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通化钢铁股份有限公司宽带薪酬方案设计及应用

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............................................................................................................I ABSTRACT ......................................................................................................I1 引 言 作为老工业基地,吉林省国有及国有控股企业比重达到百分之八十以 上。2005 年,吉林省推出国企改制重要举措,用一年左右的时间基本完 成全省 816 户国有工业企业的改制任务。国有企业建立现代企业制度,不 仅要完成产权制度改革的任务,而且面临着内部机制、管理体制的调整和 改革。其中,薪酬管理作为人力资源管理体系的重要环节,是企业高层管 理者以及所有员工最为关注的内容,也是企业吸引、保留和激励员工的重 要工具。因而,企业改制后,如何构建与现代企业制度相适应的收入分配 制度,形成有效的激励约束机制,成为亟待解决的重要课题。 通化钢铁股份有限公司是吉林省唯一的大型钢铁联合企业集团,也是 吉林省国有企业重点改革改制单位之一。2005 年 10 月,通钢集团与民营 企业建龙集团重组。随着企业重组改制的完成和现代企业制度的逐步建 立,如何建立科学的薪酬管理体系,激励各个层面的员工更好地为企业发 展做出贡献,成为摆在企业面前的一个重要问题。通化钢铁股份有限公司 是通钢集团公司控股的最大的子公司,也是通钢集团公司的核心企业。笔 者通过对通化钢铁股份有限公司的调研,运用 MBA 课堂学习的人力资源管 理、组织行为学、战略管理等多门学科知识,利用公平理论、宽带薪酬理 论、职位评价法等研究方法,对其薪酬方案进行了再设计,并对新薪酬方 案的应用条件及实施效果进行了分析评价。进一步填补了国有企业宽带薪 酬管理理论上的空白,不仅提出了通化钢铁股份有限公司薪酬管理体系解 决方案,而且对改制后的国有企业建设薪酬管理体系具有普遍借鉴意义。2 第一章 通化钢铁股份有限公司薪酬管理现状 第一节 通化钢铁股份有限公司背景 一、通化钢铁股份有限公司概况 通化钢铁股份有限公司于 1999 年 7 月 1 日由通钢集团公司联合其他 四家发起人联合成立,是吉林省省属大型钢铁联合企业,是通钢集团公司 控股的最大的子公司,也是通钢集团公司的核心企业。股份公司现有员工 13599 人,其中:技术和管理人员 2236 人,现有管理机构 7 个部室、15 个直属单位、2 个分公司、3 家控股子公司。总资产 119 亿元,资产负债 率 66.15%,银行信用等级 AA 级。 公司的主要产品有角钢、槽钢、弹簧扁钢、热轧圆钢、带肋钢筋、热 轧圆盘条、硬线圆盘条、焊条圆盘条、优质带钢、超薄带钢、连铸方坯、 圆管坯以及铸造生铁、炼钢生铁、焦碳及化工产品等几百个品种,上千个 规格。主导产品全部获吉林省名牌,17 个系列产品获省优称号,10 个系 列产品获国家冶金产品金杯奖。产品广泛用于国内外建筑、交通、电力水 利工程、汽车、机械加工等行业。 截至 2006 年末,通钢股份公司已具备年产 340 万吨生铁、389 万吨 钢和 384 万吨钢材的综合生产能力。 通钢股份公司的发展战略是推进二次创业、建设强盛通钢。二次创业 的阶段性目标:第一阶段:以薄带钢一期工程开工为起点,经过五年的时 间,到 2007 年实现四个翻一番目标。即钢总量翻一番,年产钢达到 400 万吨以上;销售收入翻一番,达到 110 亿元;利税翻一番,达到 15 亿元; 人均收入翻一番,2007 年比 2000 年翻一番。第二阶段:坚持全面、协调、 可持续的发展观,再用三年时间,把通钢建设成为强势化企业、学习型企3 业、生态性企业,具有较强核心竞争力、经济带动力、创效支撑力的区域 型大型企业集团。 二、通化钢铁股份有限公司组织结构图 通钢股份公司内部组织机构结构图,公司包含管理机构、操作类的直 属工厂以及控股的分公司。 图 1 通化钢铁股份有限公司组织结构图4 三、通化钢铁股份有限公司人力资源状况 1. 员工总量状况分析 通化钢铁股份有限公司现有员工总数 13599 人。其中,30 岁以下 3813 人,30—39 岁 6277 人,40—44 岁 2574 人,45—49 岁 824 人,50 岁以上 111 人。 图 2 员工总量状况 可以看出,通钢股份公司高达 78%的员工是 20-30 岁的年轻人,员工 队伍年富力强,充满活力。 2. 员工类别状况分析 管理岗人数 1185 人,技术岗人数 1051 人,操作岗人数 11363 人。一 线生产工人占有 83%的比例,符合钢铁企业劳动密集性的特点。 图 3 员工类别状况 9% 8% 83% 管理岗人数 技术岗人数 操作岗人数 28% 46% 19% 6% 1% 30岁以下 30-39岁 40-44岁 45-49岁 50岁以上5 3. 员工素质状况分析 (1)现有员工学历结构:初中及以下 1514 人,高中 4576 人,技校 3240 人,中专 307 人,大专 2531 人,本科 1396 人,研究生 35 人。其中, 一线工人以技校和高中生为主,初中以下学历还占有一定比例。一般管理 层、技术人员以大专和本科为主。研究生极少。员工文化素质还有待提高。 (2)职称结构:正高 1 人,副高 153 人,中级 513 人,助理级 982 人, 员级 167 人,未定级 320 人。 图 4 员工素质状况 第二节 薪酬管理现状及存在的问题 一、通钢股份有限公司原薪酬分配制度介绍 1999 年以来,针对企业分配制度中出现的影响人才积极性充分发挥 的深层矛盾,通钢股份有限公司在全体员工中实行了岗位(职务)薪金制。 是在原岗位技能工资制的基础上,吸取岗位技能工资制的经验教训制定 的。一是缩小了工资单元构成。二是取消人人均享的固定津(补)贴。三 是以岗位(职务)薪金为分配主体,其它单元为补充的新型分配制度。 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 初 中 及 以 下 高 中 技 校 中 专 大 专 本 科 研 究 生 系列16 岗薪制由岗位(职务)薪金、年功工资、效益工资三个单元构成。根 据股份公司员工构成的实际,岗位(职务)薪金分别设立管理(专业技术) 员工和操作员工两个序列标准。根据岗位类别及职务差别管理序列岗薪标 准设立 13 个岗级。每个岗级分设初、中、高三档岗薪标准。操作序列设 立 13 个岗级,每个岗级设立初、中、高、技师、高级技师五档岗薪标准。 为缓解新、老职工积累贡献和个人投入改革工资不同的矛盾,将职工年功 工资 1 元/人年,调整为 7 元/人年。效益工资(奖金)是根据股份公司年 度制定的经济责任制方案,与各单位经济效益完成情况挂钩考核计发的工 资。其作用是激励职工超额完成工作任务,实现企业经营目标。 通化钢铁股份有限公司岗薪制的特点: 1、以岗薪为主体,强化了职工的岗位责任意识,从利益机制上促进 职工敬业爱岗,为追求企业效益最大化而努力工作。 2、以岗位确定薪金,并且在分配上拉开了档次,起到了调节劳动力 和人才合理流向的杠杆作用,形成了同岗同酬、岗变薪变的动态分配机制。 3、贯彻了按劳分配与按生产要素分配相结合的原则,增加了经营管 理和专业技术人员的岗薪分配含量,激发和调动了管理人员和专业技术人 员的积极性,解决了脑体倒挂等分配不合理问题。 4、同职工的工作业绩、专业技能素质挂钩考核,激发了职工钻研技 术业务的自觉性,对提高企业职工整体素质起到了推进作用。 5、设计上简化了工资单元结构,岗位(职务)薪金简单直观,便于 操作,有利于向市场化用工、分配改革。 通钢股份有限公司实施岗薪制以来,按照“以效益定收入,挣出来才 能发,按劳分配与按生产要素分配相结合”的分配原则,着力构建“上岗 则有,下岗则无,收入凭贡献,岗变薪变”的动态分配机制,不断加大向 管理人才、专业技术人才倾斜的分配力度,初步解决了脑体不分、脑体倒7 挂的不合理问题。从整体上实现了企业效益增长与员工收入同步提高的良 性互动机制,调动了各级各类人才的积极性,促进了工作效率和经济效益 的提高。自 1999 年 10 月推行岗薪制以来,年人均收入提高了 53%,全员 年人均劳动生产率由 1998 年 56832 元,提高到 132771 元,提高了 134%。 二、岗薪制实施过程中存在的问题 1、岗薪制设置的岗级多。