大型国有产业集团管理变革——华谊集团管控的实践 上海华谊（集团）公司 总裁刘训峰 二、企业集团管控架构的确定 三、华谊集团管理创新探索 目录 华谊集团概况 历史沿革 集团概况 上海化学工业局 1996 前身 1995 12月28日改制为： 上海化工控股（集团）公司 与上海医药局联合重组改制为 上海华谊（集团）公司 历史沿革 上海华谊（集团）公司前身是上海化学工业局 产品曾涉及45个行业，65个小类，近万种产品种类 企业总数曾达1238家，员工总数达15万人 所属企业分布于上海各区县 历史沿革 集团概况 组织架构 上海氯碱化工股份有限公司（发行AB股） 双钱集团股份有限公司（发行AB股） 上海三爱富新材料股份有限公司 上市公司 集团概况 经济效益稳步增长 （单位：亿元） 集团概况 盈利能力不断提升 （单位：亿元） 集团概况 减排823吨 削减36.3% 万元产值能耗 工业二氧化硫排放量 工业废水排放量 减排4533吨 削减54％ 下降29.7％ 折合标煤98万吨 节能减排成效显著 集团发展 中国企业500强 集团目前排名 中国制造业500强 上海企业100强 上海制造业50强 集团概况 集团品牌 “双钱”轮胎 “白象”电池 “飞虎”油漆 “回力”胶鞋/轮胎 “申峰”烧碱 “扇牌”洗护用品 集团概况 基本形成： 吴泾基地高端升级 上海化工区集聚发展 吴淞基地战略转型 的发展格局 “一个华谊，全国业务”布局 在上海 基地布局 吴泾基地高端升级 基地布局 建设以循环经济为特征的煤基多联产化工示范基地和以产业化为目标的国际化开放式技术研发基地。 2007年10月1日，胡锦涛总书记视察华谊集团吴泾基地。 上海化工区集聚发展 与跨国化工企业产业链形成上下游一体化，打造华谊新材料生产基地 ABS装置 华胜三期 基地布局 吴淞基地战略转型 实现化工生产向服务业转型 基地布局 在全国:上海以外数十家工厂,销售覆盖全国. 在全球:进出口额17亿美元. 基地布局 投资75亿元，建设60万吨/年甲醇、50万吨/年醋酸、30万吨/年醋酸乙酯和码头、铁路、热岛等公用工程 引进跨国公司投资11亿元用于建设配套项目空分及污水处理装置； 2012年4月27日实现全面开车。 在安徽无为——安徽华谊产业园一期 基地布局 安徽无为一期煤化工基地中央控制室 安徽华谊产业园一期 基地布局 双钱安徽回力PCR小车胎项目 与米其林公司共同投资建设年产1500万条回力高性能半钢丝子午线轮胎项目。 首条轮胎已于2012年3月28日成功下线，今年下半年将实现规模化生产。 基地布局 与杜邦、阿科玛等世界知名企业合作，已建设成为中国最大的含氟化学品生产基地。 在江苏常熟—— 基地布局 建设250万条载重胎和工程胎生产基地。目前，该基地产能达430万条，已成为全球单厂产能最大的轮胎制造基地。 在江苏如皋—— 基地布局 已建设成为西南地区最大规模的轮胎生产基地。 在重庆—— 基地布局 与神华集团、鄂尔多斯亿利资源集团合资建设了年产40万吨PVC、40万吨烧碱及配套工程生产基地。 引进战略合作伙伴，转让了内蒙古昊盛煤业有限公司部分股权。 成功收购了内蒙古万豪公司70%股权，进一步巩固集团在氟化工行业的领先地位。 在内蒙古—— 基地布局 企业集团管控架构的确定 企业集团存在的意义 创造价值！ 集团不与企业争利企业不与集团争名 如何建立一个 真正的集团公司 基本前提 因此， 要建立与集团战略转型相一致的管控组织 要提高集团的组织能力和干部的责任意识 世界500强投射出的集团战略变迁 顶层设计式战略才能带来价值战略性最大化 必须不断创新企业发展思路和经营哲学 做产业组织者胜，做产业从属者衰 深层利润式企业崛起，拼组式利润企业陨落 成功企业不仅要有集团战略，还需要有产业链战略、供应 链战略，乃至生态链战略等 在宏观波动中冲浪式发展 长周期、多调整、高弹性成为企业战略制胜的战略基因 集团整体层面战略 基本战略 愿景、使命、价值观 战略原则 战略思考 集团战略体系 各业务单元层面战略 发展模式 资本运作 产业组合战略 横向战略 集团能力建设 三层次集团战略： 总部组织战略 总部能力建设战略 发展战略 发展平台 发展动力 发展路径 商业模式 发现利润区 构建盈利模式 构建生态链 职能战略 管理类 业务类 辅助类 指挥与统筹者 最高纲领与总体原则 落实与配合者 行政性公司与集团公司的区别 集团总部职能与定位的变迁 总部定位的变迁 总部功能的变迁 投融资中心决策中心服务与监控中心 投融资中心，决策中心服务与监控中心 宏观调控中心 价值创造中心 变革与制度输出中心 1、监督与出资人管理 2、功能集中与服务 3、业务整合与内部交易 4、能力与制度建设 5、横向管理 6、重大机遇与增长空间 7、创造价值平台