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2020年吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案DOC

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(中文)…1 AbstractI1 第一章 绪论 第一节 研究问题的提出 吉林省省直机关汽车维修中心的前身是一个小小的维修班,1979 年 正式成立吉林省委机关汽车修配厂。改革开放三十多年来,由计划经济 逐步向市场经济过度,经历了大力改革已经有了较大的发展,但应有许 多问题急待解决,本文从人力资源入手,解决绩效这个根本问题。 人是生产力中最活跃的要素。实践证明,一个组织的生产效率、效 益和未来发展,往往决定企业的成功与失败。而人力资源又是根本问题。 科学评价、使用、培养、激励企业人力资源的绩效是管理的核心内 容。对企业人力资源进行科学、全面、合理地绩效评价,又是继而对其 进行培养、使用、激励和监督的前提和基础,犹如大厦之基石、激流之 源泉。企业对绩效是管理近几年来制定一些规章制度,但随企业的不断 发展,从目前情况看,绩效考核的观念还不够深入,方式、方法、手段 都有待于进一步改进,特别是当前国内、国际上一些人源资源管理方面 的优秀成果,还没有被广泛而且深入地运用到绩效考核中,导致考核方 法落后、考核主体单一、渠道狭窄、指标模糊、战略缺失,没有发挥绩 效考核在战略管理中纵横沟通的重要作用。 本文针对企业存在的问题,抓住绩效这个根本问题,运用管理学最 新研究成果及适合企业的绩效考核的评价工具,关键重要的是其将战略 管理转化为实践行动,这样才能较好地体现多元化考核和贯穿战略的思 想,在分析吉林省省直机关汽车维修中心绩效考核现状及存在问题的基 础上,结合实际制定绩效管理方案并力争逐步实施,以取得企业能够较 大的发展。 第二节 研究设计的思路、方法 本文研究设计思路是以科学的绩效考核和评价方案是企业发展的根 本之路。在报告的论证过程中,将采取定量分析与定性研究相结合的方 法,因本文属方案设计与实施管理,因此要紧密结合企业的实际,又要 根据理论的指导进行。没有现成的资料可资借鉴,所以主要是通过阅读 大量人力资源管理中有关绩效评价工具的文献资料,结合战略 KPI 管理、 组织行为学、人力资源管理等相关理论以及企业绩效考核和评价的实际 需要,制定具体的定量与定性相结合的指标体系,广泛征求意见,不断 完善,同时加强执行力的强度,力争取得好的效果。2 第三节 研究与设计这个课题对我门实际工作的意义 开展此项目的研究与设计不仅有很重要的理论意义,而且有十分重 要的实际的应用价值。由于企业目前存在的各种问题较多,我们必须抓 住问题的核心以解决问题为主,同时进行理论的总结与提升,以更好的 应用于实际。通过《吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案》 的研究与设计,正是我们理论联系实际的一个最好的评价。具体的说, 我们研究与设计这个课题对我们企业意义十分具体。第一,能提高企业 员工工作的动力,增加企业员工的收入,提高员工的生活质量;第二, 改变企业与员工的思想观念,能够加强学习与培训,提高员工技能与素 质;第三,能够支持与保证企业未来的生存与发展,为企业作大、作强 建立坚强的基础;第四,通过《吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理 设计方案》的设计与应用,必将引导企业重视科学管理,提高科学管理 水平,从而最终提高企业的效益。第五,通过本设计研究必将提高人力 资源管理水平也能检验作者的真才实学,获得双丰收。 第二章 吉林省省直机关汽车维修中心发展进程 与绩效管理中存在的问题及想法 第一节 吉林省省直机关汽车维修中心发展进程 一、发展改革 吉林省省直机关汽车维修中心的前身是一个小小的维修班,1979 年 正式成立吉林省委机关汽车修配厂。1984 年 8 月在全厂职工的推举下, 任秀山同志当了“省委汽修”的当家人,他组织职工讨论工厂的发展大 计,不断建章建制,加大管理力度。先后出台了“计件工资”、“人事管 理条例”、“职工奖罚条例”、“规范服务条例”、“作业程序化条例”等规 章制度,修配厂工作质量和服务水平明显提高了。1989 年,全厂迁到省 委院外新扩建的厂房,(先省委汽修位置)同时实现了从单纯的修车服务 扩大到配件销售。1994 年成为马自达汽车特约维修站。在维修无级变速 车上积累了丰富的经验。省委汽修为了取得更大的市场份额,开始向品 牌化、专业化和多功能的“4S”化发展,实现规模经营。1998 年 4 月 26 日,中心在长春经济技术开发区,投资兴建了第一个分厂(二厂),同年 成为丰田汽车在吉林省的特约维修中心。1999 年省委汽修(一厂)成为 上海通用汽车的特约售后服务中心,并组建了松宛汽车销售有限公司,3 取得了小轿车销售权和进出口权。2002 年 7 月,二厂成为四川丰田汽车 在吉林省“3S”特约销售服务店。2002 年 9 月,省委汽修与汇成实业公 司合资建立了北京吉普联合品牌汽车 4S 店。2003 年 11 月,二厂成为一 汽丰田 4S 店,并更名为吉林省东环丰田汽车销售服务有限公司。2004 年 8 月,省委汽修建立 95879 汽车客服信息中心(清华通讯公司),目前 正与汽车维修管理处合作建立吉林省汽车求援网络。2004 年 11 月,省 委汽修成立吉林省省直二手交易中心。2004 年 11 月,省委汽修成为一 汽大众奥迪品牌内部维修站。在汽车行业飞速发展时期,省委汽修已成 为多家大型汽车厂商的销售售后服务中心。并建立了适应市场的核心竞 争力。省直汽车维修中心也不如了集团化发展的道路。目前,员工近 400 人,销售品牌汽车近 1500 台,年维修车近 4 万台,零件销售达 4 亿多元。 二、组织结构 设立董事会,实行董事会领导下的总经理负责制。下设服务部、维 修部、零件部、财务部、综合部及办公室。 三、劳动人事政策 (一)招聘标准 省委汽修招聘的员工必须为汽车维修专业毕业的大专生,及非专业 院校毕业的本科生,或有特长有丰富的行业工作经验者。并填写《入厂 培训人员登记表》招聘人员一律按规定程序经培训、素质教育、考试合 格后方可录用。 (二)试用期 新招聘人员须经过三个月无薪试用期,合格后方可录用。