本建设思路包括如下几部分：
问题的提出；
设立怎样的组织才能体现华冶钢铁集团有限公司核心竞争力；
建设华冶钢铁集团有限公司大人力资源管理体系；
华冶钢铁集团有限公司人力资源管理建设规划；
华冶钢铁集团有限公司人力资源管理制度建设；
华冶钢铁集团有限公司人力资源管理业务流程建设。

一、问题的提出
1、公司战略发生重大调整和规模扩张时，业务管理体系对组织管理、权责划分体系、人力资源操作平台提出了挑战。基于华冶钢铁集团过往组织管理、权责划分体系、人力资源管理的相对空白，组织管理、权责划分体系、人力资源管理严重滞后于公司整体战略发展，已经成为制约华冶钢铁集团发展的瓶颈。设计怎样的组织架构、管理权责才能体现集团核心竞争力，才能从根本上解决集团化发展过程中产生的总部和分子公司的管理矛盾；如何建设华冶钢铁集团有限公司人力资源管理体系，并形成合理的建设规划、制度规划、业务流程规划，才能在几个月乃至半年的时间内使公司人力资源管理快速走上正轨，建成合理、规范、高效的人力资源平台。这是我们急需解决的两个问题。

2、现代企业组织架构的设计力求使核心团队接近顾客、简化流程、通过权责划分合理提高管理者地位的分权，建立以顾客驱动型为主的管理体系。

公司组织管理架构尚处于摸索探讨阶段，目前的管理架构事实上只是我们战略发展行业板块的演示，并不是组织管理架构（当然，这是我个人见解）。真正的组织管理架构必须体现着管理关系，从而明确集团公司和分子公司的管理和监控模式。集团化公司的组织管理架构通常要有集团整体的管理架构、集团总公司管理架构、集团分子公司组织管理架构规范标准三个部分。组织管理架构是企业管理的基础，企业要赢得竞争优势就必须在其组织设计、经营活动模式等方面有全面的考虑。组织管理架构的设计可以采用自上而下，也可以采用自下而上的方法。实际操作中，一般采用先自上而下，然后自下而上，侧重于后者的原则。设计集团化公司组织管理架构时必须考虑经营、管理的相对分离、集团管理中心和集团利润中心、成本中心的相对分离，同时随着公司规模的不断扩大和新行业的不断涉足，公司管理架构的设计必须考虑将来向分行业投资管理模式的过度。组织管理架构设计的基础是工作说明书和组织管理流程、核心业务流程，三者缺一不可。

3、公司目前人力资源管理正处于重建的重要时期，公司层面和管理层面的人力资源矛盾相对较突出，但公司层面和管理层面的人力资源矛盾性质是不同的，高层管理团队和人力资源工作人员要努力在矛盾和规范中寻求最佳平衡点，我们必须用辨证的观点（从“虚”“实”两方面）和“轻”“重”“缓”“急”的观点分析问题和解决问题。高层管理团队应该意识到我们在切实作好搭建人力资源平台的实际业务操作流程的同时，应该从理论和实践结合上探讨建立怎样的人力资源管理体系和人力资源管理规划，并且要把这种观点融于到公司每一个管理者的管理思想和管理行为中。人力资源管理部门应当把人员的补充、招聘和规范基础人力资源管理流程当成目前工作之“急”；把人力资源建设规划、制度规划、业务流程建设当成目前工作之“重”。

4、集团化公司人力资源管理对集团公司和分子公司的管理人员，尤其是人力资源管理人员，提出了不同的素质能力，对集团公司的管理人员来说，必须强调宏观调控能力；对分子公司管理人员来说必须注重实际操作和具体管理能力。事实上是“抬头看路”和“低头拉车”的区别。

二、建设体现核心竞争力的华冶钢铁集团组织管理架构
目前组织架构的缺点
1、仅仅从局部考虑问题，没有从集团公司宏观角度考虑问题；没有考虑公司规模化发展后集团公司与各分子公司的管理流程和核心业务流程。

