整合过程

对金融学家和交易商来说，价值创造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能创造价值，因为公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的基本要素以及整合过程中可能出现的问题。

整合过程的基本要素


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1．内部情况和外部氛围
管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围，创造良好的氛围可以解决整合过程中出现的大量问题。

2．战略能力转移
通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们很难被模仿，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是依赖那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出高价购买了。
战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。

3．改进竞争地位及改善经营成果
两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造是在收购后才开始的，价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移可以促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑态度的人都能够相互合作。

整合过程出现的典型问题
1．内部情况和外部氛围
管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围，创造良好的氛围可以解决整合过程中出现的大量问题。

2．战略能力转移
通过收购来提高竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们很难被模仿，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是依赖那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出高价购买了。
战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。

3．改进竞争地位及改善经营成果
两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造是在收购后才开始的，价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移可以促使两个组织提高其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑态度的人都能够相互合作。

整合过程出现的典型问题
1．理想和现实的差异
事实上，不管多么仔细地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。不过由于各个群体存在利益的不同，要承认并接受这种差异并不容易。

2．价值观破坏
收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司，有时甚至也会波及收购方。因此，如果对于价值观破坏这一问题没有处理好，会使双方都受到伤害，从而对收购整合的结果产生不利的影响。

3．领导人空缺
收购发生后，员工流失是很正常的。要留住员工，不应只是留住他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了经营管理层。因此，收购发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时间，以保证工作的正常进行。
影响整合方法的因素

影响整合方法的因素很多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司还是家族式公司、公司运行良好还是处于困境并需要进行转变。除了这些因素外，有两种管理决策对整合方法的形成至关重要。
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