培训： 地产开发绩效管理规划与实施103P 绩效管理的概念与基本要素 绩效-Performance 绩效- 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 基于流程的绩效管理模型 组织绩效 关键流程 绩效 部门 绩效 岗位 绩效 组织结构 流程环境 绩效 （流程方案） 执行 绩效评估 绩效改进 组织战略 P D P A C 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 供方 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 绩效管理价值链 绩效 指标体系 绩效目标 体系 绩效体系 沟通 绩效管理方案 绩效方案执行 绩效评估 绩效改进 沟通反馈 实现绩效 目标 目标建立 与沟通 方案 与执行 评估与 改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 执行 改进 目标 策划 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 供应商 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 内部 外部 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 组织 绩效 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以战略为导向 以流程为驱动 以价值为目的 符合性 针对性 系统性 以执行为保障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 2. 绩效管理执行 3. 绩效监控与评价 4. 绩效沟通与改进 绩效 体系 沟通 绩效 方案 制定 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 按计划 跟踪 绩效 评估 评价 结果 沟通 绩效 改进 绩效 目标 体系 建立 绩效 指标 体系 建立 5.评估结果应用 激励 主要工作 输出 依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 组织 KPI 体系 分解确定目标体系 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用 KPI体系文件 KPO体系文件 绩效管理方案 按照方案要求执行 按照流程管理体系执行 必要时进行流程、组织、资源的改进 方案执行记录 流程执行记录 跟踪方案执行过程 跟踪流程执行过程 自上而下的绩效评估 绩效跟踪记录 绩效评估记录 与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进 绩效沟通记录 员工职业发展规划 绩效改进计划/方案 KPI/KPO修订 评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用 福利薪酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略目标 关键成功因素 组织关键指标 流程关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键流程识别 关键活动指标 岗位关键活动 岗位关键指标 战略 组织关键指标 流程关键指标 活动关键指标 岗位关键指标 KPI指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 组织/流程/部门/员工KPI 绩效指标体系建立 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看