达到 13 个岗级,频繁的薪酬级别调整导致 大量的行政工作,并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自 身技能的提高。 2、在岗薪标准设置上,岗与岗之间的级差以及岗位档次间的差距过 小,员工晋升一级所获得的激励作用不大,高级别员工的薪酬与基层员工 的薪酬拉不开差距。 3、员工的职业生涯发展道路窄。相邻级别的工资没有重叠的部分, 上一岗级的最低薪金标准是下一岗级的最高薪金标准,这种首尾相接实质 上是一种单一直线式的岗薪分配模式,管理和专业技术人员要想增加收 入,只有走职务提升这条路;而操作岗位人员要想增加收入,只有选择少 数高岗薪的岗位。 4、员工的岗位业绩与收入的关联度较差,个人能力的好坏与收入的 多少没有直接关系,不利于鼓励员工创造优秀的工作业绩以及培养多技 能。 5、与市场脱节。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下,企业对行业竞 争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。 6、推行岗薪制所需资金是由企业和职工个人共同承担,年轻职工投 入改革的技能工资少,老职工投入改革的技能工资多,利用年功工资补充 又不能完全弥补,因而,在分配上就出现了年轻职工得益多,老职工得益 少的差别,新老职工工资水平接近,部分老职工心里不平衡。8 第二章 通化钢铁股份有限公司引进宽带薪酬 模式的必要性 第一节 薪酬及宽带薪酬基本理解与认识 一、薪酬的含义及功能 美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定 义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完 成工作而形成的心里形式,外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以 看出,薪酬不仅包括工资,即货币性的一面,还包括雇佣单位提供的福利、 服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制 度中,后者的作用和地位正在不断提升。在我国,习惯上把工资等同于薪 酬,对薪酬与工资不加严格区分。从经济学的观点看,薪酬既是员工在组 织中投入劳动的报酬,也是组织的成本支出。从心理学的角度来说,薪酬 是激励组织中个体行为的手段。薪酬管理是人力资源管理的重要内容。一 个企业如果没有好的薪酬制度,将无法吸引和留住优秀的员工,在众多的 激励方式中,薪酬对人的激励最为直接也最为有效,因而常常成为激活人 力资源和建立与发展战略一致的人力资源管理制度体系的突破口。 薪酬管理的功能: 1.维系企业与员工关系的功能 科斯认为,企业的本质就是契约。企业与员工通过签订劳动合同,建 立了一种契约关系。员工付出劳动,企业支付劳动报酬,薪酬管理是企业 履行劳动合同的必然要求和结果。薪酬管理保证了企业与员工双方的生存 和发展。9 2.激励的功能 “尽管我们拥有诸多的现代激励手段,但毫无疑问,钱仍然是最重要 的激励工具” 。库尔特·卢因认为人是在一个驱动力与遏制力并存的力 场上活动,人的行为是场内诸力作用的产物。而“报酬”是主要的驱动力 之一。企业通过增强驱动力,减少遏制力来提高员工的工作效率,进而改 善企业的经营状况。这里所谈到的“钱”和“报酬”,实质就属于薪酬的 范畴。薪酬具有激励的功能是毋庸质疑。薪酬管理通过对员工利益的调整, 对正确的行为进行正强化,对发生偏差的行为进行负强化,从而发挥引导 员工行为的功能。薪酬管理就象一只指挥棒,引导员工做出与公司目标一 致的行为。 激励功能是薪酬管理的核心功能,是薪酬管理的最主要目标。 3.信息传递的功能 薪酬水平的变动,可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意 图等及时有效地传递给员工。比如,工资的提升意味着公司对员工所做业 绩的肯定;采用绩效工资制度,或提高绩效工资(或称奖金)的比重意味 着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争;采用年功工资制度意味着公司希 望员工长期在本企业效劳,希望减少员工的流动。薪酬管理可以作为一个 辅助的手段,多方位向员工传递各种信息。 4.自我实现的功能 金钱在某种意义上肯定了人的存在。因此,薪酬可以给人一种“自我 实现”的感觉。而“自我实现”是人存在的终极目标。从这个角度来看, 薪酬的作用是非常重要的。 有效薪酬管理的特点:10 1.薪酬分配应有利于增强企业的核心能力 由于外部市场环境的易变性和不可预测性,许多企业开始运用基于资 源的竞争战略,即通过培育企业内部的核心资源优势,使得竞争对手在短 期内难以模仿,从而赢得竞争优势。一个企业应该深入分析企业发展所依 靠的核心能力是什么,并在价值评价中给予认可,通过适当的价值分配形 式来培育和强化核心能力。 2.薪酬策略适应企业环境的发展变化 薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬策略的重要性。作为一种持 续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪 酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后 不断予以完善。 3.薪酬制度应遵循公平有效和合法性原则 薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题,这主 要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三 大目标。同时,在制度上给予规范化和明确化。但是,企业的薪酬水平如 果过高,又会对企业形成成本压力,对企业的利润产生不利影响,从而在 薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。此外,在薪酬管理的合法性和有 效性之间有时也会产生类似的冲突。即企业有时在不守法的情况下会有利 于增加收益,比如不遵守最低工资立法的规定给工人支付低工资。因此, 企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找 到平衡。 二、宽带薪酬的基本内涵 所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding),实际上是一种新型11 的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬 结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构 就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相 对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等 级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100%或 100%以上。一种 典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别,每个薪酬等 级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%—300%。而在 传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有 40—50%。由于宽带 薪酬体系中不同级别薪酬水平部分重叠,低级别的员工只要工作业绩出 色,所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。比方说:一位出 色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起平坐;一位最优秀 的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪。 宽带这种概念来源于广播术语,而宽带型薪酬则始于 20 世纪 80 年代 末到 90 年代初,当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经 济从 1987 年的股市暴跌开始就走下坡路了,至 1990 年正式进入衰退期, 企业破产倒闭的数目不断扩大,失业率不断上升,美国的传统企业面临着 重大转型的压力,在这种背景下,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁 平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬 结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚 至几十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而 形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业 务发展需要。