1 从“机会型”走向“持续型”企业  －－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会 核心 能力 房地产企业的核心竞争力到底是什么？！ 核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等） 只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！ 面向经验丰富的人士 面向国内优等应届毕业生 海盗计划 财经传媒人士 管理咨询人士 新动力（国内外） 当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？ 房地产趋势简析 一线城市风险加大，次级城市相对稳定 1、土地储备优势与资金优势的平衡。 资金问题是我们绕不过的问题。 政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。 2、保八不再成为目标 与09年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，2010年是调控年。 余书记主张物业税上海先行。两会上讨论：上海市如何控制快速上涨。 3、长期看好，短期看政策 人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。 高通胀、高投资、高增长、高出口模式 国家的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管） 土地供给 资金压力 客户服务标准 国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加 拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。 标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。 未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金＋政府关系 居安思危？ 房地产品牌企业市场份额稳步提升 百亿俱乐部 在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。 做大做强做精 面临的问题 1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在控制风险的同时保证效率； 标杆企业的解决模式 1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权 2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）； 3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？ 4、如何缓解人力资源的压力。 2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品； 3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节； 4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。 运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化 注重对客户的研究； 注重前期定位标准化 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务标准化 万科 注重对客户的研究； 注重前期项目策划 设计标准化 营销体验标准化 客户服务标准化 龙湖 注重规划设计标准化 质量检验标准 动态全成本管理 物业服务标准化 中海