精品产说会 技能提升 针对不同对象，突出课程特色的重要性销售人员课程培训 法人客户专场产说会 财产险专场产说会团体长期 重大疾病保险财产险专场产说会1、理念：重疾理念（与当下实际新闻案例结合），切记长篇大论； 2、促成：现场与财产险员工及客户沟通解答产品疑问，强调计入交叉销售业绩，现场促成； 3、追踪：持续跟踪，寻求转介绍。发现了什么？三个例子说的都是同一款产品，受众不一样，课件的角度和切入点就完全不一样！ 同一种精品产说会的标准化流程（业务员版）对于不同的渠道的设置又会有什么不一样的亮点和火花呢？精品产说会 技能提升课件制作思路理念客户筛选技能各渠道的销售人员的销售渠道不同 各渠道销售人员的理念不同 受众不同，痛点不一样各渠道的客户来源不同 各渠道的客户筛选的方式和方法不同邀约技能（会前） 促成技能（会中） 追踪技能（会后）技能提升理念为什么要卖寿险？收入（利益）客户维护（持续性）综 述---我 们 的 困 惑我们是产险员工，为什么要做寿险。平时工作与任务已经很繁重了，还要下达与本职工作无相关的寿险，推进难度很大，且效果差 非强制性购买，不知找谁讲，不知道如何开口。车险是必须购买的，只不过选择哪家公司投保，而寿险产品非刚性需求，前期沟通耗时较长且效果不稳定 不懂寿险产品知识，没有自信讲解推广。 产、寿险产品体系差异较大，且寿险产品条款较为复杂，面对客户时总感觉没有底气，签单率低。 下达政治性任务，员工很是反感。原有产代寿保费任务主要靠公司下达指令性任务获取，效果差，且员工内心反感，往往每到年底开展业务集中冲刺。 一、市场竞争、形势逼人综合化大型保险集团不断出现，对市场格局形成新的冲击---（**人寿、**财险），（**人寿、**财险），（***财险、***寿险），（**保险、**财险） 不同法人机构的共同利益体---市场调研分析2020年**集团寿代产占保费总额30%、产代寿期缴占比15%；**集团寿代产占保费总额35%、产代寿期缴占比8%；XX集团寿代产占比保费总额2.5%、产代寿期缴占比5% 市场信息不再相对封闭，新型销售模式不断出现，费率竞争严重，客户对纯车险业务人员依赖度越来越低 。 同业寿险公司业务员不断骚扰我公司客户（**人寿尤为突出），先开发客户寿险，再把车险转移到同业财险或代理公司二、集团需求、抱团发展产、寿险不仅仅是简单的相互代理关系，更是相互依存的兄弟单位，XX财险同时是XX寿险的主要股东 XX财险总保费突破8000亿元，为集团发展输送大量资金，同年XX寿险总保费突破2000亿元，XX寿险成立仅仅10年，市场规模逐年攀升，实属不易 期缴发展方面，寿险距离主要竞争对手—国寿、**还有较大差距，主要原因来自于前期农网队伍发展，重趸交、轻期缴 。 应对同业竞争，**曾提出“双超人”计划，起初大家觉得痴人说梦，实践证明该计划的确在市场上形成巨大冲击，其中交叉销售成为主要增长渠道。近年来我公司也不断加强交叉销售力度，以**省为例2019年实现寿代产保费2亿元，产代寿险期缴2868万元。三、客户需求、服务导向目前大部分客户保障较为单一，未能对客户的需求进行有效的开发，同时导致风险发生的时候赔付未能让客户满意 一个客户时常面对几个保险代理营销人员，容易出现同业诋毁或恶意价格比较，导致客户与代理人员关系疏远，客户流失严重，整体业务下滑 市场恶性竞争加剧，容易出现为迅速拿下保单的误导销售或不规范行为，行业口碑下降，即便当年拿下客户，来年的续保也会付出巨大代价，客户忠诚度也在逐年降低 。 随着国家宣传及观念改变，客户对寿险需求逐步增加，但苦于没有代理人员宣传、讲解、追踪，甚至当客户问起时，因为不懂而侧面拒绝，客户的需求被消灭在萌芽状态。四、收入降低、团队不稳随着电销、网销等新兴销售模式的出现，传统业务人员的生存空间被严重挤压，代理人收入逐年降低，销售人员流失，销售团队不稳，例如：广安个代销售团队原为**省标杆销售团队，因收入降低，团队现在基本转为兼职队伍 成熟业务人员培养时间长且费用高，一旦流失团队二次组建难度增加，光靠基础薪来养活团队困难，业务人员对高业绩达成动力不足，客户积累数量也随之下降 收入降低容易导致团队氛围差，会使团队进入到恶性循环，公司降低投入，利润率降低，团队变得弃之可惜、食之无味 产代寿期缴业务推动，首先可以增加代理人收入，其次可以稳定客户，第三有利于稳定团对。解决了收入问题也就解决了团队留存