宽带型薪酬结构的优点是:比较灵活,对变化需求的反应及 认可个人价值更为容易;有助于对工作的肯定和员工职业生涯的管理;授 权直线经理对薪酬的控制,强化人力资源管理人员与直线经理的工作伙伴 关系。12 宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行,在中国,随着中国网通、西门子 等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用,宽带薪酬作为一种薪 酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。我国企业普遍采用的薪酬结构 是以工资为基础的多级别的薪酬结构。这种薪酬结构普遍存在一些问题, 很难适应现代企业的发展需要。正如经济学家张维迎教授在谈“入世”与 中国人力资源开发中提到:传统的国有企业工资制度的一个基本特征是: 每天生产 200 个单位的人与生产 100 个单位的人都拿 150 个单位的工资, 高素质的人拿走的比带来的少,而低素质的人拿走的比带来的多,由此维 持企业的收支平衡。这种工资结构直接导致国有企业人才的大量外流。因 此企业有必要对现有的薪酬制度进行改革。而宽带薪酬恰好能够解决以上 问题。宽带型薪酬结构是以能力为基础的薪酬,是对人力资本的知识和能 力的一种认可和激励,当员工个人能力快速提高,其绩效随之提高,薪酬也 会大大提升。对于面临改革的中国企业,宽带薪酬作为一种能为企业带来 价值的薪酬管理工具,值得认真借鉴,学以致用。 第二节 通钢股份引进宽带薪酬模式的意义 2005 年 10 月,通钢集团与民营企业建龙集团成功实现了重组。产权 制度的改革仅仅是新通钢集团构建现代企业制度迈出的第一步,内部机 制、体制的调整,管理制度的创新任重而道远。事实上,民营企业重组国 有企业后,人力资源管理制度难题并未得到有效解决。企业要按照现代企 业制度的要求,逐步对职位体系、薪酬制度、绩效考核等人力资源管理制 度进行配套改革。为解决原岗薪制存在的层级多、级差小、无叠幅、激励 功能弱等问题,吸取国内外先进作法及经验,公司引进了宽带薪酬理念。 1.实施宽带薪酬结构能支持通钢扁平化管理战略的建立 同其它国有企业一样,通钢原来实行的是金字塔型的传统组织结构及13 与之相配合的薪酬结构即岗薪制,一个企业中有很多的级别,员工们也具 有严格的等级观念。企业内部很容易出现层层拖拉,相互推卸责任的官僚 作风。为改变这种弊端,通钢准备以扁平型组织取代原金字塔型的层级型 组织。而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的, 它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级 制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于 企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2.宽带型薪酬结构能引导通钢员工重视个人技能的增长和能力的提 高 在岗薪制结构下,员工只有提职才能加薪,即使能力达到了较高的水 平,但是在企业中没有出现高级职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪 酬,这导致员工不重视个人技能的增长和能力的提高。而在宽带型薪酬结 构设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范 围也可能会比员工在原来的几个薪酬等级中获得的薪酬范围还要大,这 样,员工就不需要为了薪酬的增长而去计较职位晋升等方面的问题,而只 要注意发展企业所需要的那些技术和能力。 3.宽带型薪酬结构有利于通钢员工的职位的轮换 在岗薪制这种薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格 挂钩的,岗变薪变。如果是调动到更高级别的职位上去,那么这种职位的 变化不会有什么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动,则会 被员工们看成是“被贬”。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量,将 过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中, 甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中,这 样,在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外,企14 业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须作的大量行政工作。 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 在岗薪制这种缺乏弹性和竞争力的工资架构下,企业对行业竞争、市 场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。而宽带型的薪酬结构是以 市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向为更为注重个人发展以及自 身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中,薪酬水平是以市 场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的,因此,薪酬水平的 定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力;同时有利于企 业相应地做好薪酬成本的控制工作。 5.宽带型薪酬结构有利于通钢管理人员以及人力资源专业人员的角 色转变 岗薪制的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,其他职能部门以及业务 部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带型薪酬结构设计情况 下,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的 变动比率至少也会有 100%,因此,对于员工薪酬水平的界定就留有很大 的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力 和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。有利于促使直线 部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力 资源专业人员专注对企业更有价值的其他高级管理活动及充分扮演好直 线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6.宽带型薪酬结构有利于推动通钢员工创造良好的工作绩效 在岗薪制体制下,直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强,业绩 好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜,因为那时的加薪主要是通过 晋升来实现的。而宽带型薪酬结构将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结15 合,对员工进行灵活有效的激励,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工 拥有较大的加薪影响力。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、 过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效 文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合 作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化,有利于企 业整体业绩的提升。 