业绩管理体系设计方案 北京·太和顾问 总则 业绩管理设计的工作流程 诊断和职责澄清 所有高层、中层和部分基层员工的访谈 根据访谈，分析公司现状，发现存在的问题，提出诊断报告 基准职位职责澄清和职位说明书编写 基于前期中玻的项目成果，明确公司级业绩指标 进行公司业绩指标与部门的关联度分析 对公司业绩指标进行逐级分解，建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标 根据部门和基准职位的业绩指标，设立部门和基准职位的业绩目标 建立基准职位的业绩合同 根据薪酬结构的设计结果，将业绩考评结果与薪酬挂钩 出台业绩管理手册 签定各职位的业绩合同 业绩管理体系宣贯 根据业绩指标和目标，制定部门和各职位的工作计划。 开始第一个业绩管理周期 业绩评估 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行——业绩管理 主要内容 业绩指标设计 业绩指标设计——设计思想 目标管理 平衡记分卡 KPI＋GS 业绩指标设计——目标管理 由管理大师彼得·德鲁克1954年提出，被称为是“管理中的管理” 他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 目标管理的特点 强调“参与式管理”，“目标－手段”链 强调“自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力 促使放权 注重成果 目标管理的基本过程 建立系统的目标体系（目标－手段链） 设立目标 组织执行 检查和评估 目标管理(Managed By Objective,MBO)