企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工＂洗脑＂，这是个问题。当然此＂洗脑＂不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。

　　　　愿景领导，问题丛生　

　　　　可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。　

　　　　讲得太少。

　　　　在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是＂做受人尊敬的企业＂；问B老板，则是＂成为一个世界知名的品牌＂。问题是，我们当中的不少领导者或许把＂好好干，公司不会亏待大家＂，＂公司好了，大家都会好＂之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。　

　　　　成立不久的X生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让＂清新口腔、补充营养＂的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？　

　　　　没能成为共同愿景。　

　　　　所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。　

　　　　前段时间，我们看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲＂你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念＂——显然，大家不认同企业愿景。　

　　　　这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？　

　　　　建立企业愿景的四个＂支撑点＂　

　　　　要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。　

　　　　清晰的表达。　

　　　　目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。　

　　　　实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。　

　　　　对员工有看得见的好处。　

多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。

而随着更多、更自我的＂80后＂等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。　

　　　　怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。　

　　　　在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。　

　　　　建立上下级信任。　

　　　　我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。　

　　　　那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景＂途中＂就能＂分期＂享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。　

　　　　合理＂分解＂企业愿景。　

　　　　每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。　

　　　　如何分解呢？以下四方面很重要。　

　　　　其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。　

　　　　其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。　

　　　　其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，＂员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值＂是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。　

　　　　其四，按愿景不同的实现环节来分解。　

　　　　省略不了的过程管理　

　　　　企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。　

　　　　对员工时刻灌输。　

　　　　愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。　

　　　　为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。　

　　　　坚持中要有动态调整。　

以宏基公司为例，它原先的愿景是＂打破人与技术之间的障碍＂，在进军软件产业的时候，便又提出了＂人类交往工具＂的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。