综上,宽带薪酬制作为一种新型的薪酬结构形式,能够解决通钢股 份原薪酬制度所面临的问题。引进宽带薪酬模式,势在必行。16 第三章 通化钢铁股份有限公司宽带薪酬方案设计 第一节 通钢股份宽带薪酬方案设计的思路及原则 通钢股份公司宽带薪酬方案设计的思路:坚持以人为本的理念;以企 业战略发展目标为导向;以市场劳动力价值为基础;以创新激励机制,理 顺分配关系为内容;以实现企业内部人力资源合理配置为核心;以提高人 工成本投入产出效益,大幅度提高劳动生产率及不断提高员工工资收入为 目的;努力构建具有行业竞争力的薪酬分配体系,并使之科学化、规范化。 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型,说明企业在设计薪 酬时必须要考虑四个价值因素,并通过评估确定相应因素的薪酬支付标 准。 图 5 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中,第一个考虑的因素是市场因素,即企业在薪酬设计时离 不开对人才市场的分析判断,市场人才供大于求时,可以付给较低的薪酬17 水平,反之,则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗位因素, 即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性,并通过岗位评价制定 相应的岗位薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素,即薪酬支付对 象身上所承载的企业发展所需的知识、能力、经验的多少和相对重要性, 并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个必须考虑的因素是 绩效因素,即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性,并通过 绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 薪酬设计的基本原则是:一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争 对手的薪酬水平相比,具有可比性并有一定的竞争力,从而起到吸引和保 留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用,体现了按市场付酬的思 想;二是内部公平原则。薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部 门之间或者同一个部门不同人之间,个人的薪酬水平必须反映岗位职责的 区别和个人能力的大小,它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想;三是 激励原则。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬 才能够充分调动员工的积极性,它体现了按实际贡献付酬的思想。 基于上述几点,通钢股份公司的宽带薪酬设计的原则如下: 1.体现员工收入水平与企业经济效益相一致的原则; 2.体现投资者和劳动者利益共享、风险共担的原则; 3.体现劳动力价格与市场工资价位接轨的原则; 4.体现工资总额增长应以企业历史指标水平及同期行业指标水平 为考核前提的原则; 5.体现高管理、高技术、高技能、高责任,才能高收入的按劳分配 与按生产要素分配相结合的原则; 6.体现按层次分级管理,岗变薪动,绩效为主的原则。 同时,所建立的宽带薪酬制度应当有以下内涵:18 (一)企业与员工建立双向选择机制,使员工能进能出,职位能升能 降,收入能增能减。 (二)员工直接收入和间接收入相结合。 直接收入主要包括基本薪金、绩效薪金、津补贴等;间接收入主要包 括社会保险(养老、医疗、失业、工伤、生育保险)、住房公积金、企业 年金、带薪休假、期权、期股及企业生活福利等。 (三)基本薪金标准应参照各地劳动保障部门定期公布的劳动力市场 指导价位并结合企业实际确定,不得低于省级政府公布的最低工资标准。 按所定的基本薪金标准并根据国家规定的月平均工作时间计发员工的加 班工资及医疗期待遇。 (四)在工作分析、岗位评价、绩效考核的基础上加大简单劳动岗位 与管理岗位的收入差距,突出关键岗位人员的超价值激励,为企业的产业 升级目标和年度生产经营目标的实现提供企业内部分配机制保障。 (五)为鼓励竞争,在绩效评估的基础上,加大个人业绩和能力在薪 酬标准中的权重,激活员工的创造力。同时,在制度设计过程中,认真思 考和确定员工工资晋级和退出机制。 (六)走出奖金成为工资附加的误区。凡是工作没有超额要求,客观 上也没有超额可能的工作岗位,均应与市场劳动力价位并轨。 (七)奉行能力主义,废除“职称”参与分配的观念。企业需要的是 能够创造价值的员工,在因事设岗的前提下,职称只是竞聘上岗的条件 之一。 (八)打开员工职业生涯通道,摒弃论资排辈的传统观念,提高薪酬 分配与岗位的密切联系。19 第二节 宽带薪酬方案设计流程 同所有的薪酬设计流程一样,宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位 评估、薪酬调查等前期的准备工作。但值得注意的是,在企业实施宽带薪 酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。 一、根据企业战略、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业 需要的薪酬战略。 企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的,同时为企业总体战 略的实现提供强有力的支持,而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量 化体现。因此在设计宽带薪酬时,首要考虑企业自身战略。下表列举了几 种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 表 1 : 薪酬制度与经营战略的关系 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤 其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业20 的生命周期。首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术 特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能 和行动。组织的水平技术有二种形态:制造和服务,这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上 影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次,企业就象生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡 等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期) 具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。 表 2: 薪酬模式与企业发展阶段 二、组织内部岗位分析和岗位评价 岗位分析是薪酬的基础。如果想要确定清晰的宽带级别与职位,首先 就要对每个职位的职责有清楚的了解。如果企业已经有了完整的职位说明 书,那么只需要根据职位说明书中的职责描述确定职位簇群;如果企业中 还没有完整的职位说明书,就可以通过问卷调查、访谈、关键事件等方法 获得相应的职位说明书。 岗位评价主要是解决内部公平性的问题。基本上所有的评估方法都是 通过评估因素来判断岗位的贡献职责。可以借助“要素评分法”进行“岗位21 价值测评”。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和 工作环境四大方面,并赋予不同权重 300:290:260:150 的权重(总权数 1000)。最后依据岗位职责大小,分别赋值打分,分值经过系统处理得到 定量的岗位价值数。企业在使用时要符合三个特性。其一就是一致性,即 所有评估要素的设计目标和文字说明的风格都应该保持一致;其二是相对 独立性,即职位评估的各项因素彼此间应相互独立,尽量避免各种要素评 价内容出现重叠交叉现象;其三是针对性,即使用的评价要素要符合企业 的特点,避免不切实际的生搬硬套。 