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2、岗位职责由人力资源部会同各部门主管必要时修改。
二工作评价
（一）、年度考核
依据岗位职责，结合员工医德医风、职业道德、业务能力、工作成绩、科研教育及等方面进行具体考核。
医院每年一次或在必要时对员工进行工作评价考核。
考核结果保存在员工档案中，并作为职称晋升、职务聘任、工资晋级、评先评优的依据。
人力资源部负责做好每年全院职工年度考核评价的具体工作，并报上级主管部门备案。
（二）、各部门组织各类考核
1、科教科组织各专业、各岗位医务人员“三基”考核；
2、医务科组织医师定期考核；
3、护理部组织护理人员定期考核。
人员配备规定
1、各部门负责人按一定的人员配备方法，在每年10月底制定下年度本部门人员配备计划，上报人力资源部，并报院党委会议讨论通过，编内人员编制报卫生局、人事局审批。
2、制定计划时，应考虑下列因素：
（1）、医院宗旨。
（2）、医院发展规划。
（3）、服务对象——患者及其需求。
（4）、医院所提供的服务项目。
（5）、医疗技术。
（6）、国家相关的法律、法规。
（7）、有关科室近年来人员增加数与工作量增加数的比率分析。
3、申请计划内容主要包括：
（1）、所要求的员工的专业和数量。
（2）、岗位所要求的职称资格。
（3）、申请理由。
4、定期评价计划的有效性，并进行审核和修改，保持有效。
5、定期监测人员的真实配备情况，并根据需要作适当调整。
人才梯队建设计划
为深入贯彻落实科学发展观，促进医院的可持续发展，避免人才断层，现结合医院岗位设置方案和专业技术人员聘任管理制度、学科带头人选聘制度等文件，制定卫生专业技术人才梯队建设计划，构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力，实现医院快速高效发展。
一、人才梯队建设层次
卫生专业技术人才分为成长型人才、骨干型人才、专家型人才，分别对应初级职称、中级职称、高级职称人员。
（一）成长型人才管理：对于临床中、初级医师，必须按规定完成临床住院医师规范化培训，并取得住院医师规范化培训合格证，或者按照医院《青年医师规范化培训方案》，完成医师轮转计划内容并考核合格。护理、检验、药剂等其他卫生专业技术人员，均应纳入规范化培训，取得相应的职业资格和中级职称的任职资格。医院鼓励此类人才在职攻读博士学位。
（二）骨干型人才管理：受聘中级或副高级职称的卫生专业技术人才，有重点地选派外出进修，掌握亚专科某方面的专业技术；同时，在上级医师的指导下，认真完成各项临床工作，提高业务水平；任期内，应争取开展一项以上的厅局级科研基金项目；应承担临床教学和培训工作一年以上，并考核合格。
（三）专家型人才管理：受聘高级职称的卫生专业技术人才、学科带头人或学术骨干，应开展某项新技术，争取开展省级及以上的科研项目。有侧重地开展学术交流，扩大学术影响力，主办省级以上继续教育项目或承办国家级继续教育项目。对于重点学科的高级职称人才，应争取成为硕士研究生导师或博士研究生导师、省级学术团体的副主委以上。
二、医院人才梯队培养体系
（一）设立人才培养专项基金，从人才引进、培养与培训、激励等方面给予支持。
1.按照《济宁市中医院人才引进与管理暂行办法》，做好人才的引进、使用与管理工作，完善人才引进制度，推动医院学科的建设与发展。
2.按照《济宁市中医院“金银花”人才培养计划》，选拔确定学术带头人，将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的学术骨干，推动医院学科快速发展。
（二）加强培训与交流，构建优秀合理的卫生人才梯队。
1.在职学位提升。医院鼓励、支持优秀青年骨干在职攻读学位，为取得学位人员报销博士培养费。
2.按照《济宁市中医院卓越医师培养计划》，加强对外合作交流。
3.按照医院《青年医师规范化培训方案》实施青年医师轮转，切实提高青年医师的业务水平和综合能力。
（三）充分发挥老专家、老教授的重要作用，依靠其丰富的知识和经验，发挥起“传帮带”的作用，为医院发展出谋划策。
（四）充分发挥学术委员会作用，指导并参与医院的医疗、教学、科研工作，指导并参与医院的人才选留、人才培养、学科建设及评估等工作，选拔优秀毕业生，为医院发展储备人才。
（五）加强管理干部的培养，为卫生技术人才梯队建设做好服务。
三、人才职称比例
学科的人才比例应符合岗位设置的指导比例。
四、人才年龄结构
重点学科人才的年龄结构参照1：2：4的比例进行发展和培养，即每名45岁以上的学科带头人配备2名30-45岁的骨干型人才和4名30岁以下的成长型人才。医院对关键部门和关键岗位的人才配备和培训情况，应进行重点规划，加强培训力度或加大配备比例。
五、各科室每年年终总结和计划时，应向医院报告人才发展和培养计划，每5年做学科人才梯队建设和发展规划。
人力资源配置原则及规定
人力资源管理要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。医院的人力资源配置既要讲求效率与公平，同时又要以人为本，提高服务质量，体现医院作为医疗机构的社会公益属性，特制定以下人力资源配置原则及规定。
一、能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。医院岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
二、优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
三、动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
四、内部为主原则
一般来说，医院在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在医院内部建立起人才资源的开发机制、使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本单位的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成医院发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要
