一、季发展辅导会的运作介绍
（一）运作时点 根据《基本法》对主管的考核周期，季度发展辅导会时点一般选在季度首月上旬（1、4、7、10月前10日左右），可结合季度规划晋升、主管轮训、晋升表彰等活动一起进行
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（二）运作思路及出发点
运作思路： 收展队伍发展的思考； 上季度队伍建设情况回顾； 公司内（外）先进分享； 相关方案宣导 季度队伍发展目标； 季度队伍工作要求；
一、季发展辅导会的运作介绍
（二）运作思路及出发点
出发点： 1、形势分析：行业、公司内部、团队之间 2、目标差距：区部目标、团队目标、个人之间 3、共识意识：管理人员、主管、属员三级的发展意识一致 4、执行落地：有意愿自主去做（从规划晋升人员开始）
一、季发展辅导会的运作介绍
（三）运作流程
1、数据提取 2、绘制架构图 3、规划晋升人员分类、分层 4、架构分析 5、季度发展辅导面谈 6、预警追踪
一、季发展辅导会的运作介绍
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
（一）参与人员 1、市公司： 分管领导、个险部经（副）理、收展发展岗、人力发展岗、人员管理岗； 2、县支公司及区部： 分管经理或个险部经理、收展发展岗、人力发展岗、人员管理岗、人力发展功能组组长、各级收展主管、规划晋升人员
（二）职责分工 （管理人员的主要工作）
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
（二）职责分工 （团队主管的主要工作）
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
（三）会议运作流程
会前准备
会中组织
会后追踪
数据准备 分析规划 会前沟通 会务准备
选择性沟通 数据汇总及流转 目标调整与追踪
总结表彰 诊断分类 案例分析 主管分享 团队研讨 结果发布
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
会前准备
1、数据准备
（1）提取最新树状图（VISIO程序） a.部经理及以上的独立团队可直接画出最高主管架构； b.上级没有管辖主管的组经理，将其统一纳入职场负责人的架构中绘制； c.架构图所需的数据包含：姓名、当前职级、本月FYC、新人入司月份或推荐人姓名等分析所用数据； d.架构图中要画出主管培育团队。
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
会前准备
2、分析规划
（1）结合分析组织发展整体情况，找出影响团队发展的关键因素： 主管个人FYC、有效人力、直辖团队FYC、团队架构、等 （2）特色团队案例分析，分别选择有代表性的：实现职级晋升的、做优组织架构的、维持架构考核。 （3）结合典型与不足，做好团队发展方向的规划，并结合当前团队人均绩效，预演主管未来收入
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
会前准备
3、架构图的分析与制作
架构图关键提示： （1）人力岗应把团队分析后的架构制作完整的架构图 （2）架构图中的要标注出规划的目标： 规划职级、培育对象、增员人选定、增员目标设定
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
（三）会议运作流程
会前准备
会中组织
会后追踪
数据准备 分析规划 会前沟通 会务准备
选择性沟通 数据汇总及流转 目标调整与追踪
总结表彰 诊断分类 案例分析 主管分享 团队研讨 结果发布
二、季发展辅导会的运作—辅导会组织
会中组织
诊断分类
案例分析
主管分享
团队研讨
结果发布
总结表彰
会议流程
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
会中组织
1、总结表彰
表彰上季度实现晋升的人员 奖励表彰重在营造氛围 颁奖人员可选择领导、主管、新人、亲属等
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
会中组织
2、主管诊断分类
通报诊断结果 明确目标差距
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
架构诊断分析三个方向
3、架构分析的切入点3、案例分析
成长之路 基础数据展示 架构展示及点评 关键数据对比 收入对比及点评 未来发展规划
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
会中组织
典型分析
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
在季度发展辅导会中选取的案例，应优先选择资深组或部经理架构，主要以组织做优和晋升规划类主管为主。也可同时选择两位同职级主管的案例进行对比分析。 原因一:组织做优类和晋升规划类主管达成目标后的收入增长比例较大，能够较好地启动各职级主管的发展意愿； 原因二:选择高职级主管架构进行分析时，因其所辖包含了各类型主管，能够达到一举多得的效果； 原因三:同职级主管进行对比分析时，让主管扬长避短，了解健康架构的特点，从而明确发展的方向
会中组织
4、主管分享
1. 突出主题； 着重在意愿、方法、成效等方面进行分享； 树立标杆，激发思考
二、季发展辅导的运作—辅导会组织
分享者应事先沟通，确定分析内容！