三、完善薪酬调查。 企业在制定薪酬时既要关注企业内部薪酬状况,实现薪酬内部公平性 及员工激励,又要跟踪企业外部市场薪酬水平,实现外部公平性。薪酬调 查的主要内容包括:本行业薪酬水平、本地区薪酬水平、工资结构、发放 时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。针对竞争对手薪酬水平设 定本企业适当的薪酬标准,提高市场竞争力和吸引力。在实施调查时,可 应用面谈法、问卷法等。 四、确定宽带薪酬结构 企业根据内部岗位评估和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬 的“带宽”,并设定每一级的上限和下限,即企业愿意支付的最高薪酬和最 低薪酬。在这里,需要注意两个指标:一是每一级薪酬的浮动幅度,二是 中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定,反映受到良好培训 的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。 五、宽带薪酬的控制与调整 宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力,但这种特点也 具有一定的副作用,因为灵活性中也潜藏了一些随意性,一旦问题爆发将22 给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细 微环节的反馈,收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息,根据 变化及时控制,采取合理措施化解危机。 图 6 基于宽带的薪酬体系设计模型23 第三节 宽带薪酬方案结构的设计 一、工资总额投放与管理 遵循企业工资总额增长低于企业经济效益增长,员工工资收入增长低 于劳动生产率增长的原则。实行动态调整工资总额支付水平,确保企业投 放工资总量、员工收入水平与企业经济效益相一致。 二、建立工资增长指导线制度 施行这一制度是公司完善正常增资机制的需要,也是加强宏观管理的 需要。公司年度工资增长指导线依据的原则是:国家及省的法规政策;各 级政府公布的年度工资增长指导线(一般取中位数,即 10%左右);公司 属地经济发展状况及生活指数;行业工资收入情况等因素。 三、薪酬结构设计 薪酬结构就是一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系,包括不 同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝 对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标,应该至少具备以下三 个特征: 1、完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多; 2、所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多; 3、对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。 通钢股份宽带薪酬制分为宽带岗位薪金、效益薪金、津贴、福利四个 单元。24 表 3:宽带薪酬体系架构 员工现行岗位薪金 年功工资 剩余工资 宽带岗位薪金 住房补贴 效益薪金 技师津贴 荣誉津贴 三类人才津贴 津贴 兼工作业津贴 社会保险费 住房公积金 企业年金 薪 酬 福利 统一发放的生活福利 具体内容: 1.宽带岗位薪金 宽带岗位薪金是根据对各岗位的劳动技能、责任、强度、作业条件等 要素综合评价后确定的宽带区间及区间内的各等级标准。参与套入宽带岗 位薪金标准的员工现行工资标准是指:员工现行岗位薪金+年功工资+剩余 工资+住房补贴四项之和。 根据股份公司员工岗位构成的实际,宽带岗位薪金设立管理、技术(行 政)和操作三个序列标准。 (一)管理序列宽带薪金标准设立 4 个宽带区间。每个宽带区间划分25 为 11 个薪金等级。一级宽带对应现岗位岗级的 1-2 岗级,二级宽带对应 现岗位岗级的 4-5 岗级,三级宽带对应现岗位岗级的 6-7 岗级,四级宽带 对应现岗位岗级的 6-12 岗级。具体宽带区间及等级标准见表 4; (二)技术(行政)序列宽带薪金标准设立 5 个宽带区间。每个宽带 区间划分为 11 个薪金等级。一级宽带对应现岗位岗级的 3 岗级,二级宽 带对应现岗位岗级的 5 岗级,三级宽带对应现岗位岗级的 6-7 岗级,四级 宽带对应现岗位岗级的 6-9 岗级,五级宽带对应现岗位岗级的 6-12 岗级。 具体宽带区间及等级标准见表 5。 (三)操作序列宽带薪金标准设立 9 个宽带区间。每个宽带区间划分 为 11 个薪金等级。一至六级宽带分别一一对应现岗位岗级的 1-6 岗级, 七级宽带对应现岗位岗级的 7-8 岗级,八级宽带对应现岗位岗级的 9-10 岗级,九级宽带对应现岗位岗级的 11-13 岗级。具体宽带区间及等级标准 见表 6。 表 4 : 管理岗位宽带薪金标准表 宽带宽带区间内部等级划分标准 分级 宽带 区间 现岗位 岗级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ⅰ级 4000-8000 公司级 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7600 8000 Ⅱ级 2500-5000 处级 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 Ⅲ级 1600-3200 科级 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3040 3200 Ⅳ级 1000-2000 一般 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 200026 表 5: 技术(行政)岗位宽带薪金标准表 宽带宽带区间内部等级划分标准 分级 宽带 区间 现岗位 岗级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ⅰ级 3400-6800 公司总 工程师 3400 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 6460 6800 Ⅱ级 2400-4800 基层总 工程师 2400 2640 2880 3120 3360 3600 3840 4080 4320 4560 4800 Ⅲ级 1600-3200 主任 工程师 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3040 3200 Ⅳ级 1400-2800 专责 工程师 1400 1540 1680 1820 1960 2100 2240 2380 2520 2660 2800 Ⅴ级 1000-2000 专业 技术人 员 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 表 6: 操作岗位宽带薪金标准表 宽带宽带区间内部等级划分标准 分级 宽带 区间 现岗位 岗级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ⅰ级 1050-2100 1 1050 1155 1260 1365 1470 1575 1680 1785 1890 1995 2100 Ⅱ级 1000-2000 2 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 Ⅲ级 950-1900 3 950 1045 1140 1235 1330 1425 1520 1615 1710 1805 1900 Ⅳ级 900-1800 4 900 990 1080 1170 1260 1350 1440 1530 1620 1710 1800 Ⅴ级 850-1700 5 850 935 1020 1105 1190 1275 1360 1445 1530 1615 1700 Ⅵ级 800-1600 6 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 Ⅶ级 750-1500 7-8 750 825 900 975 1050 1125 1200 1275 1350 1425 1500 Ⅷ级 700-1400 9-10 700 770 840 910 980 1050 1120 1190 1260 1330 1400 Ⅸ级 650-1300 11-13 650 715 780 845 910 975 1040 1105 1170 1235 130027 2.