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计划实施之初，我们研究了一些富于创新精神的业绩衡量系统的事迹。有关模拟装置公司的事迹报告讲述了针对不断改进业务进展速度的衡量方法。有关该公司事迹的报告还显示，它如何利用一份新编制的“公司记分卡”——它除了几项传统的财务衡量方法之外，还包含了以下的记分方法：涉及交货时间、制造工艺的质量和周期，以及新产品开发的效率。该公司负责提高质量和生产率的副总裁施奈德在一次会议上介绍了该公司运用记分卡的经验。在这项研究计划的前半期，各种建议纷至沓来，包括股东价值、对生产率和质量的衡量办法，以及新的补偿计划。但是，参加研究的人员很快就把重点放在了多方面记分卡上，认为它最有希望满足他们的需要。
集团讨论的结果是充实了该记分卡，使之成了我们所说的“平衡计分卡”。它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。几位参加研究的人在他们的公司内部对平衡计分卡进行了试点，他们向研究小组汇报了对平衡计分卡的接受情况和阻碍。l990年12月得出了结论，即这种统筹兼顾的衡量系统是可行的而且是有益的。
在《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛工商评论》l992年1月至2月一期)一文中，我们总结了小组的研究成果。当时，有几位高级经理与我们接洽，要我们帮助他们在他们的组织中实施平衡计分卡。由此便产生了新的一轮发展。两位老总——石水公司当时的总裁钱伯斯和FMC公司当时的执行副总裁(后来晋升为总裁)布雷迪在扩大该卡应用范围方面卓有成效。钱伯斯和布雷迪把记分卡看做不仅仅是一个衡量系统。他们两人都想利用这个新的衡量系统来传播新战略，并使自己的组织与新战略相衔接。这种新战略就是不再像历来那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。我们同钱伯斯和布雷迪，以及与其组织中的管理者的合作突出表明了使平衡计分卡中的各项衡量方法与组织的战略相衔接的重要性。虽然这貌似显而易见，但是实际上大多数组织，就连那些采用了新的绩效衡量系统的组织，也没有把衡量方法与战略相衔接。大多数公司都在努力提高现有过程的绩效——通过降低成本、提高质量和缩短反应时间——但却没有确认具有真正战略意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程的绩效就必须格外出色。于是，在我们发表于《哈佛工商评论》上的另一篇文章——《平衡计分卡的应用)(1993年9月至lo月)——中，我们论述了以战略上的成功为依据选择衡量方法的重要性。
1993年中期，诺顿担任了一个新的组织——复兴方案公司——的总裁。该公司的主要服务之一就是提供战略咨询，利用平衡计分卡作为工具，帮助各公司采纳和实施战略。该公司与吉米尼公司的联手为使大规模的改造计划吸收记分卡开辟了机遇。这些经验进一步改善了记分卡的种种战略衔接，表明跨越该卡四重面的20甚至25项衡量方法都能够传播和帮助实施单独一项战略。因此，这些战略衔接没有把众多的衡量方法视为必须仔细权衡利弊的复杂问题，而是使记分卡的衡量方法协调一致，形成一系列的因果关系。这些关系相互结合，共同展示了战略轨道——在重新培训雇员、信息技术以及富于创新的产品和服务等方面的投资如何显著提高未来的财务绩效。
这些经验显示，具有创新能力的总裁不但把平衡计分卡用来阐明和传播战略，而且用来管理战略。实际上，平衡计分卡已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。．除了最初的几家公司，包括布朗和鲁特能源服务公司(石水公司的母公司)和FMC公司外，我们还观察到了平衡计分卡在几家其他公司中的演变过程。这些公司我们将在全书中提到：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店和先锋石油(匿名的目的是为保守秘密)。现在这些公司的高级职员们把平衡计分卡用作核心的组织框架，以完成重要的管理过程：制订个人和团队的目标、进行补偿、分配资源、编制预算和制订计划，以及战略反馈和学习。在发表于《哈佛工商评论》(1996年1月至2月一期)上的第三篇文章——《把平衡计分卡用作战略管理系统》——中，我们总结了这些发展。
平衡计分卡向着一个战略管理系统的迅速演变使我们认识到，我们所领略的一切远远超过我们用几篇文章所能够传播堂。此外，我们还收到了许多请求，要进一步了解如何编制和实行平衡计分卡。源源不断的丰富而详细的实施经验，加上我们所察觉到的对额外信息的需求，促使我们撰写了本书。
虽然我们竭力使本书全面和完整，但是它仍是一份进度报告。在过去三年里，随着记分卡概念在越来越多的组织中扎根，我们看到了新的发展和应用。我们的希望是，本书中所报告的考察结果将有助于更多的管理者在自己的组织中启动和实施平衡计分卡计划。我们相信其中许多组织将是进行革新的公司，就像我们在过去五年中有幸向其学习的那些公司一样，它们将进一步发展记分卡的结构和用途。因此，也许不出几年，读者就可望见到《平衡计分卡(续)》。
