1 2012培训课件： 企业运行绩效管理281P 彭剑锋课程目录 第一单元：企业绩效管理的基本问题 第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第四单元：绩效管理系统与指标体系设计 第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担 第六单元：绩效沟通与绩效执行第一单元 企业绩效管理的基本问题企业生存和发展的核心命题： 创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。 企业没有业绩就没有生存和发展权。质变与不确定时代：需要新的绩效价值观 国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。质变时代的价值观：软发展的绩效价值观：长期发展理念与人文关怀。科学发展观与科学政绩观。 中国对世界的未来绩效贡献：绿色发展、普世价值、知识创新。 中国企业家要重回价值面：可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效理论与实践的世界级难题。 绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？） 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？） 绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾） 绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。 变化条件下的绩效管理的不确定性 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：“绩效管理是一个世界级的管理难题！” ——GE前总裁 杰克韦尔奇理论与实践的世界级难题。 人力资源管理中的高科技：技术复杂性 将人分成三六九等：组织文化和人际政治风险 直接与利益挂钩：价值分配的暴风眼 绩效管理工作：烫手山芋 绩效管理是直线经理的包袱？ 量化就一定客观吗？客观一定有效吗？ 工作动态又不确定怎么考？ 变化条件下的绩效管理的不确定性 绩效管理是一个世界级的管理难题“绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！” —— 索尼前常务董事 天外伺郎 链接：绩效主义毁了索尼 企业家对绩效管理的正反观点 反方：“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。” ——质量管理大师戴明正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。 IBM：让业绩说话（Performance Says） IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果 “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 ——IBM 前CEO 郭士纳IBM的PBC（个人业务承诺） IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心开展和运作的。 以三个承诺为核心： 第一个承诺：承诺必胜（win）。 第二个承诺：承诺执行（execute）。 第三个承诺：承诺团队精神（team）。 要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。 奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。 PBC1（超出所有的要求）：150%. PBC2(达到所有的要求)：100% PBC3（没有达到所有的要求）：80% PBC4（结果不满意）：0%华为1996年开始试行干部考核制度；97 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用 “上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化 “谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。” ——华为 任正非是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？ 绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位 15 二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区 １、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）； ２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）； 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看