效益薪金 根据股份公司年度制定的经济责任制方案,与各单位经济效益完成情 况挂钩考核计发的薪金。 3.津贴 ⑴ 技师津贴:在岗受聘的技师和高级技师享受技师津贴。标准是: 技师 100 元/月;高级技师 200 元/月。 ⑵ 荣誉津贴:获得市级及以上劳动模范称号的员工,享受荣誉津贴。 标准是:市级劳动模范 100 元/月;省级劳动模范 200 元/月(含省五、一 奖章获得者);全国劳动模范 300 元/月(含全国五、一奖章获得者)。 ⑶ 三类人才津贴:三类人才津贴标准和实施办法另行制定,以专项 文件下发执行。 ⑷ 兼工作业津贴:在岗受聘的兼工作业人员享受兼工作业津贴。标 准是:40 元/月。 ⑸ 取消现“岗薪制”在工资项下发放的回民补贴和专业技术职务津 贴;班主任津贴转入效益工资中发放,发放额度和办法在“年度经济责任 制考核细则表”中明确。 4.福利 主要包括企业为员工缴纳的社会保险费、住房公积金、企业年金及统 一发放的生活福利等。根据股份公司的实际,自 2006 年 5 月起,住房公 积金缴费比例提高到员工社会保险费缴费工资基数的 10%。与此同时,自 2006 年 5 月 1 日以后调入通钢股份公司工作的员工,不再执行住房补贴。28 第四节 宽带薪酬制度内容设计 一、员工宽带岗位薪金标准的确定 1、员工宽带岗位薪金标准的确定根据员工所在工作岗位,首先确定 员工应执行的宽带区间,然后再依据对员工的绩效考核结果确定员工应执 行该宽带区间内的具体等级薪金标准。 2、部分员工宽带区间确定的具体规定 1)管理和技术(行政)人员以管理或技术(行政)序列的任职聘文 为准确定相应的宽带区间。 2)非领导职务的处、科级员,按同职级宽带薪金标准最低等级的下 一个等级执行。 3)副职主持工作期间按本职务正职对应的宽带薪金标准等级执行。 二、员工现行各项工资待遇套入宽带薪金标准的具体规定 1、原执行二类单位岗位薪金标准的管理和技术岗位员工,套入宽带 薪金标准前要先将岗位薪金标准调整到一类单位岗位薪金标准,然后再套 入宽带薪金标准。 2、员工现行工资标准套入宽带岗位薪金标准的具体办法是: (一)操作岗位员工,根据员工目前所在的岗位岗级,从操作岗位宽 带薪金标准表(表 6)中找到相对应的某级宽带薪金区间,然后以员工现 行工资标准为基数,对照这一宽带薪金区间内部的各等级标准,按照就近 向上套入的原则,确定员工的宽带薪金标准。其中: 1)普通操作岗位员工: 现行工资标准低于本岗位宽带薪金区间内部等级标准“1”时,按照内 部等级标准“1”的数额确定宽带薪金执行标准; 2)具有大专以上学历的操作岗位员工:29 取得中级以上《职业资格证书》的大专以上毕业生,从事岗位与所学 专业对口的,现行工资标准低于本岗位宽带薪金区间内部等级标准“2”时, 按照内部等级标准“2”的数额确定宽带薪金执行标准; 3)目前正执行试岗期岗薪标准的员工,按试岗期岗薪标准为依据相 应确定宽带薪金执行标准。试岗期满后重新按宽带薪金制实施方案的规定 进行套改; 4)通钢职工大学的学员按照操作序列九级宽带内部等级标准“1”的数 额确定宽带薪金执行标准; (二)管理岗位员工,根据员工目前所在岗位岗级,从管理岗位宽带 薪金标准表(表 4)中找到相对应的某级宽带薪金区间,然后以员工现行 工资标准为基数,对照这一宽带薪金区间内部的各等级标准,按照就近向 上套入的原则,确定员工的宽带薪金标准。其中: 1、一般管理员工: 一般管理员工现行工资标准低于四级宽带薪金区间内部等级标准“1” 时,按照内部等级标准“1”的数额确定宽带薪金执行标准。 2、科级干部: ⑴ 副科级员,现行工资标准低于三级宽带薪金区间内部等级标准 “1”时,按照内部等级标准“1”的数额确定宽带薪金执行标准; ⑵ 副科长和正科级员,现行工资标准低于三级宽带薪金区间内部等 级标准“2”时,按照内部等级标准“2”的数额确定宽带薪金执行标准; ⑶ 科长(含副职主持工作)现行工资标准低于三级宽带薪金区间内 部等级标准“3”时,按照内部等级标准“3”的数额确定宽带薪金执行标准; 3、处级干部: ⑴ 副处(部)长现行工资标准低于二级宽带薪金区间内部等级标准 “2”时,按照内部等级标准“2”的数额确定宽带薪金执行标准;30 ⑵ 处(部)长(不含公司专业副总)和副职主持工作的,现行工资 标准低于二级宽带薪金区间内部等级标准“3”时,按照内部等级标准“3”的 数额确定宽带薪金执行标准; 4、公司级领导: ⑴ 公司级副职,现行工资标准低于一级宽带薪金区间内部等级标准 “1”时,按照内部等级标准“1”的数额确定宽带薪金执行标准; ⑵ 公司级正职,现行工资标准低于一级宽带薪金区间内部等级标准 “2”时,按照内部等级标准“2”的数额确定宽带薪金执行标准; 5、各职级助理按其所任实职执行。专职助理按原任实职执行。 (三)技术(行政)岗位员工,根据员工目前所在的岗位岗级,从技 术(行政)岗位宽带薪金标准表(表 5)中找到相对应的某级宽带薪金区 间,然后以员工现行工资标准为基数,对照这一宽带薪金区间内部的各等 级标准,按照就近向上套入的原则,确定员工的宽带薪金标准。其中: 1、“公司总工程师”岗位是指现任职的正处级专业副总;“基层总工程 师”岗位是指在基层生产单位任职的副处级人员。 2、各级宽带对应的岗位人员,现行工资标准低于各自对应的宽带薪 金区间内部等级标准“1”时,按照内部等级标准“1”的数额确定宽带薪金执 行标准。 3、“本次参加工资套改的专业技术人员,按技术(行政)序列套入后 的薪金标准低于同岗位操作序列薪金标准的,以技术(行政)序列套入后 的薪金标准为基数,可再向上晋升一个等级确定薪金标准”。 三、加班薪金的确定 1、根据确定的员工宽带薪金标准计算员工的日薪金标准。员工日薪 金标准=员工宽带薪金标准/20.92 2、根据国家劳动法的有关规定,对员工的加班薪金按以下规定执行:31 ⑴员工延长工作时间的,支付不低于日薪金标准 150%的报酬; ⑵员工休息日工作不能安排补休的,支付不低于日薪金标准 200%的 报酬; ⑶员工法定休假日工作,支付不低于日薪金标准 300%的报酬(含属 于倒班作业岗位的管理人员和技术岗人员)。 四、新参加工作员工宽带薪金标准的确定 (一)由社会招收新参加工作的员工 1、分配到熟练岗位工作的,执行熟练期制度(重体力岗位6个月, 轻体力岗位1年)。熟练期内按所在岗位最低等级宽带薪金标准的 70%执 行;分配到学徒岗位工作的执行学徒待遇:学徒期为三年的,第一、二年 按所在岗位最低等级宽带薪金标准的 80%执行,第三年为 90%;学徒期 为二年的,第一年为 80%,第二年为 90%;学徒期满考试合格后按所在 岗位最低等级宽带薪金标准执行。 2、分配到管理或技术(行政)岗位工作的,按同等条件在岗员工的 最低等级宽带薪金标准确定工资待遇。 (二)复转军人分配到熟练岗位执行6个月熟练期,分配到学徒岗位 执行1年学徒期。在熟练期、学徒期内,按所在岗位最低等级宽带薪金标 准的 80%执行,期满考试合格后,按所在岗位最低等级宽带薪金标准执 行。 (三)技校毕业生分配上岗时,工资待遇按以下规定执行: ⑴ 取得中级以上等级证书,上岗后按所在岗位最低等级宽带薪金标 准执行。 ⑵ 未取得中级以上等级证书的技校毕业生,均执行一年见习期。见 习期间工资待遇按所在岗位最低等级宽带薪金标准的 80%执行。见习期 满,经考试考核合格后,执行所在岗位最低等级宽带薪金标准。32 ⑶ 因工作需要提前上岗工作的技校生,其工资待遇按所在岗位最低 等级宽带薪金标准的 75%计发。 (四)大、中专毕业生分配到操作岗位薪金待遇按以下规定执行: 1、获得中级以上《职业资格证书》的本科、专科、中专毕业生,从 事岗位与所学专业对口的,分别执行所在岗位薪金标准的等级“2”、“2”、 “1”的宽带薪金标准。 2、没有获得中级以上《职业资格证书》以及虽获得中级以上《职业 资格证书》,但从事岗位与所学专业不对口的,按照社会招收新参加工作 员工的规定执行。 (五)新参加工作的国家统招、大、中专毕业生,实行一年见 习期制度。见习期执行定职后的工资待遇。其中:执行现中级初档 岗薪套入宽带薪金标准后的数额;本科毕业生执行现助理级初档岗薪套入 宽带薪金标准后的数额;专科毕业生执行现员级初档岗薪套入宽带薪金标 准后的数额;中专毕业生以专科毕业生执行的宽带薪金标准为基数下调一 个等级执行。下调数额按照专科毕业生执行的宽带薪金标准与其上一等级 标准的差额为准。 五、员工岗位变动后确定宽带薪金标准的具体规定 (一)员工在单位之间以及单位内部岗位之间调动工作,宽带薪金标 准按以下规定执行: 1、操作岗位之间属于相关岗位之间调动的,可连续计算岗位工作年 限,执行所在岗位相应的宽带薪金标准;调到不相关的熟练岗位(含学徒 岗位调到熟练岗位)执行三个月试岗期,试岗期间工资待遇按所在岗位宽 带薪金标准下调一个等级执行;试岗期满经考试、考核合格,执行所在岗 位宽带薪金标准。