收展的魅力 ——《基本法晋升指标与利益解析 目录 新人FYC5000，测算基本法月成本 4650-750=3900 1385 新人FYC5000，测 算基本法月成本 725 500 新人FYC5000，假设国寿福主险保费10869 各层级基本法津贴合计3900+1385+940+520=6745 案例中基本法新人成本： 占比FYC：134.9% 占比保费：68.2% 增员 1 育成 2 复制 3 最优盈利模式 6 裂变 4 《基本法》的核心在于解读规则、撬动意愿 基本法组织发展成功密码 《基本法》是 公司集中投放 、最核心、最长久 和最直接的资源。 抓牛鼻子—给主管规划团队发展 蓝图 目录 收展主管晋升图-三级七档六阶 9 观察期收展员 高级部经理 资深部经理 高级区总监 组经理级 部经理级 区总监级 筹备组经理 主管系列 细化组经理职级，增添筹备助力 收展员 晋升架构之 组经理 A晋升 同升规则 一. 同升同一级主管：架构与业绩均回算。（晋升规则：从上而下）。 二.同升不同职级或不同档主管：架构不回 算，业绩回算；但如果超出晋升所需团队数，多出的团队可以回算架构和业绩。 晋升架构之 组经理 A和B1同升 本季B1升为组经理，A可以升组经理吗？ 是同时升组 经理还是高组？ 同升同降的优势和劣势？ ?优势分析： ?????1、团队迅速膨胀同时晋升，主管用最少的人力获得最快的晋升速度,获得主管收益； ?????2、主管自主增员 内驱力增大，架构的“态势”以及“同升同降”决定A组经理必须得迅速增员，补充直辖，才能收益最大化;B1晋升组，属员C1--C4脱离组A直辖组，A与B1建立直接培育组关系;A 晋 升高级组或者高级组维持架构必须有效人力必须5人，差3人； 劣势分析： ?????1、“大象腿”趋势容易超越：团队发展过快，容易造成“产后失血过多”，如果后续增员不及 时，团队将难以为继，B1虽然可以回算给组A作为维持考核, 晋升后第1-2个季度一般会维持，但考核会在第4个季度决定该团队的命运组，所以A必须迅速补血，否则容易超越，不 再恢复。?? ???2、“糖葫芦”趋势式架构不稳定，要求A和B1必须同心同德，一起扶持完善架构并晋升，否则B1架构会影响A.，架构不稳导致同时降级。 优势 劣势 本 季B1升为组经理，A能否升高组？ 晋升架构之 高级组经理（图中A为组经理） 此处晋升回算的误区：以为B1是A本季直接培育出的组经理，就可以回算为A的直辖组作为晋 升。实际晋升指标是：A要剔除新培育出的B1组经理团队，再达成A直辖组有效人力5个人。 不同级同时晋升的业绩回算： 新培育团队B1的FYC 以 主管晋升前的标准计算。 即B1团队的FYC 可计算B1晋升组经理，也视同A的直辖组FYC用于晋升高级组经理 同升规则 一. 同升同一级主管：架构与业绩均回算。（晋升规则：从上而下）。 二.同升 不同职级或不同档主管：架构不回算，业绩回算；但如果超出晋升所需团队数，多出的团队可以回算架构和业绩。 晋升回算（图中A为组经理） 本季B1，B3晋升组经理 ，A是否可晋升为高级组经理?如果没有B2呢？ 各档组经理晋升架构（图中字母代表组经理直辖团队） 高级组经理 晋升部经理 架构实打实 回算原则：当主管直 接培育的团队数超出了本人晋升的架构要求，则超出的架构回算为主管直辖组人的晋升考核指标计算。 晋升部经理架构（图中字母均代表组经理）： A与B1同升部。。。。。 。以下内容略