在我们的此次知识旅行中，我们显然欠下许多帮助过我们的人士和组织的情义，其中包括FMC公司、石水公司和模拟装置公司的经理和项目负责人。我们但愿能够对如下公司的经理们直呼其名地致谢：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店、先锋石油等。但是为保密起见，我们不能这样做。所有这些经理通过其领导和行动表明，平衡计分卡怎样才能成为组织管理系统的基石。
复兴方案公司的许多职业人员与其顾客合作，扩大了平衡计分卡的应用和范围，他们的努力也使我们受益匪浅。特别是迈克尔’康特拉达和丽贝卡·斯坦福特将形形色色的客户的经验合成为公司内的一个活生生的知识体系。劳拉·唐宁和玛丽萨．亨德里克森向我们显示了如何在非盈利的环境——麻省残疾人奥运会——中应用平衡计分卡。他们为此花了许多心血。复兴方案公司的两位创建者哈里·拉斯科和戴维·鲁宾帮助我们将实施范围扩大到以科技为基础的解决方案，包括第十一章所讲述的战略反馈和学习系统。这一扩大使我们能够使记分卡概念在许多组织的会议、信息系统和El常生活中开花结果。我们同吉米尼咨询公司的关系，特别是弗朗西斯·圭拉特的支持，为把记分卡概念扩大到复杂的改造过程之中创造了进一步的机会。通过这一切职业伙伴关系，我们发现了永求进取的学习组织的真正含义。
有几个人在本书编撰过程中起了重要作用。哈佛商学院出版社长卡罗尔．佛朗哥始终给予了热情鼓励和编辑上的帮助。我们的编辑霍利斯．海姆布施就初稿和以后的草稿提出了非常宝贵的和富于洞察力的意见，使本书的构思和内容得到很大改进。娜塔丽·格林伯格像往常一样呕心沥血，进行了全面的校订，使我们多方受益，譬如纠正了我们喜欢重复的倾向。芭芭拉·罗思高有效地管理了出版过程，并出色地指导了美工和编辑工作，从而使本书如期出版。复兴方案公司的洛丝·菲兹帕特里克把我们潦草的手写笔记和龙飞风舞的数字及图表整理成漂亮的最后手稿，这对我们是莫大帮助。在许多次重复和润色过程中，她的耐心都是
力量的源泉。对所有这些人，我们说声谢谢大家。
罗伯特·s．卡普兰和戴维·P．诺顿
1996年2月于波士顿和林肯
第一章信息时代的衡量与管理
假设你走进一架新式喷气飞机，只见到一台仪表，那么同飞行员进行如下交谈后，你会有何感想
问：你只用一台仪器来操纵这架飞机，这使我感到吃惊，它是测量什么的
答：空速。我这次飞行实际上是搞空速。
问：这很好，空速当然看来是很重要的，但高度呢如果有一台测高仪难道不会有帮助吗
答：我最近几次飞行都是测高的，我在这方面已很擅长。现在，我必须集中精力搞好空速。
问：可是，我注意到你连燃料表都没有，难道燃料表没有用吗
答：你说得对，燃料很重要，但我没法同时搞太多的东西。因此，这次飞行我只测量空速。等我测定了高度和空速之后，我打算在今后的几次飞行中集中精力测油耗。
经过这次交谈，估计你是不会坐这架飞机的。即使这位飞行员把空速测得格外好，你也会担心飞机会撞在高山上或者燃料用尽。这样的一次谈话显然是幻想，因为没有任何一位飞行员会在拥挤的航线上只靠一台仪器来驾驶像喷气飞机这样复杂的运载工具。技术娴熟的飞行员能够为驾驶飞机处理许多仪表提供的信息。但是在复杂的竞争中驾驭今天的企业起码与驾驶一架喷气飞机同样困难。我们为什么要相信：经理们指导自己的公司不需要一整套仪表呢管理者象飞行员一样，只有掌握了有关环境和业绩方面的许多仪表，才能监测航程，以获得未来的出色成果。
平衡计分卡为管理者提供他们获得未来成功所需要的仪表。今天，企业的竞争环境十分复杂，以至极有必要细致了解其目标及实现目标的方法。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为一整套的业绩衡量方法，这些方法为战略衡量和管理系统提供了框架。虽然平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标。该卡从四个方面综合衡量企业业绩，这四个方面包括财务、客户、内部经营过程和学习与成长。记分卡使各公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。
在信息时代竞争
各家公司正处于沧桑巨变之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争。从1850年到l975年的工业时代里，各家公司的成败要看其能否捕捉到规模经营所带来的利润。技术固然重要，但成功最终属于这样的公司：它们能使技术融入实际资产中，这种技术资产使企业获得了大批量生产标准产品的能力。