考试、考核不合格继续执行试岗期间的宽带薪金标准; 由熟练岗位调到学徒岗位,按所在岗位执行学徒待遇。33 2、管理和技术(行政)岗位之间调动,可连续计算岗位工作年限, 宽带薪金标准等级不变,执行调动后所在岗位相应的宽带薪金标准。 (二)管理序列中,员工在正副职之间变动,按以下规定确定和调整 宽带薪金执行标准: 1、副职晋为正职的,宽带薪金标准按调整前的标准上调一个等级执 行; 2、正职降为副职的,宽带薪金标准按调整前的标准下调一个等级执 行; (三)管理和技术(行政)序列中,员工在不同职级之间变动,按以 下规定确定和调整宽带薪金执行标准: 1、由高职级调到低职级任职的,宽带级别要相应调整到低职级对应 的宽带级别,提职前薪金标准高于降职后对应的薪金标准时按提职前的标 准执行。 2、由低职级调到高职级任职的,如果调整前的宽带薪金标准低于调 整后的岗位所在宽带级别的最低等级宽带薪金标准时,按最低等级宽带薪 金标准确定;如果调整前的宽带薪金标准高于调整后的岗位所在宽带级别 的最低等级宽带薪金标准时,按照就近向上套入的原则,相应确定员工的 宽带薪金标准。 六、员工受处分及特殊情况下宽带薪金待遇的具体规定 (一)员工受处分期间,宽带薪金待遇按《通化钢铁股份有限公司员 工奖惩办法》中有关规定执行。 (二)员工在特殊情况下宽带薪金待遇的具体规定 1、员工在拘留审查期间停发一切薪金待遇; 2、员工在停止工作期间,停发宽带薪金。其中,停止工作满一个月 的和因停止工作原因当月薪金收入低于最低生活保障标准的,按当地最低34 生活保障标准发放生活费; 3、组织委派在职脱产学习,学习期间按所在岗位宽带薪金标准执行; 4、员工因公负伤停工留薪期内,工资待遇按休假前岗位的宽带薪金 标准计发;停工留薪期满由所在单位根据本人的身体状况安排适当岗位。 无正当理由拒不接受单位安排的工作,按工伤保险条例规定执行。 5、职工患病或非因工负伤(含因病疗养)休息期间,其工资待遇仍 然按通钢股(2004)76 号文件“通化钢铁股份有限公司工资管理制度”中的 有关规定执行。 七、薪酬水平调整 员工宽带薪金标准晋升(降等)原则上每年度进行一次。 (一)有下列情形之一的,宽带薪金标准可以上调: 1、管理人员(含专业技术人员)专业技术职务高聘后,从下达聘文 的次月起晋升一个等级; 2、根据通钢股份公司员工职业技能考试、考核认定方面的相关规定, 操作岗位员工经考试、考核认定其职业技能水平提升到上一个等级后,从 获得上一等级技能水平认定证书的次月起晋升一个等级; 3、公司每年按照内部各单位员工总数的 5-10%的比例,对在年度生 产经营、技术创新、管理创新等方面有突出贡献的员工予以奖励晋升一个 等级。 4、根据劳动力市场价位在股份公司经营效益持续稳定地增长时,经 股份公司董事会讨论,报集团公司董事会批准后,可以对员工的宽带薪金 执行标准向上普调。 (二)有下列情形之一的员工,宽带薪金标准要下调一个等级:在执 行宽带薪金标准下调一个等级时,如果出现员工岗位薪金下调前是其所在 薪金序列某级宽带的最低等级标准时,下调标准按照最低等级标准与其上35 一等级标准的差额执行: 1、管理和技术(行政)岗位员工,年度考核被评为基本称职的,下 调一个等级薪金标准;下一年度考核为称职以上再上调回原等级;连续二 年考核为基本称职的要转岗,转岗后执行新岗位对应的宽带薪金标准。 综合评价为不称职的,按调整后的岗位对应的薪金标准执行。 2、操作岗位考核排序末尾 2%的,下调一个等级薪金标准,待下一年 度考核为称职以上再上调回原等级;连续二年考核排序末尾 2%的,经过 培训后要转岗,转岗后执行新岗位宽带薪金标准,对培训后又不能胜任提 供的岗位或竞争不上岗位的员工,要解除劳动关系,进入失业程序。 3、本等级技能考试不合格的,下调一个等级。一年后给予补考,补 考合格的恢复原等级待遇;补考仍不合格的不再恢复。 4、年度内两次在工作时间私自从事打牌、下棋等违纪活动的,从第 二次违纪的次月起,12 个月内宽带薪金标准下调一个等级执行。 5、管理人员(含专业技术人员)专业技术职务低聘的,从下达聘文 的次月起,按低聘的岗位(职务)所对应的宽带级别相应确定宽带薪金执 行标准。 第五节 通钢股份宽带薪酬体系的特点 通钢股份宽带薪酬体系具有以下特点: 1、组织内部岗位性质差异较大,所以将岗位划分为三类,即管理岗、 技术岗、操作岗。各层级中根据工作性质的不同设定不同的宽带以及宽带 起点。 2、薪酬体系上下级别之间有一定的级差,薪等间距随薪级上升逐渐 拉大。 3、每一级别具有一定的幅宽,即同一级别内薪资有差异,为员工提36 供充分发展的机会。 4、上下两个级别的薪资段有一定的重合度,鼓励员工能力的发展, 创造职业发展双通道机会。 5、中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定,反映受到良好培 训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。 6、最小值为求才最低薪酬水平,最大值为留才最高薪酬水平。 以管理岗为例: 层级 最小值 最大值 级别跨度 中值(M) 级差(MP) 级别宽幅 Ⅰ级 4000 8000 4000 6000 60% 100% Ⅱ级 2500 5000 2500 3750 56% 100% Ⅲ级 1600 3200 1300 2400 60% 100% Ⅳ级 1000 2000 1000 1500 —- 100% 设M为中点值,则MP:级差=M2/M1-1 RS:级别幅宽=(最大值/最小值)-1 图 7 通钢管理岗位宽带薪金架构 通 钢 管 理 岗 位 宽 带 薪 金 架 构 0 5 0 0 0 职 位 级 别 理管 位薪岗 收金 入 M : 中 点 值 ( 表 现 优 良 人 员 薪 酬 ) M P : 级 差 = M 2 / M 1 - 1 M 1 M 2 级 别 重 合 度 R S : 级 别 幅 宽 = ( 最 大 值 /最 小 值 ) - 1 1 2 3 4 求 才 最 低 薪 酬 留 才 最 高 薪 酬37 第四章 宽带薪酬方案的应用 第一节 实施宽带薪酬制度的条件 1.积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须 有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪 酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有 关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程 中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部 平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心, 不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用,而是为 了内部的平衡,更多地充当“警察”的角色。这样一来,宽带薪酬制度就 很难发挥其应有的作用。 2.绩效考核与薪酬挂钩。一个企业若不重视员工的工作表现,必定 会导致“大锅饭”现象,在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区 别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表 现为重要的报酬决定因素的企业,传统型的薪酬结构将因其简便易行而在 某种程度上更为决策人所欢迎。 3.有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及 时全面地沟通,让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发 展的策略,激励员工重视个人与企业发展的一致性,并让员工看到自己将 来在企业的前途。 4.需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人 职业生涯提供了更大的弹性。企业需配有积极的员工发展工具,使员工能 够不断的获取新的技能,让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识, 帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间,同时企业也能不断获得更38 具有竞争力的员工队伍。 5.