在试用期 间,凡违反本手册相关规定者视为不合格,不予录用。 (三)劳动合同 录用员工实行聘用劳动合同制,并为员工建立劳动关系,并交纳社 会保险。 (四)薪金 参照《工资方案》规定,每月 28-30 日发放。 (五)调职、调岗及晋级 根据下列需求调整成员工的部门 职位或工种。业务方面需求、员工 工作表现、员工潜在能力,员工要有大局观念,服从分配,如不服从分 配,汽修有权对其解除劳动合同。 (六)辞职及辞退 1.员工因个人需要,在合同期内提出辞职,按劳动合同办理;与公 司签有其它协议者,按协议办理。 2.欲辞职者,技术骨干 班组长须提前一个月递交申请; 3.部门经理及以上管理人员须提前两个月递交申请。 4.经审核同意后,应将所从事的工作及归汽修所有的一切物品 4/154 设施交毕,填写〈离厂人员交接/通知单〉办理解聘手续,否则,须负责 赔偿因其辞职给汽修造成的一切损失。 5.来厂半年的员工参加省委汽修每半年的全员评定,评定结果中占 强的比率低于 40% 占差比率高于 10%者根据日常工作表现解除劳动合 同,在汽修生产销售过程中,严重违反相关规定者解除劳动合同,按劳 动合同规定办理辞退手续。 四、目前绩效管理现状, (一)开展民主评议的初衷, 在多年的企业管理实践中,我们感到最重要的管理工作是员工的管 理,而民主评议企业员工管理的重要环节。企业的全员参与管理,让员 工了解企业的发展方向;了解企业在市场竞争中的状态;了解企业的自 身优势;了解企业的管理机制和规则。充分调动员工参与管理的积极性, 使他们自觉的履行自己的义务和爱岗敬业的精神,充分发挥每位员工的 长处,群策群力集思广益的收集整理他们的意见和建议。为了使民主评 议做到有效性和真实性,我们将竞争机制引入到民主评议中去,使每位 员工在进行民主评议时,真正认识到民主评议真实性和有效性于企业的 发展与自己的利益有着直接的联系,企业通过民主评议,进行自我管理 和自我检测,提高了凝聚力 竞争力和生存能力。与昂内功就会有一个稳 定的工作和较高的薪水。2004 年我们在全厂进行了民主策评尝试工作, 内容涉及到人 财 物的管理和服务理念的提高,广大员工踊跃参与 畅所 欲言 总体看,效果比较好。 (二)民主评议具体操作方法, 我们认为民主评议应具备三个前提条件, 第一,班子成员对企业发展思路清晰;第二,班子成员团结一心, 能够接受和采纳员工的意见;第三,企业民主风气正,直言不讳。这三 个前提条件是做好民主评议的基础,他能是民主评议结果更具实用性和 有效性。2004 年,我们做了三项评议,一是“员工满意度调查”;二是 “管理人员评定”;三是“员工评定”。首先,召集全厂员工开大会,说 明名主评议的重要意义;其次,说明填写的内容要具有真实性和准确性, 不了解的人或项目可以放弃,但绝对不可以不负责任的填写,一经发现 严肃处理;第三,是说明如何填写表格,填表人实行自愿记名的方式, 确保评定人无所顾忌的填写。评定表周五下班时发给员工,给大家充分 思考时间,周一上午八点,在指定地点由专人收取,每个交表的人都有 记录,评定表收齐后统一加封,由评定小组统一启封并统计,综合部同 意将评定表和统计表录入档案备查。班子成员根据民主评议结果和企业 生产经营状况,对评议结果研究分析,确定民主评议结果和企业生产经 营状况,对评议结果研究分析,确保民主评议结果“强”比率低于 40%, “差”比率超过 10%员工实行末位淘汰;对“强”比率低于 45%,“差比5 率”超过 8%的员工进行再次培训,培训时各厂领导担任教师,主要培训 岗位意识、服务意识、团队意识和敬业精神,使末位员工珍惜工作岗位, 认识存在的问题,警醒自己的不足。经过再次培训考试合格的员工继续 留岗,不合格的淘汰。 (三)评议过程及结果, 评议一,“员工满意度调查”,员工满意度调查是日本丰田公司的管 理模式,他是员工对企业管理形式自我检测、自我完善的有效方法。评 议二,“管理人员评议”,其主要调查内容有工作环境、薪金制度、企业 文化、餐厅情况、个人发展、管理体制、自我评价、对企业及主要领导 的信心八个方面,还有培训体制、大局观念等 30 项内容进行调查,我们 厂调查的结果工体提出建议 352 条,可分为三大类,一是个人发展方面; 二是薪金制度方面;三是员工培训方面。班子成员将这些内容进行了研 究和讨论,决定将建议按部门归口,能解决的即时解决,暂时解决不了 的限期解决;解决不了的必须向员工解释清楚。如,建议食堂中午加汤, 食堂第二天就做到了;建议工资制度不合理,我们研究制定了三套工资 方案供员工选择,达到了满意度调查上下互动的效果。评议三,“员工评 议”,员工评议有业务水平、交流能力、工作态度、内部协调、责任心、 团队精神、有无发展七个项目组成,员工的评议有他固有的特点,员工 之间朝夕相处,相互间比较了解,提出的意见准确详实。2004 年员工评 议有 176 条评语。参加培训班 14 人,末位淘汰 11 人,在培训过程中有 4 名员工因自己跟不上企业发展步伐,即使现在不被淘汰将来也会被淘 汰便主动提出辞职。 (四)不足和改进, 在进行民主评议工作中,我们认为有必要将这项工作向规范化、标 准化上发展,进一步的学习和探讨民主评议理论,如,新进厂员工与老 员工的民主评议标准的问题,一线工人和一般管理人员的评定标准问题, 班子成员和员工互动的方式问题,这些都需要我们进一步的探讨和学习。 (五)通过评议取得的三点进步, 通过这三项评议使我们在管理水平和员工素质方面有了三个进步, 第一,提高企业管理层次,使企业在高层次上运行;第二,员工对企业 发展意识增强了,提高了企业的竞争力;第三,员工对不断完善自己, 跟上市经济的步伐的决心更大了,燃发了激情。 第二节 绩效管理存在的主要问题及想法 一、绩效管理存在的主要问题 目前,绩效管理现状主要以民主评议为主。绩效管理还不同程度地 存在计划经济体制下的绩效管理模式,这已不能适应市场经济发展的要6 求。人力资源管理理念滞后,人力资源管理未能真正摆上核心管理地位。 近几年,企业在推进人事制度改革、引入新机制、建立新制度、加强人 才队伍建设等方面做了大量有益的探索,也取得了初步成效,但还不能 适应新形势发展的要求。特别是各级人事管理部门职能尚未得到根本的 转变,不论管理内容、管理性质和管理方式等发生在绩效管理中不论采 取何种评定方式,应用何种评定技术与方法,总是会遇到各种各样的问 题。