企业竞争优势与价值链管理 卜 金 涛 教 授 1月20日 1、打造企业竞争优势 Dark letters against a light background . 利润率不如 市场控制力 在现有市场之中： 市场竞争中的进攻与防守 第一种竞争优势:结构 进入壁垒 买卖双方力量对比 竞争对手的对抗 替代品的压力 进入壁垒 进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。 典型的进入壁垒： 规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 商标、专利 绝对成本优势（经验曲线、必要投入的渠道、低成本产品设计的专有） 预期的报复 法律或政府行为 差异化 转换成本 买卖双方力量对比 双方各自集中程度 购买数量 各自掌握的信息 替代品 各自转换成本 纵向一体化能力 克服危机的能力 产品标准化程度 产品对买方产品质量的影响程度 价格敏感性 竞争对手的对抗 竞争者多寡以及力量对比 市场增长率 转换成本 固定费用和储存成本 附加价值 周期性生产性过剩 产品差异 商标专有 信息的复杂性 竞争者的多样性 购并的可能性 退出壁垒 多点竞争 资产专用性 沉没成本(sunk cost) 感情障碍 战略因素 政府的角色 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务 缺少可供选择的机会 高度的纵向一体化 退出壁垒 第二种竞争优势:战略资源 资源（Resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素 第三种竞争优势:企业核心能力 能力（capabilities）: 能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。 1990年Hamel及Prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。 同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。” 长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合. 判断标准 稀有性 不可替代性 难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.） 获利性、有价值 优越性 内生性、不可转移性 持久性、延展性 知识转化的SECI模式 潜移默化 汇总组合 外部明示 内部升华 隐性知识 隐性知识 隐性知识 隐性知识 显性知识 显性知识 显性知识 显性知识 第四种竞争优势:战略活动 价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。 价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。 商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。 识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。 利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差 价值链 2、基于价值链的战略活动分析 价值链理论 着眼于企业内部所有物质活动 信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链 价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系 南京中山北路240号旅服大厦510室 TEL:02583495675 E-MAIL:bujintao@sohu 第16页 价值链(value chain analysis)分析（一） 价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。 企业的生产经营活动是一个创造价值的过程。 价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。 商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。 识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。 利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差 南京中山北路240号旅服大厦510室 TEL:02583495675 E-MAIL:bujintao@sohu 第17页 价值链分析（二） 一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动并在此基础与对手对比。 企业价值链分析的意义 帮助企业认识和了解企业资源增值过程； 要了解各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。 要站在最终用户的角度评价企业价值链。 要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看