外购物资和劳务是构成**股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。 本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。 由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚。 4.1 明确采购类别划分原则 4.2 定义采购类别 4.3 建立采购数据库 4.4 分析供应市场 4.5 SWOT分析 数据库设计的目的 记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据 对于**集团来讲，尽可能集中采购量是当前必须的工作。它可以充分利用扩大了的采购量，极大增强目前有限的购买力。这一点对于处于不断扩张之中的企业尤为重要：一方面，它可以为扩张建立良好的管理基础；另一方面，也可以据此与供应商确定较为紧密的战略关系。 集中采购量对于**集团有三个层面上的含义： 充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购； 基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量； 减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。 在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实现： 原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）； 器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术部门的员工对目前的采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）。 针对某些尚未实现市场化的产品（如电力），**需要从特殊的角度对这些采购项目的采购战略进行设计。可以从以下角度设计相应的采购战略： 利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。例如，作为基础公用设施之一的电力，就可以从促进国民经济发展的角度，要求政府保持或适当降低电价，以促进当地经济的发展（参见《电力采购战略设计》）。而采用这类采购战略时，通常可以考虑的沟通方式是，联合当地主要的几家企业（他们必须是用电大户！），共同做政府的工作，促使政府对电力企业施压，降低或保持电价。 考虑自制还是外购的战略，或者进行纵向整合。针对重要的战略物资的采购，若供应市场不能满足自身发展的要求，可以从战略的高度考虑，是否需要收购供应这些战略物资的企业；而相反，对于不重要的采购物资，则可以考虑外包的方式。 采用联合优化。特别对于关联企业的交易，若它不能实现市场价的运作，则在分析其具体经营状况的基础上，通过经营管理指导（如对建运公司的运输模式与线路优化以降低运输成本）降低成本，最终实现市场化的运作。