有的问题涉及被评价者的因素,有的问题涉及具体的评定技术,不 过,更多的问题涉及评定者因素。在实践中,人们经常会采取这样那样 的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受管理,因为他们担心对自 己不利的评价结果会影响自己的工作前程,而且评得不好也影响自己的 形象。因此,他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外,他们还 非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩,尤其是在他们与 评定者关系比较紧张的时候,这种担心会加剧。对于企事业单位来说, 有时也有领导觉得管理没有什么用处,把管理仅仅作为一种形式“走过 场”而已。对于被评价者抵制管理的问题,更多的是与管理的目的有关 的。我们传统的管理办法确实存在一定的问题,主要是过多的强调人与 人之间的比较,有时即使许多人的绩效都不错,但由于绩效评为“优秀” 的总是那么几个人,这样管理就难以调动多数人的积极性,反而会由于 评定方法的主观而引起许多人对管理产生抵触情绪。对于企事业单位的 领导来说,有时他们之所以觉得管理没什么用处,往往在于他们没有把 管理与人力资源管理结合起来。事实上,当我们把管理与人员培训、安 置和晋升结合起来的时候,就会发现管理是不可或缺的。只要认真地选 择适宜的方法进行管理,就不会有没有用的管理方法,而只有不想利用 或不会利用管理结果的人。评价标准的不清晰 在绩效管理中经常会遇到 的一个问题是评价标准不清晰,有时采用的方法看起来是非常准确的, 但由于评价标准的模糊性,使得评定结果很不可信。有人用量表评定法 对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法,但评 定标准很模糊,比如就工作质量来说,什么样的工作质量可以称作是“好 的”,什么样的工作质量可以称作“一般”,不同的人会有很不一样的看 法。即便是同一个评定人,不同的时间里评定的标准也会发生变化。评 定者产生的问题在绩效评定中,评定者往往是评定结果可靠性的重要决 定因素。但是在评定过程中,评定者总是会存在一些心理干扰,影响评 定的质量,这也是常见的评定者问题。使评定遵循特定的明确要求。以 上仅仅是企业绩效管理中一些常见的现象与问题。从根本上归纳总结主 要是企业主要的人力资源问题即企业管理行为粗放,权力界限模糊,中 层管理者存在一定的依赖思想,管理基础薄弱,缺乏一流的职业管理团 队没有形成以业绩为导向的企业文化,缺少公平的价值评价体系和价值 分配体系企业激励机制失效,不能吸引和留住一流优秀人才,破坏了企7 业的动力系统。 二、业绩考核希望达到的目标 规范管理,明确权责,集权、分权有效结合,形成科学的激励约束 机制,提高基础管理能力。 1.着眼于未来,对员工的行为进行牵引,用激励的方法使企业的战 略得以顺利实施。 2.实施人才战略,按一流企业标准配备一流的人才。 3.提升各级管理者的领导水平,强调团队建设,分解目标与传递压 力,实现全员经营。 4.建设以业绩为导向的企业文化,激励各级员工开发自我,挑战自 我,帮助员工提高创造良好业绩的能力。 5.通过战略牵引,促进 ARS 战略的顺利实施,提升核心竞争力。 第三章 关键绩效指标及考核过程的设计要点 第一节 绩效管理体系总体介绍 一、愿景澄清 到 2003 年 12 月,吉林省直机关汽车维修中心(公司)将成为一家 在省内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的 一流服务型企业。企业运作效率达到同行业省内领先和国际平均水平。 主导产品在省内市场具有引导力和强劲竞争力,客户群和细分市场相对 稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力,拥有 一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行 为准则为主要内容的企业文化深入人心。 1.吉林省直机关汽车维修中心(公司)的核心愿景目标可以概括为, 以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会,最终达成企 业的市场目标 2.在核心愿景目标相对清晰的前提下,吉林省直机关汽车维修中心 (公司)所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景,即绩效目标 的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现 二、绩效管理目的 计划,做什么,怎么做;监控,日常控制;评估,结果处理;改善, 持续改进这是绩效管理目的。具体的说,保证企业愿景目标的实现,绩 效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管8 理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作 效能,完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。促进组织和个 人绩效改善的途径,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考 核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的 提升。利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励(工资 调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的 考核结果作为日常精神激励的评判标准。 三、绩效管理体系设计原则 1.强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路 2.不追求精细化,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善 考核管理体系,不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升 四、绩效管理执行原则 1.