北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断及改进建议报告 导读 管理现状问题呈现 “三统一”结局反思 计划问题 导言 协调问题 控制问题 组织结构问题呈现 关键问题剖析 战略 管理者 四所合一 组织设计建议 承包制及其观念延续 1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来，金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进行调整 1999年 2000年 2002年 开始新的创业 发展阶段 变革阶段 起步阶段 公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业 2001年 1.51亿元 1999年12月，自动化院将下属的传动所、系统所、仪表所、半导体所合并，形成了金自天正股份有限公司。 1.06亿元 2000年2月，开始实行“三统一”，并在年底基本实现了财务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业部。 1.25亿元 2002年9月，公司上市成功，为战略实现提供了支持； 外部与内部环境的变化使得现有组织结构及管理模式制约业务进一步发展变革迫在眉睫。 主营业务收入 时间 约1.70亿元 形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管理为主的经营模式 副总经理 股东大会 技术一部 采购供应部 市场营销部 管理规划部 技术研发部 质量办公室 董事会 监事会 总经理 财务金融部 人力资源部 公司办公室 传动事业部 智控事业部 仪表事业部 半导体事业部 电控装置部 技术二部 技术三部 综合办公室 市场部 调试室 自动化部 信息部 市场部 综合办 技贸部 专用仪表部 节能仪表部 仪表工程部 市场部 综合办 开发部 市场部 质量办 车间 综合办 准备车间 机装车间 电装车间 综合办 总经理助理 金自天正是一个法人治理的上市公司。 公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能，职能部门起着支持的作用。 事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。 但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，为公司的发展带来一系列的阻碍 2-13．您是否明确工作职责和权力？ 员工中有26%的人认为现在不明确和很不明确自己的工作职责和权力。 工作职责与权限划分不清楚，直接导致员工在工作中无所适从，出现职责交叉或职责真空现象 工作职责与权限划分不匹配一方面会影响工作的效率，另一方面也会削弱员工的工作积极性 权责不匹配的直接影响 2-11．领导是否对您的工作提出了明确的要求？ 被调查的中层及高层管理干部中有57%的人认为上级授予其权力与职责存在不匹配现象。 员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象 2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项） 有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治” 导读 管理现状问题呈现 “三统一”结局反思 计划问题 导言 协调问题 控制问题 组织结构问题呈现 关键问题剖析 战略 管理者 四所合一 组织设计建议 承包制及其观念延续 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 基本职能设计 根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能 关键职能设计 根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 职能分解 将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰 2-40：您认为公司各部门内部的职责划分是否明确？ 2-41：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间责任界定的如何？ 48%的被访问员工认为公司目前在需要相关部门合作的事务中，部门间责任界定不明确 47%的被访问员工认为公司目前职责划分不明确，其中7%的人认为非常不明确 。。。。。。以上简介不含段落格式