2021年 中建八局项目经理培训 强化基础能力 狠抓项目管理 目 录 第一部分 中建集团项目管理重点 第二部分 中建八局项目管理重点 第三部分 如何做好八局的项目经理 中建集团 “一创五强”奋斗目标 当前及今后一个时期，集团发展必须聚焦“一创五强”目标 创建具有全球竞争力的世界一流企业 价值创造力强 国际竞争力强 行业引领力强 品牌影响力强 文化软实力强 中建集团 高质量发展 新签合同额近 3.20万亿元 全球最大的投资建设集团 同比增长11.6% 《财富》世界500强第18位 营业收入接近 1.62万亿元 同比增长13.7% 《财富》中国500强第3位 449.4亿元 利润总额近 ENR“全球承包商250强”首位 同比增长7.3% 注：ENR为《工程新闻记录》,全球工程建设领域最权威的学术杂志。 中建集团 工程项目管理 加强项目精细化管理，抓好项目团队尤其是 关键岗位建设，抓好施工组织、技术质量、安全 生产管理，全面提升项目履约水平。 让安全成为中建最响亮的名片 让质量成为中建最响亮的招牌 第一部分 第一节 中建集团项目管理重点 · 疫情防控 · 166战略举措 · 对标世界一流 ·11233管理要点 · 生态环保治理 · 农民工工资管理 1.1 中建集团项目管理重点 （一）疫情防控 1月28日，中建集团应对新型冠状病毒感染肺 炎疫情防控工作视频会议上要求：以对党和人 民高度负责的责任感和使命感，全力组织、科 学安排、严格管理，助力打好打赢疫情防控阻 击战。疫情就是命令，防控就是责任。 要准确把握疫情防控形势的长期性、复杂性、 反复性，对防控责任再落实，对防控漏洞再排 查，对防控重点再加固，巩固拓展常态化疫情 防控成效。 1.1 中建集团项目管理重点 （二）“166”战略举措 “166”战略举措是集团当前和今后一个时期都必须坚持落实的重大发展部署 一个提高，是指进一步提高政治站位，坚决维护习近平总 书记党中央的核心、全党的核心地位，坚决维护党中央权 威和集中统一领导，坚决贯彻党中央、国务院决策部署； 六个致力，是指致力实现高质量发展、致力创新驱动发展、 致力服务国家战略、致力深化国企改革、致力加快转型升 级、致力党的领导融入公司治理； 六个专项，是指深化巡视整改、加强科技创新、清理低效 无效资产、提升基础管理、推动信息化建设、狠抓安全生 产专项行动。 1.1 中建集团项目管理重点 （三）对标世界一流 习近平同志在党的十九大报告中指出，深化国有企业改革，发展混合所有制 经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。作为国资委选定的十家央企之一， 中建集团积极推进战略研究和谋篇布局，全面开启创建世界一流的新征程。 第一，要深刻理解集团“创一流”内涵。 第二，要积极践行集团“创一流”战略。 第三，要加速推进管理模式升级。 1.1 中建集团项目管理重点 （四）“11233”管理要点 即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全 过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件 （以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体 系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目 部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提 升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项 目管理科学化。 1.1 中建集团项目管理重点 （五）生态环保治理 中建集团2020年工作会议上指出：要坚决抓 好生态环保 持续完善组织、制度、责任、监管等四个体系 有效管控扬尘、噪音、废固等常见易发问题 杜绝生态环保重大违法违规及社会舆论事件 1.1 中建集团项目管理重点 （六）农民工工资管理 中建集团贯彻落实保障农民工工资支付条例推进会上提出：只有做好农民工工资 支付工作，切实维护农民工权益，才能进一步巩固企业发展所需的劳动力基础。 要求：劳务实名制管理要全覆盖，农民工工资支付监管全覆盖，牢牢守住不发生 群体事件的底线，紧紧抓住法治这条主线。 第一部分 第二节 中建集团项目管理体系 · 项目管理的定义 · 主要内容 · 误区 ·现状 · 目标 · 方针 · 要点 1.2 中建集团项目管理体系 （一）项目管理的定义 学术性定义——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的 专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 实用性定义——为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订 计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。 企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合 性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。 1.2 中建集团项目管理体系 （二）项目管理的主要内容 ——项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年 及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、 质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。 ——项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项 目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要 素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。 ——中国项目管理知识体系：1993年，中国优选法统筹法与经济数学研究会项 目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系 （C－PMBOK）。 1.2 中建集团项目管理体系 （二）项目管理的主要内容 ——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、 九个领域、四十二个要素及多个主体。 ——两个层次：企业及项目部； ——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施、收尾； ——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束； ——九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风 险、沟通、采购、综合； 1.2 中建集团项目管理体系 （三）项目管理的误区 ——项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力； ——项目管理是项目管理部门的事； ——项目管理是项目部的事情； ——项目管理效益不好，及因为企业内部“小偷”太多； ——项目管理一放就松，一紧又无活力； ——项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包； ——所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表； ——项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键； ——项目管理成效不显着是因为没有采用先进的项目管理技术或软件； ——项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味； ——项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的； ——有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。 