公开性原则,让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事 宜,使考核有透明度。 2.客观性原则,以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考 核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。 3.放沟通原则,考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在 的问题与不足。 4.差别性原则, 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有 所区别。 5.常规性原则,将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。 五、绩效分类与考核对象 (一)绩效分类,部门绩效、个人绩效 (二)考核所适用的对象, 1.公司(中心)各部门(各部、处、车间及其他同级单位) 2.公司(中心)所有正式员工(各级管理人员及一般员工) 下列人员除外, 1.司总经理 2.考核期休假、停职愈半数时间以上者 3.严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 第二节 部门关键绩效指标设计 一、考核方案要实现的三个目标 符合战略牵引要求;简单、实用、操作性强;可扩充性,能够随着 企业发展而逐步增加功能,完善系统。 二、三个假设9 工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度,不能反映在业绩 上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能 力,否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩 符合正态分布。 三、考核的组织管理系统 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考 核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行,考核以目标管 理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法。 主管对部门团队的整体业绩负责,部门的业绩指标就是主管的业绩指标。 四、业绩考核的指标体系 表 3-1 业绩考核的指标体系表 类别 对象 内容 部门主管 基层人员 考核 分值 业绩类指标 对本部门分析的 企业 KPI 指标; 部门 KPI 指标(当 的关键职责); 75% 上级满意度 上级对下级态度,能力和辅助职责 (业绩类指标以外的基本职责)完成情况 的综合评价 15% 内部 客户 满意 度 本部门的内部服 务对象针对相关业务 服务质量和服务态度 的评价 10% 满 意 类 指 标 协 作 者 满 意 度 团队 同事 满意 度 与工作相关 的其他团队成员 对其合作精神和 工作能力的评价 1.业绩类指标,业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 2.部门主管的业绩指标,公司层的 KPI 分解指标、部门的重要职责 指标(符合企业战略的部门 KPI 指标)。 3.基层员工的业绩指标,基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标 的分解指标、部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。10 设置业绩类指标的原则和意义, 业绩指标设置要遵循少而精的原则,一般在 3 项以内,按重要程度 设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工 作重点明确突出,使其将主要精力紧紧围绕企业战略,克服工作中眉毛 胡子一把抓的毛病。 4.满意类指标,满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指 标。 5.上级满意度指标,是直接主管对下级工作情况的主观评价。它包 括能力运用、工作态度和辅助职责(业绩指标之外工作职责)完成情况 三类二级指标,可以由主管赋予不同权重。 设置上级满意类指标的意义, 增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时 保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价,简化考核操作, 避免指标过于讲究量化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职责, 强化职位权力,提升主管的管理能力。 6.协作者满意度指标,协作者满意度指标分为针对主管的内部客户 满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 7.内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该 主管所在部门服务的主要内部客户(本部门的主要内部服务对象)对该 部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度二类二级指标,由考核 者赋予不同权重。 设置内部客户满意度指标意义, 明确部门之间的权力界限,规范管理行为。提高对内部客户的服务 意识和团队之间的协同意识,加强团队建设,创建提倡团队合作的企业 文化。通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期 内的重要程度,从而实施战略目标牵引。 例如,在目前 ARS 战略的实 施阶段,资源要向销售部门进行倾斜,因此可以使营销部门对提供服务 的内部机构增大考核的权重,促进 ARS 战略的实施。 8.团队同事满意度指标 适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考 核者的满意度评价。主要包括合作意识和工作能力两类二级指标,由考 核的同事设定权重。 