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本篇论文主要涵盖了以下几个方面：
第一部分：攀钢改制的背景
这一部分讲了攀钢的发展情况，各个方面的优势，存在的各
种问题。在当前，面临的有利面和不利面，以及今后工作的重点。
第二部分：攀钢的改制过程
一、攀钢(集团)整体改制框架结构设计
改制的目的：是以资产为纽带，建立高效运营的母子公司体
制，走大公司、大集团的发展路子。
改制的基本原则：确保国有资产的保值增值；制度创新、管
理创新、技术创新并举，改制、改组、改造和加强内部管理相
结合；总体设计、分步实旖、平稳过渡、大胆探索、重点突破，
正确处理改革、发展和稳定的关系。
改制的组织结构选择：攀钢反复比较了国有独资公司、多
个股东持股的有限责任公司、股份有限责任公司三种组织结构的
利弊， 结合客观外部大环境和攀钢的具体实际情况，选择了多
个股东持股的有限责任公司作为攀钢整体改制的组织结构形式。
法人治理结构的设计：依据权力机构、决策机构、执行机
构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 公司攀
钢(集团)公司的法人治理结构由股东会、董事会、经理层和监
事会组成。以相互制衡为出发点，设计董事会、经理层和监事会
的成员组成、权力责任范围及工作方式。
二、攀钢内部股份制改造的分步实施过程
为了为母公司攀钢(集团)的整体改制积累经验，93年以
攀钢(未含攀矿)、十九冶、攀矿公司为发起人， 以定向募集
方式设立了攀枝花板材股份有限责任公司。96年11月，板材股
份公司改定向募集为向社会公开募集， 以缩股方式在深圳证券
交易所上市，创下当时全国上市公司三个之最，共募集资金0．85
亿元。板材公司的上市是攀钢踏进资本市场的第一步， 成为攀
钢在资本市场上的“虹吸管”。
为实现攀钢的海外扩张，与国际市场接轨，第二步， 攀钢
开始筹画以攀钢烧结厂、炼铁厂、提钒炼钢厂、初轧厂、轨梁厂、
线材厂、氧气厂、动力厂、热电厂、销售处、西昌轧钢厂的全
部资产和攀钢在板材公司的65．12％的股权组成的攀枝花钢钒股
份有限公司在香港联交所上市，为此，攀钢做了一系列的工作，
资产评估、资产重组、股份制改造等。在97年7月成立了钢钒
公司，并且通过了上市报批和联交所聆讯，正当上市之机，一场
突如其来的东南亚金融危机，使上市成为泡影。
为进一步促进母公司的机制转换，减轻集团的债务负担，在
发行H股不现实的情况下，攀钢选择了再次增发A股，攀钢将原
拟注入钢钒公司的资产转而与上市的板材公司的资产进行资产重
组，以板材公司增发A股资金定向向母公司购买，98年9月板
材公司发行、配售A股，共募集资金9．41亿元。成功实现了“以
小吃大”。
三、改制后攀钢的内部管理
改制后，攀钢加强了内部的管理。面临着资金紧张、市场形
势严峻、效益形势严峻等多个困难，攀钢不等不靠，牢固树立
向管理要效益、向科技要效益的观念，抓住成本这个关键不放
松，把目标考核和成本否决相结合， 通过科技进步来实现成本
的下降。攀钢在资金、营销、人事用工制度上也进行了相应的
配套改革，使内部管理上了～个台阶，为攀钢实现持平不亏奠定
了基础。
第三部份：对攀钢改制的评价
一、评价改制使攀钢成功地从原有计划经济的模式中解
脱出来， 进一步适应外部宏观大环境的变化； 改制后的法人治
理结构使国有资产保值增值的力度增强：扩大了企业融资的渠
道，改善了原有的资本结构： 改制后的组织结构激发了企业的
活力；分流富余人员，放下了企业办社会的包袱， 使企业在激
烈的市场竞争中得以轻装上阵。
二、对攀钢进行资产重组的看法攀枝花板材股份公司
通过增发新股进行资产重组和企业兼并是强强联合，不是扶贫、
扶弱， 不是为了拯救壳资源。正由于此次资产重组，使板材公
司减少了市场交易成本， 产生管理协同效应，实现优势互补、
资源共享，公司的内涵发生质的变化， 板材公司才因此而有了
生产规模、工艺技术、市场营销等方面的区域领先优势， 在今
后的市场竞争才能长久地占领市场，形成多角化经营格局。
三、与其它资产重组的企业相比较，攀钢的改制给我们良好
的启示
在改制的过程中，国营企业不能一哄而上地进行股份制改
造， 也不能盲目推进，要注意结合企业的自身情况和外部条件
循序渐进；在相应配套的法律法规不完善、资本市场不健全的时
候，国企改制要做好资产评估，并且着力完善法人治理结构的制
衡，防止改制前后国有资产的流失； 上市公司要避免走入上市
即为筹资的观念误区，只有重视重组资产的整合，加强管理，练
好内功，才能保证上市的成功和企业今后的发展壮大；要依靠职
工群众把改革进行下去。
第四部份攀钢在后续发展中注意解决的问题
建立约束与监督机制， 以法人股东的多元化来为企业内部治理
结构的有效运转提供保障，建立有效的内部监督机稍；建立激励
机制，改革工资分配制度、干部任免制度，探索新的激励方式：
加强企业文化建设。