在工业时代里，财务控制系统在像通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以实现和监督资金和实物资本的高效配置。像利用资本回报率这样一项综合性的财务衡量方法，既能引导公司的内部资本物尽其用，又能监督各经营部门使用资金和实物资本为股东创造价值的效力。
但是20世纪最后几十年出现了信息时代，使工业时代竞争中的许多基本概念变得过时。单靠把新技术引进实物资产之中和出色地管理资产和负债比倒，各公司已不能获得持久的竞争优势。
同制造业公司相比，信息时代对服务业的影响更大。许多服务性企业，特别是运输、公用事业、通讯、金融和保险业中的公司，几十年来一直存在于舒适的非竞争环境中。这些公司在进入新领域和给自己的产品和服务定价方面很少有自由。作为回报，政府管制部门保护这些公司，使其免受效率可能更高或更富于创新精神的竞争对手的侵害。这些公司的定价也使这些公司的投资和成本获利丰厚。显然，在最近20年里，全世界服务业公司纷纷摆脱管制并实现私有化。信息技术造就了工业时代被严加管制的服务业公司“毁灭的种子”。
对于制造业和服务业公司两者来说，信息时代的环境决定了，要想在竞争中获胜，必须具备新的能力。对于一家公司来说，同对实物和有形资产的投资和管理相比，对其看不见、摸不着的资产的运用和开发的能力要重要得多。无形资产能够：
■发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
■提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望；
■以低成本和高质量提供定做的优质产品，并提供因人而异的服务；
■调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反应时间。
■运用好信息技术、数据库和信息系统。
新的环境操作
信息时代的企业建立在一系列操作假设的基础之上。
通用性
工业时代的企业竞争优势是通过技能的专门化获得的，这些技能包括制造、采购、经销、营销和科技开发。这种专门化产生巨大的好处。但随着时间推移，一味追求最大限度的专业化导致效率的严重缺乏，部门间的推诿扯皮和反应过程的减慢。信息时代的企业采用跨越各项传统业务功能的通用的业务程序。它把专门知识的专业化特点同一体化经营程序的快速、高效和优质相结合。
与客户和供应商的联系
工业时代的公司在其交易中与客户和供应商保持着距离。信息时代使当今的企业能够将供应、生产和交货等过程一体化；这佯一来，经营就是由客户的订单引发的，而不是由生硬的推销产品、服务和生产计划使然。一体化系统以客户的订单为起点，向上游工序追溯到原料供应商，它使企业的所有单位都能实现成本费用、质量和反应时间等方面的巨大改善。
待客因人而异
工业时代公司的兴旺发达靠的是提供低成本但标准化的大路产品和服务。回想一下亨利·福特的名言：“顾客可以随心所欲地选择(汽车的)颜色，只要是在黑色中挑选就行。”一旦顾客满足了自己对衣食住行的基本需求，他们就想以较为个人化的方式满足其它奢望。信息时代的公司必须学会向形形色色的顾客提供因人而异的产品和服务，但又不像通常那样，因多品种、小批量经营而遭受损失。
全球规模
国界不能够阻止来自高效率、反应灵敏的外国公司的竞争，要想获得新的产品和服务，就得进行大量投资。因此，全世界的顾客都必须提供足够的报酬。信息时代的公司必须把全球出击的经营战略和高效率的竞争，同照顾具有地方特色的顾客的敏感的经营能力结合起来。
革新
产品的寿命周期继续缩短，一种产品在一个时代的竞争优势不能保证该产品在下一技术发展和竞争阶段中继续保持优势。在技术革新迅速发展的产业中，参与竞争的公司必须善于预测顾客未来的需要，并设计和推出全新的产品和服务，以便在高效率经营和服务过程中迅速采用新的产品技术。即使是产品寿命周期相对较长的产业中的公司，继续提高其工艺和产品性能对确保企业长盛不衰来说也至关重要。
知识员工
工业时代的公司使得两类雇员之间泾渭分明。知识特权阶层——经理和工程师们——运用其技能设计产品和工艺，选择并管理顾客以及监督日常营业。第二类人员则实际生产产品和提供服务。这支直接劳动的职工队伍对工业时代的公司来说是一个主要的要素，但他们只利用自己的体力，而不利用脑力。他们在白领的经理和工程师的直接监督下完成任务和生产过程。20世纪，自动化程度的提高使企业中发挥传统劳动功能的人员所占比例下降，而竞争的要求使发挥分析功能——工程设计、营销、管理和行政——的人员人数增加。就连仍然进行直接生产和直接提供服务的个人，其有关如何提高质量、降低成本费用和缩短生产周期的意见和建议，也得到了重视。正如福特汽车的一个修理厂厂长所言：“机器是为自动运转而设计的，职工的任务是思考和解决问题、确保质量，而不是看着零部件生产出来。在这里，职工被看成为问题的解决者，而不是可变成本。”
如今，所有雇员都必须凭借自己的知识和所能提供的信息来贡献其价值。对增加每个雇员的知识进行投资、管理和加以利用，这对信息时代的公司来说，已变得至关重要。
随着一个个企业为将来的竞争成功而努力进行自我改造，它将需要各种各样的改进建议：