设置团队同事满意度指标意义, 强调团队精神、增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价 可以发现更多的问题,有利于对员工进行人力资源的再开发。激发适度 的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者,了解对手可以提高竞争的质 量。 (五)考核的分值比例11 1.部门主管的考核分值, 图 3-1 部门主管业绩考核分值比例 2.基层员工的考核分值 图 3-2 基层员工业绩考核分值比例图 第三节 业绩考核过程的设计要点 一、考核指标设定的原则 所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行,接 部门主管业绩考核分值比例 75% 15% 10% 工作业绩(公开) 上级满意度 内部客户满意度 基层员工业绩考核分值比例 75% 15% 10% 工作业绩(公开) 上级满意度 团队同事满意度12 受委员会的指导和审查,所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要 经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程,没有配套资源的 目标制定是无意义的目标制定过程。 考核指标的分层制定,部门业绩指标制定程序、个人业绩指标制定 程序、上级满意度指标制定程序、内部客户满意度指标的制定程序、团 队同事满意度指标制定程序。 1.部门业绩指标制定程序 1)部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至下分配,通过上下级(人 力资源委员会和部门主管)谈判过程进行确定。 2)部门业绩指标中的重要职责指标(部门 KPI 指标)由下至上报送, 各部门提供 3 个以上的职责目标,通过上下级(人力资源委员会或其委 托人与部门主管)谈判,确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。由人力 资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。(上级有必要对下级 解释权重分配的原则。) 签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份,人 力资源委员会授权代理机构-人力资源管理部门保留一份。 2.个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个 基层员工头上。 1)经过上下级(主管和员工)的谈判确定最后指标。 2)主管对各项业绩指标分配权重。 3)签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份, 人力资源委员会授权代理机构-人力资源管理部门保留一份。 3.上级满意度指标制定程序 1)上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权 重。 2)对下级进行必要的通报和解释。 4.内部客户满意度指标制定程序 1)内部客户的确定,被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门, 由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户,一 般考核部门不要超过三个。 2)设置原则,根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重 点支持的考核者,增强该部门在组织中的发言权,促进其所负责的工作 顺利开展。内部客户满意度指标制定程序,考核部门对服务质量和服务 态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核 部门。 5.团队同事满意度指标制定程序13 1)考核者的确定。由部门主管根据部门战略确定,类似于内部客户 的确定,考核者一般不超过 3 个,对内公开。 由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权 重。 2)考核者对被考核者通报考核重点。 二、考核方法的辅导 1.考核的辅导要分两个层次,对主管的辅导和对员工的辅导。 2.对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩 面谈的技巧等三方面的培训辅导。 3.对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。 三、目标实施的监控与指导 各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。通过设定里程碑 和关键控制点可以有效检查目标的执行情况,并且对出现的新情况要及 时进行处理。另外,要对下级进行经常的指导,促进其能力的提高,使 目标的执行更加顺利。 四、考核成绩统计 数据的收集、数据的统计 1.数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。各类主观 评价的满意度指标按照关键事件法进行考核,即,每一类分值必须有关 键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的 80%以下时,须有一件真 实事例记录来说明打分的依据。 关键事件要作记录。考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 2.数据的统计 部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。强制比例分布(主 管和部门员工两个比例)将全体员工的最后等级进行统计记录。 第一,主管成绩的强制比例分布 主管考核成绩按强制比例分为 S、A、B、C、D 五级,按照以下比例强 制分布,确定出部门主管的相应等级。 见表 3-2 表 3—2 主管成绩强制比例分布表 等级项目 S A B C D 强制比例 10% 15% 50% 15% 10%14 第二,员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为 S、A、B、C、D 五级,根据主管考核等级, 按以下强制比例强制分布。