1.2 中建集团项目管理体系 （四）项目管理的现状 ◆ 优点多，优势少； ◆ 制度多，落实少； ◆ 表面大，合力小； ◆ 企业的项目管理应综合化、流程化， 但趋于专业化、表面化； ◆ 项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化； ◆ 项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈； ◆ 社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓； ◆ 企业强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象较多。 1.2 中建集团项目管理体系 （五）项目管理的目标 1）项目管理基本目标 单个项目的目标；工程建设企业的目标。 2）中建集团项目管理的目标； 项目管理目标通常包括：①项目利润率、项目成本降低率；②单位建筑 面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；③进度指标； ④质量控制指标；⑤安全生产指标；⑥环保控制指标等。 企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按 年度进行必要的更新。 特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段 性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履 行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。 1.2 中建集团项目管理体系 （六）项目管理方针 法人管理项目：项目管理的基础模式，企 业的项目管理策划，企业层级与项目部的 责任及相互关系。 系统化管理：按系统管理方法，以流程管 理为手段，实现项目全过程管理。 持续改进：积累经验与知识，改进制度， 优化体系 相关方满意：建设方、企业员工、建设工 人、分供方 1.2 中建集团项目管理体系 （七）项目“11233”管理要点 一个核心——以成本管理为核心； 从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。 通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管 理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目 收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。 1.2 中建集团项目管理体系 （七）项目“11233”管理要点 二层管理——明确了企业和项目部二个层级的管理职能： 企业层级9个方面的必要管理职能与事项：投标、合同、组织、服务、 控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项； 项目部18个方面的必要管理职能与事项: 合同、计划、组织、资金、设 计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量 管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八 类共41项。 1.2 中建集团项目管理体系 （七）项目“11233”管理要点 三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书； “项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能 部门、项目部执行的纲领性文件； “项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能 权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件； “项目部实施计划”由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、 合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件 是项目管理体系有效运行的基础。 1.2 中建集团项目管理体系 （七）项目“11233”管理要点 三个基本报告——项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告； “项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企 业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核； “项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履 约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作； “项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理 向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管 理运行效果的过程反映。 目 录 第一部分 中建集团项目管理重点 第二部分 中建八局项目管理重点 第三部分 如何做好八局的项目经理 第二部分 第一节 施工管理标准化 · 项目策划 · 实施计划 · 施工准备 ·产值管理 · 计划管控 · 收尾管理 · 竣工验收 2.1 施工管理标准化 （一）项目策划 项目策划也称为一级策划，是在接受项目中标信息后，由企业层级根 据项目概况和目标编制项目管理策划任务书，二、三级单位相关部门根据 任务书内容编制项目管理策划书，经过各业务系统专项审批后汇总成为项 目策划书。针对二级单位重点工程应召开总经理办公会，对策划书的完整 性、适宜性进行研讨、审批、定案。 项目竣工前6个月各主管部门要组织开展竣工策划。 2.1 施工管理标准化 （一）项目策划 ◆ 局总部联合各部门及局级专家每年组织20次局级重点工程策划。 ◆ 二级单位组织分公司级重点工程策划。 ◆ 三级单位组织一般项目策划。 2.1 施工管理标准化 （一）项目策划 ◆ ◆ 编制项目策划任务表 投标工程量清单差异及盈亏分析表 ◆ ◆ 项目施工现场情况调查表 分包选择策划 ◆ ◆ 项目管理目标 物资采购策划 ◆ 项 ◆ 项目管理授权书 机械设备选择策划 ◆ 目 ◆ 项目部管理岗位人员配置表 临建及办公配置策划 ◆ 策 ◆ 项目重难点分析 项目税收策划方案 ◆ 划 ◆ 项目进度及重大关键节点梳理 成本控制策划 ◆ 内 ◆ 项目设计策划 保密策划 ◆ 容 ◆ 科技推广及技术研发策划 职业健康安全风险识别预防策划 ◆ ◆ 重大技术方案策划表 环境与信用管理策划 ◆ ◆ 合同风险识别表 绿色施工策划 ◆ ◆ 党建联建及教育培训策划 智慧工地策划 ◆ 项目部文化建设策划表 2.1 施工管理标准化 （二）实施计划 项目实施计划也称为二级策划，开始于一级策划交底后2天，由项 目部管理人员根据项目管理策划任务书组织分工并按编制实施计划任 务表单，三级单位各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核， 不符合的进行修改、完善，项目经理将各专项计划进行汇总形成完整 的实施计划，并上报至三级单位生产副经理审批。 2.1 施工管理标准化 （二）实施计划 最新要求： 开展分阶段策划，在各分部工程开始1个月前针对地基与基础、主 体施工、装饰装修等过程开展分阶段策划，根据情况调整策划书内容。 开展策划后评估，在下一阶段策划前，对前序策划的执行情况进 行后评估。 注：所有策划内容包括但不限于以上策划内容，可根据项目实际情况增加、细 化需要内容。 2.1 施工管理标准化 （二）实施计划 ◆ ◆ 《项目部实施计划》编写任务表 施工平面规划方案 ◆ ◆ 项目概况及管理目标 项目创优及质量管理计划