善的工作
缩小变异
维持的工作
时间的经过
水准好
时间的经过
水准 好
明示「目标」与「方策」，并追踪方策的实施状况。
以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动。此处也有PDCA循环。
方针管理项目/日常管理项目区分
一、方针管理之基本