见表 3-3 表 3—3 员工考核成绩强制比例分布表 员工等级 主管等级 S A B C D S、A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C、D 10% 15% 35% 25% 20% 五、业绩面谈 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作,但是业绩面谈对于落实考核 的结果,实现业绩的持续改进和提高,形成良性的业绩管理循环有至关 重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。将业绩面谈的效果 评价计入上级满意度考核指标值以内。 六、投诉、申诉 在业绩面谈之后,对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。 有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部 门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核, 如有错误进行修改。 对于主观评价结果,一般不允许查阅。 以下情况例外, 1)被考核者的等级为主管考核中的 C 级。 2)基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果,各级、各类考核者必须出具关键事 件记录,作出认真解释。其意义,考核者不能全凭主观判断,必须有必 要的事件支持。可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产 生过大的矛盾。 七、考核成绩调整 对于如实的考评,结果不予更改。对于不实的考评,要对考评者给 予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决 议通过后,才可以慎重进行。对于如实的考评,结果不予更改。对于不15 实的考评,要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有 在人力资源委员会正式决议通过后,才可以慎重进行。 第四章 绩效考核实施及应用评价 第一节 绩效考核实施 一、绩效考核制度 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定、 测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。 考核的目的和用途 1.考核的最终目的是改善员工的工作表现,提高和维持企业经营的 高效率,以达到企业的经营目标; 2.提高员工的满意程度和未来的成就感; 3.考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进; 4.公平决定员工的地位和待遇,创造一种公平竞争的机制; 5.开发人事行政,挖掘每个人的潜能,使人事行政资本增值。 考核的原则 1.一致性,在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变 化,至少应保持 1 年之内考核的方法具有一致性; 2.客观性,考核要客观的反映员工的实际工作情况,避免由于光环 效应、新近性、偏见等带来的误差; 3.公平性,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 4.公开性,员工要知道自己的详细考核结果。 考核的一般程序 1.员工的直接上级为该员工的考核负责人,具体执行考核程序; 2.员工进行自评,自评不计入总分; 3.人事行政部负责考核工作的协调; 4.考核结束时,考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通; 保密 1.考核结果只对考核负责人、被考核人、人事负责人、总(副)经 理公开; 2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档; 3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。 具体实施办法 另见《绩效考核具体实施办法》。16 其他事项 1.公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责; 2.考核每季度进行一次,原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进 行; 3.考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考核培训(由人事行 政部组织); 4.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人事行政部经理、各主 管副总、总经理共同制定。 本制度自颁布之日起实行。 二、考核的具体实施办法 考核时间, 1.公司考核期间为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日; 2.按季度考核,一季度一次; 3.每季度结束后的一周内完成当季度考核。 考核程序, 1.《员工考核调查表》,由员工自行填写,该表作为部门考核的依据。 2.《员工考核表》分自行评分、初核评分、复核评分三栏。 1)自行评分,由员工根据自身情况,实事求是填写。 2)初核评分,分部门经理和非部门经理。 部门经理初核由各部门主管副总根据《员工考核调查表》、《员工考 核表》自行评分以及平时考核记录和印象,客观公正地评分并写出初核 评语。 非部门经理初核由各部门经理根据《员工考核调查表》、《员工考核 表》自行评分以及平时考核记录和印象,客观公正地评分并写初核评语 复核评分,分部门经理和非部门经理 1)部门经理复核由总经理根据上述考核结果,客观公正地评分,并 写出复核评语。 2)非部门经理复核由各部门主管副总根据上述结果,客观公正地评 分,并写出复核评语。 3)考核评分以总经理批准分数为最终得分。 3.《员工考核总结表》,每季度考核结束后,考核者、被考核者要相 互沟通,面对面交流,考核结果一定要和考核本人见面,双方共同达成 共同的改进意见,及下一步的努力方向,并进行在职辅导,最终达成组 织的目标。 