解决问题de技巧 深圳市新全息企业管理咨询有限公司讨论内容 问题的分类 问题与决策的关系 解决问题的工具与技巧 练习与讨论几个基本假设 做为一个中层管理人员： 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。 这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “科研开发部门士气低落” “质量改善会议实际效果欠佳” “产品外观质量引起客户严重不满” “主要客户决定取消定单”问题的属性 简单vs复杂 作业性vs策略性 危机vs机会 重覆性vs独特性 个人vs集体 紧急vs不紧急 清楚vs模糊 重要vs不重要 看得见vs看不见问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复合的问题 真正的问题 内在的问题*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果 差距 问题 目标 现状 问题——究竟是什么？制造问题与探索问题 如果没有问题，那么就制造一个。 要是它没有打碎，你就打破它。希望/期待的情况、 状态或结果 目标 现状 现有的情况、 状态或结果 差距 问题 问“如何？” 或“如果..则如何？ 找出改善方案、创意点子； 创造达成目标的条件 目标导向的问题应有的情况、 状态或结果 目标 现状 不该有的情况、 状态或结果 差距 问题 问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的因素 原因导向的问题解决问题的逻辑结构解决问题是： 关注过去 经常是分析性的 操作性的 在较低层次进行 决策是： 关注未来 经常是创造性的 指导性的 在较高层次进行 解决问题与决策解决问题模式之一定义 测量 分析 改进 控制 DMAIC模型 解决问题模型之二 无测量，少测量，有测无量。巧妇难为无米炊。解决问题模型之三 AIDOSE模型AIDOSE第一步：察觉 1、问题到底是什么？ 2、问题的紧迫性如何？ 3、问题的重要性如何？ 4、谁应对问题负责？AIDOSE第二步：信息 1、发生了什么事？它是怎样发生的？ 2、问题在哪儿出现？是什么时候出现的？ 3、哪些人同问题有关？他们和问题的出现有何关系？ 4、问题为什么不能自行解决？AIDOSE第三步：说明问题 信息 事实、观点、见解、预感、传闻 屏障的一边“问题” 事情目前的状况 屏障的另一边“解决” 事情应该出现的状况 S 症状 C 原因 O 目标 C 条件AIDOSE第四步：方案 当心一些易犯的错误： 管理者常犯的一个错误是没有最大限度地发掘问题的解决方案。不管出于什么原因，我们在寻求问题的解决方案时常把目光局限在很小的范围内。我们最常见的做法是把所有的注意力都集中在最明显的方案上，只有在这个方案无法解决问题的时候，我们才会去考虑另外一个方案。AIDOSE第五步：选择 选择的理由： 只有多个方案才能构成选择。一个自以为是的方案往往是最明显的低级方案。运用头脑激荡法、专家小组、团队和标杆瞄准等等方式，可以获得更多的方案。 方案选择主要根据拥有的资源条件、可能获得的绩效以及可行性等方面进行选择。选择也是有风险的。AIDOSE模型第六步：实施 实施步骤的六个关键行为 凡事预则立，不立则废完整的问题解决者缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”——缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”——对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。。。，何必为这事伤脑筋？”迫切感 目标意识－使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法 问题意识的培养事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报 问题的收集收集问题的资料 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？ ——若有，是谁拥有资料？ ——要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料 ——若是，会用什么方法？ ——为什么用这方法？ ——由谁去进行？ ——时间及金钱上是否有制约？