2、机构设置繁杂，权责划分不明确，多头领导情况严重，工作量没有按照正常运营角度考虑。

2、集团公司和分子公司经营和管理的结合过于紧密，不利于集团公司宏观调控作用的发挥和分子公司具体业务操作。当然，我们公司是以贸易为核心业务流程逐步发展起来的，集团公司和分子公司经营和管理的分离是需要一个长期改善的过程，但管理和经营的分离是集团化发展的必然趋势。管理工作实行专业分工是十分必要的，但不按管理程序人为分工、分工过细等都会造成办事程序和手续的复杂化，增加各部门，各管理人员的协调的工作量，助长专业管理人员的片面观念和本位主义，造成部分管理人员负荷过重引起不满，同时过量的协调工作必然导致工作效率的低下。

3、部门管理上没有考虑集权和分权相结合的原则，管理流程上没有考虑核心管理团队与“顾客”的距离和核心团队对管理过程的控制，这样会导致核心团队远离“顾客”，无法“快速反应”；核心团队不控制过程，一旦和预期结果相左甚至相背，挽救也已经无济于事了。

华冶钢铁集团有限公司组织管理架构
（设计方案稿）
释名
上海华冶钢铁集团有限公司：简称“集团”或“华冶集团”包括上海华冶钢铁集团有限公司之总部以及公司直接和间接管理的各分子公司、办事处、项目部等；
集团公司：专指集团总部；
分（子）公司：指集团直接和间接管理的各分子公司
办事处：指集团直接管理的各地方办事处；
项目部：指集团为建设、开发新业务或公司而设立的筹备组织；
职能管理部门：指集团公司直辖总裁办、人力资源、财务预算、信息管理、物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等职能部门。

第一章设计集团组织管理架构的思路
一、集团组织管理架构建立的思路
1、确保有效控制下的合理分权，即：在强化集团公司职能管理与制度控制基础上的分子公司业务经营权力及部分人权、财务权的下放，并通过计划预算制度、人力资源制度、薪酬激励制度、绩效考核制度等保障措施，充分调动各业务单元管理层的工作热情与创新能力，发挥蕴藏在公司内部的巨大能量。

2、形成合理的分权架构是集团成长为一个跨地域的大型、多元化公司必须具备的条件。尽管分权的范围、幅度和实现分权的速度取决于集团管理控制能力、权责划分体系完善程度、各业务单元负责人经营管理能力以及相关业务流程的完善程度，但是形成合理的分权管理机制势在必行。

3、发挥集团公司的管理效益，充分体现授权的原则，减少管理层次，提高组织效率，培养、建设行业管理团队，确保集团现阶段战略目标的实现，为下一步实行分行业投资管理模式提供组织保证。

二、集团组织管理架构设置应遵循的原则
1、有效控制和充分放权相结合
集团管理架构设立的核心是在确保有效控制的前提下合理的分权。

2、提高效率扁平管理
集团管理架构设立的目标是减少管理层次、精简业务流程，加强信息沟通，提高组织效率，实现最大程度的扁平化管理，即：集团总裁领导集团公司职能管理部门对集团各分子公司、办事处、项目部实施网络双向的交互式管理，保证集团公司与各分子公司、办事处、项目部的对等沟通，使公司的信息双向流动，从而，集团上层决策和下层管理充分融合、整体互动，促进公司产生巨大持久的创造力。

3、精简机构节约成本
集团管理架构设立的基础是精简机构、节约成本，即：以职能管理作为部门设置的基础，科学分解、适当合并，机构设置精干、高效，人员配备合理、多能。公司的机构应精干、高效，具有一定的灵活性，适应未来组织机构的调整；集团公司管理流程清晰简洁，管理幅度适当；对分子公司核心业务流程掌控自如。

4、培养行业管理人才
集团管理架构设立的根本是培养、建设一大批既懂运营又懂管理,即有纵向部门运营经验,又有横向全局观念和协调能力的能够适应未来公司高速发展的行业管理干部。