以上的程序为, 图 4-1 员工考核总结程序图 评估基础 评估过程 绩效改进 在职辅导17 第一,考核办法 出勤考核,根据公司考勤记录加、扣分,加、扣分标准, 旷工一日 扣 3 分 迟到一次 扣 1 分 事假一日 扣 1 分 早退一次 扣 1 分 1)产假、婚假、丧假、休假等超假期,事先请假的按事假扣分; 2 事先没有请假的按旷工扣分,提前上班的每天加一分。 奖惩考核,加扣分标准, 大 功 加 10 分 小 功 加 8 分 嘉 奖 加 6 分 通报表扬 加 3 分 大 过 扣 10 分 小 过 扣 8 分 警 告 扣 6 分 通报批评 扣 3 分 第二,考核结果处理 1.考核结果将记入个人人事档案。 2.根据考核成绩,分为四个等级,优秀、良好、一般、较差。 各等级考核成绩标准, 优 秀 不低于 90 分、可晋升一级工资 良 好 不低于 80 分、发 100 元奖金 一 般 不低于 70 分、保留原级 较 差 70 分以下、可降一级工资 3.凡有以下情形之一者,不得列入优秀,18 1)考核期内受过任何记过处罚,未撤消者; 2)考核期内有过旷工或累计迟到、早退两次以上者; 3)考核项目中有一项低于第三个标准者; 4)存在其他不宜列入优秀问题者。 4.凡有以下情形之一者,不得列入良好, 1)考核期内受过警告以上记过处罚,未撤消者 2)考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者 3)存在其他不宜列入良好问题者。 表 4-1 职员考核调查表 姓 名 部 门 职 位 学 历 出生日期 到职日期 自 我 评 估 1.你对过去一季度在公司的表现感到 满意 还可以 不满意 2.对你与同时及上司相处的人际关系感到 非常满意 满意 还可以 不满意 3.对你目前的工作感到 尚能担当更困难的工作 合适,但希望能担当更困难的工作 正合目前本身能力 能力 稍感不足 4.你对目前的工作量感到 太多 稍多 合适 稍少 太少 5.你对目前的工作环境感到 很好 好 尚可 差 6.对目前的工作时间感到 太长 稍长 刚好 稍少 7.你对所担任的职务希望 继续担任现职 如可能变更至 部门 对本公司工作职务不合适 8.你的工作可有困难,存在那些问题,那些方面希望主管协调, 希望主管如何帮助你, 过 去 一 个 季 度 对 公 司 的 贡 献19 续上表(表4-1) 过 去 建 议 主 管 或 公 司 处 理 情 形 员工签字, 年 月 日 *注本表中不够之处,可加附页。 表 4-2 员工考核表(部门经理) 年 月 日 姓名 部门 职务 性别 项目 考核内容 权重 最高 分数 自行 评分 副总 评分 总经理 评 分 岗位技能 计划总结能力 创新能力 沟通协调能力 管理能力 能 力 考 核 积极培养下级 客户意识 组织纪律性 团队意识 工作责任心 工作的积极主动性 成本意识 态 度 考 核 品德言行 完成部门年初 安排的工作目标 完成部门的 日常工作情况 工 作 内 部门的服务质量20 续上表(表4-2) 部门工作的整体状况 (和谐有序、积极向上 对公司发展的 参谋作用 内部管理制度的建设 工作效率 与其他部门的配合 容 考 核 善于发现工作的薄弱环 节,能开创部门新局面 评定总分 100 评分人员签章 迟到 次 早退 次 旷工 次 事假 次 总计: 大功 次 小功 次 嘉奖 次 通报表扬 次 合计: 大功 次 小过 次 警告 次 通报批评 次 加 扣 分 情 况 合计: 最终评分, 评分等级, 初 核 评 语 核复 评 语 考 核 结 果 □ 予以晋级,晋级至 级,工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级,降至 级,工资降至 元21 表 4-3 职员考核表(非部门经理) 年 月 日 姓 名 部 门 职 位 性 别 项 考核内容 最高 分数 自行 评分 初核 评分 复核 评分 具有丰富之专业知识,并能充 分发挥完成任务 15 具有相当之专业知识,能顺利 完成任务 13 具有一般之专业知识,能符合 职责需要 11 专业知识不足,影响工作进展 8 专 业 知 识 缺乏专业知识,无成效可言 5 工作效率高,具有卓越创意 20 能胜任工作,效率较标准高 17 工作不误期,表现附和要求 14 勉强适任工作,无甚表现 10 工 作 绩 效 工作效率低、时有差错 7 有积极责任心,能彻底达成任 务,可以放心交付工作 15 具有责任心,能顺利完成任 务,可以交付工作 13 尚有责任心,能如期完成任务 11 责任心不强,需有人督促,方 能完成工作 8 责 任 感 欠缺责任心,时时督促,亦不 能如期完成工作 5 善于协调,能自动自发与人合作 10 乐意与人协调、顺利达成任务 8 尚能与人合作,达成工作要求 7 协调不善,致使工作发生困难 5 协 调 合 作 无法与人协调,致使工作无法 进行 3 不须督促,能主动自发做事 10 具有积极性,能自觉地完成任务 8 工 作 态 基本上能积极工作 722 续上表(表4-3) 度对工作不太热心 5 消极应付 3 学识、涵养俱优,极具发展潜力 10 具有相当之学识、涵养、具有 发展潜力 8 稍有学识、涵养、可以培养训练 7 学识、涵养稍有不足,不适培 养训练 5 发 展 潜 力 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、刚正不 阿、足为楷模 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常、无越轨行为 7 固执己见、不易与人相处 5 品 德 言 行 品行不佳,言行粗暴 3 成本意识强烈、能积极节省, 避免浪费 10 具备成本意识,尚能节省 8 尚具成本意识,尚能节省 7 缺乏成本意识,稍有浪费 5 成 本 意 识 成本意识欠缺,以致常有浪费 3 评定总分:100 分 评分人员签章 迟到 次 早退 次 旷工 次 事假 次 总计: 大功 次 小功 次 嘉奖 次 通报表扬 次 合计: 大功 次 小过 次 警告 次 通报批评 次 加或 扣分 情况 合计: 最终评分, 评分等级, 初核评语 复核评语 考 核 结 果 口予以晋级,晋级至 级,工资晋至 元 口保留原工资级别 口予以通报批评 口予以降级,降级至 级,工资降至 元23 第二节 绩效考核应用评价 一、考核结果的运用 1.