亿城集团成本管理中心
目录提要——分六个方面：
第一部分中心、部门现状分析
第二部分中心、部门组织功能构想
第三部分本体系与其它职能部门的关系分析
第四部分本体系内的工作衔接关系与分工
第五部分本体系的工作职责及主要成果输出
第六部分本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划
第一部分成本管理中心现状及分析
部门设置情况：成本管理中心目前设置成本管理部（原审算部）、招标合同部（原合同部）两个部门，对区域（城市）公司实行下派成本部负责人管理方式
人员情况分析：专业比较齐全，工程师的工作能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理
成本管理中心的主要不足方面：
成本管理工作深度不足，滞后于目前集团化多项目成本管理的需求；
造价工程师的视野不够宽广，不能满足目前集团多种物业产品发展的要求；
专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训；
后备人员不足，不能满足集团化多项目管理要求；
流程、制度体系还须完善；
缺少技术指标和经济指标的积累沉淀，未及时汇总分析形成体系
第二部分 成本管理中心未来功能的构想
根据集团的发展需要，成本管理中心的功能构想形成如下：通过对管理秩序的提升，形成由集团定目标、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管理、过程分类控制”的业务管理模式
第三部分成本管理中心与集团各部门的工作关系（注：按条件输入和成果输出关系）
第四部分成本管理中心内部的工作衔接关系（注：集团与城市/项目公司之间）
第五部分 成本管理中心的工作职能及工作成果
1、成本管理中心的工作职能
序号
职责分类
部门职责
一
成本管理体系建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目工程建设成本建立项目开发成本的目标成本框架和成本分类科目建立项目目标成本责任体系，组织落实并提供考核依据建立项目开发成本监控预警机制
二
目标成本及动态管理组织编制项目目标成本并经公司审核批准组织实施收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目标成本调整建议建立项目动态成本信息台帐对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序对项目超出目标成本控制范围内的支出进行审核，控制目标成本的非预期超支审核项目工程、材料设备、技术服务、合同进度款支付申请审核现场工程签证、设计变更进行造价预算，并提出成本意见审批城市（区域）公司施工图预算、室内外装修预算、景观预算审批城市（区域）公司的项目竣工结算参与审核城市（区域）公司权限之上设计变更、工程签证
三
采购招标管理编制项目的招标、采购总体计划，报评标委员会批准后实施负责招标材料、设备、工程、设计技术招标文件经济标的起草编制工作，组织编制招标文件（集团采购）（含集团战略采购）负责编制材料、设备、工程、设计等招标的标底投标资格预审既入围单位审批（集团采购）负责权限范围内经济标的评标工作，综合技术标意见，上报评审委员会评标准备工作，报评标委员会审批
四。