考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据。 2.考核结果是干部选拔重要的重要依据。 3.分析员工的考核成绩结构,用作对员工的人力资源开发。 4.作为历史资料归档存放,可以用作人力资源的研究应用 二、应用评价 绩效评估及回报简述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报,该过程是将实际绩效与 计划的绩效目标进行对照评估,对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 1.进行年终评估与考核 人事部门牵头组织,各部门予以配合、根据事先确定的指标及标准 进行考核、可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征 求客户意见、调阅有关数据等形式。 2.将考核结果与回报挂钩,与薪酬挂靠;非薪酬回报。 3.制定员工发展目标 跟踪能力发展行动计划落实情况;制定进一步发展的方向。 绩效评估准备 1.回顾绩效计划与能力发展计划,有助于企业整体目标的实现,制 定的目标是可以超越的,工作目标遵循了既定原则,促进管理层与员工 之间的沟通,增进个人职涯发展,能作为绩效激励的基础, 2.检查评估表格与流程是否,反应工作的特点,可行的,易于操作 的,是否包含评分标准,是否包含清晰的操作指导,是否包含能力发展 计划, 绩效评估 1.绩效评估流程及方式, 人力资源部下发评估表格——员工自评、直接上级评估、人力资源 部,财务部,相关业务部门收集相关绩效指标结果——直接上级的上级 审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见——人力资源部核定最后分 数及绩效级别——公司领导核准绩效评估结果。 2.绩效评估的周期为一年一次,每季度收集一次关键绩效指标,每 半年收集一次工作目标实现结果。 3.根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标,工作目标 以及能力发展计划,在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估。 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估,即对于不同 的员工评估的内容及权重有所不同。24 4.绩效评估结果及其对薪资的影响, 员工个人绩效结果,即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情 况确定的评估结果,员工个人绩效结果影响固定工资增长比例综合绩效 结果,即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合评估结果, 综合绩效结果影响奖金比例具体影响将在下一部分中详细阐述。 5.不同绩效结果在企业内部的分布, 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法,即, 优 秀-员工总数的 10% 中 等-员工总数的 30% 合 格-员工总数的 50% 不合格-员工总数的 10% 综合绩效结果建议采用正态分布的方法,并用部门绩效排名法予以 调整具体比例,正态分布的比例可以根据实际情况进行。 绩效回报 在年度考核结束后,应及时将结果反馈给员工,在其没有异议的情 况下,再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂 钩。对于员工而言,回报的手段可以多种多样,激励性薪酬,例如绩效 加薪,年终奖金,职业发展机会(轮岗,培训),其他回报形式,物质回 报,职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券 等、精神回报,荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工 作、在设定目标和制定决策时的影响力等。 综上所述,我们对吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案 及应用这个题目进行了全面的研究与应用设想。所有工作都需要实际工 作的检验与不断的完善。相信该方案实施一个阶段后一定会取得预期的 效果与效益。25 结 论 本文主要根据企业绩效管理存在的问题应用关键绩效指标法对企业 绩效管理进行了方案设计。重点内容全文围绕关键绩效指标的性质与原 则对方案进行了相关的设计与研究并且将应用于实际。完全以关键绩效 指标,也简称 KPI(Key Performance Index),既本文是采用确定组织功 能分解法与工作流程分解法的关键绩效指标的方法进行工作开展的,具 有较强的理论性与实践性。 在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点,如,1.考 核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求;简单、实用、操作性强; 可扩充性,能够随着企业发展而逐步增加功能,完善系统。2.三个假设 思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度,不能反映在业 绩上的能力和态度是无效的能力和态度;主管必须具备考核评价下级的 能力,否则主管就要离开岗位;各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。3.构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权 力机构为公司人力资源委员会;本考核方案的考核对象是企业中、基层 员工。公司的考核从上到下进行,考核以目标管理方法为主,辅以关键 事件法和强制比例法;主管对部门团队的整体业绩负责,部门的业绩指 标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。 本设计根据关键绩效指标来集中研究企业的实际问题,具有一定的 创新性,但由于时间及实际工作的复杂性、多变性。实施时肯定要根据 新的情况及时进行调整及建立新的具体指标进行绩效考评。只有经过实 践的应用与检验才能保证方案的可行性。26