拥有—支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人 力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作,他们在与部门经理 一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,必须以提供 优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此,引入宽带薪酬 制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的 专业化等方面加以考虑和配套。否则,将很难真正发挥宽带薪酬制度所具 有的优势。 第二节 宽带薪酬体系应用效果评价 2006 年,通钢股份有限公司在集团公司率先实行了宽带薪酬分配模 式。一年来,效果初显: 一、实施新的薪酬体系后公司发展业绩良好 1.挖掘生产潜能,规模增效优势全面释放。全年铁总量完成 293.9 万吨,增长了 7.88 %;钢总量完成 326.2 万吨,增长了 11.33 %;坯材总 量完成 319.5 万吨,增长了 13.42 %。实现利税 7.76 亿元,同比增加 4680 万元。其中实现利润 1.62 亿元,全年销售收入实现 83.6 亿元,同比增加 3.2 亿元。全年商品产品总成本为 75.5 亿元,比按上年成本计算的总成 本下降 3 亿元,降低率为 3.87 %。 2.突出对标挖潜,成本增效优势逐步显现。面对上游原燃材料价格 不断上涨和下游钢材市场价格持续低迷这一双重挤压所带来的巨大成本 压力,自 8 月份开展对标挖潜工作以来,公司确定 39 项挖潜指标, 25 项 指标比最好水平有所提升,8 项指标达到标杆水平。全年公司指标挖潜同 比降成本达 2 亿元。 3.坚持结构调整,品种增效优势不断增强。1-12 月份,热连轧生产39 线共拉动吨材平均价格上升 123.42 元/吨,创效 13240 万元。根据市场需 求,我们共开发了 37Mn5 圆管铸坯、40CrH 圆钢、SPA-H、X52、SMA570P 热轧板带等共 19 个新钢种,227 个规格,新产品产值率达 25.9%,吨材 质量异议索赔费用由 2005 年的 2.28 元/吨下降到 2006 年的 1. 53 元/吨。 4.致力项目建设,后发优势迅速积聚。4#焦炉正式出焦投产。废钢 场工程于 8 月份正式交付使用。7#高炉、4#烧结机、5#焦炉、2 万制氧、 热轧二期、冷轧工程进度基本在网络计划轨道运行。 二、员工对新的薪酬体系满意度提升 通钢股份公司 2006 年实施宽带薪酬制以来,全年人均工资达 23323 元,增长 8.6%,有效激发了各层面人员投身生产建设的积极性。为了全 面了解公司员工对此次薪酬改革的看法、意见和满意程度,公司组成联合 检查组,采用匿名调查,随机抽样方式对员工薪酬满意度进行了调查。调 查对象涵盖管理岗、技术岗、操作岗各个层面的员工,涉及各直属单位和 分公司,调查人数为 500 人。有效收回调查问卷 460 份,统计误差为 0.5%。 调查问卷如下: 薪酬满意度调查表 为了调查了解公司本次薪酬改革中存在的不足,进一步改进公司薪酬管理水平, 特组织本次薪酬调查。希望所有员工积极支持,本着认真负责和客观的态度完成本 问卷,谢谢! 岗 位 管理岗□ 技术岗□ 操作岗□ 年 龄 35 岁以下□ 35~40 岁□ 41~45 岁□ 45 岁以上□ 文化程度 高中以下□ 高中、中专□ 大 专以上□ 性 别 男□ 女□ 在公司的连续工龄 15 年以下□ 15~20 年□ 21~25 年□ 26~30 年□ 3040 年以上□ 1.您认为公司新实行的宽带薪酬制度怎样? (A)非常科学合理 (B)较科学合理 (C)不确定 (D)不够科学合理 (E)非常不科学 不合理 2.您认为公司新实行的宽带薪酬制度能否起到吸引人才的作用? (A)非常能吸引 (B)较能吸引 (C)不确定 (D)不够够吸引 (E)几乎没有吸引 力 3.您认为公司新实行的宽带薪酬制度对员工是否有激励性? (A)非常强的激励 (B)较强的激励 (C)不确定 (D)激励性不够 (E)非常差 4.您认为公司宽带薪酬制构成上是否合理? (A)非常合理 (B)较合理 (C)不确定 (D) 不合理 (E) 非常不合理 5.员工工资的晋升应当视绩效提高而定,您的意见是: (A) 非常赞成(B)赞 成(C)无所谓(D)反 对 (E)非常反对 6.您认为公司薪酬方面的管理制度 (A)非常完善 ( B)大多数需要的制度都有 (C)不确定 (D)规章制度较少 (E) 没有建立任何薪酬方面的管理制度 7.公司薪酬政策的执行 (A) 非常严格 (B) 比较严格 (C) 不确定 (D) 执行得比较差 (E) 管理制度形 同虚设,完全没有人去遵守 调查统计结果如下: (1)对“您认为公司新实行的宽带薪酬制度怎样?”90%的员工选 择了 A 和 B,即非常科学和较科学。 (2)对“您认为公司新实行的宽带薪酬制度能否起到吸引人才的作 用?”75%的员工选择了非常能吸引和较吸引。 (3)对“您认为公司新实行的宽带薪酬制度对员工是否有激励性?”41 60%的员工选择了非常强的激励和较强的激励。 (4)对“您认为公司宽带薪酬制构成上是否合理?”85%的员工选 择了非常合理和较合理。 (5)对“员工工资的晋升应当视绩效提高而定”高达 95%的员工表 示非常赞成和赞成。 (6)认为公司薪酬方面的管理制度非常完善和大多数都有的员工占 78%。 (7)认为公司薪酬政策的执行非常严格和比较严格的员工占 88%。 综上,员工对公司新实行的宽带薪酬制度比较满意,普遍同意薪酬 应和绩效挂钩,建立公平合理、具有激励作用的、富有竞争力的薪酬体系。 第三节 面临的问题及改进建议 通钢股份公司在转型和分配制度改革的进程中,面临着一些亟待解决 的问题: 1.一线员工特别是老职工不理解。在宽带薪酬体系中,资历已经不 再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分 体现而频频跳槽,也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重,只要业绩出 色,刚出道就可能薪酬超过资深员工。部分老职工报怨,“在通钢干了大 半辈子,还挣不过小年青的。”而年功工资不能弥补这种收入差距。建议 进一步加强沟通,使操作岗的工人理解和认知这种薪酬分配制度,支持改 革。同时对一些在公司初创时作出过贡献的老员工,可为其设立一些特殊 的福利项目,增加其对公司对归属感,从而增强全体员工的凝聚力和向心 力,进一步为企业发展作贡献。 2.绩效考核制度需进一步落到实处。宽带薪酬制度的一个显著特点, 就是以业绩论英雄,绩效管理就成为公司管理的重要方面。通钢股份公司42 采取的绩效考核办法是:对操作岗的员工根据考勤结果(迟到、早退、矿 工)及钢产量、质量、效率等来综合评定。对管理岗和技术岗的员工,根 据职称、民主评议、上级领导、各部门、基层综合评议,按权重打分排队 的形式进行考核。这种考核办法,结果不好认定,存在人情因素,有失公 平,特别是一旦和工资挂钩,就变得极为敏感,操作起来困难。员工薪酬 水平调高容易调低难。而员工自认为自己工作卖力,就会产生对管理是否 公平、合理产生不满情绪。建议进一步健全完善公司绩效考核制度,否则 宽带薪酬制度将失去意义。 3.扁平化的组织结构尚不完善。扁平化的组织结构体系是宽带薪酬 制度赖以生存的土壤,科学的职位分析和职位评价体系是薪酬制度的基础 条件,如果组织体系仍是金字塔式的层级结构,采用传统的薪酬方式则更 加合适。通钢股份公司重组改制后,扁平化的组织管理模式还未完全到位, 影响了宽带薪酬制度的实施效果。薪酬、绩效、职位体系是密切联系,互 相影响的,是不可分割的有机整体,企业人力资源战略的实施,需要进行 整体规划和构建,因此,通钢股份公司当务之急是进一步完善扁平化的职 位体系,使宽带薪酬发挥其特有的功效。 4.宽带薪酬体系使晋升变得更加困难。宽带薪酬制度下削减了大量 的职位,员工可能会在长时间内在一个职级里面移动,而不会晋升到上一 个职级。而职级上升对员工是一个非常强的激励,这是令很多员工感到沮 丧的事情。建议增强非货币薪酬的激励作用如休假、学习深造、荣誉头衔、 良好的工作氛围、舒适的工作环境等,健全激励体系。43 结 论 通过对通钢股份宽带薪酬制度的设计,笔者得出以下结论: 1.没有万能的薪酬制度、也没有一无是处的薪酬制度。通钢股份对 原岗薪制进行改革,并不是对岗薪制的全盘否定。实际上,该公司推行的 宽带薪酬制作为一种新型的薪酬结构设计形式,是在原来的岗薪制同一个 基点上,广度和深度的延伸。 2.通钢股份有限公司实行的宽带薪酬制打破了传统薪酬结构所维护 和强化的等级观念,有利于企业提高效率以及创造学习型的组织文化,引 导员工重视个人技能的增长和能力的提高,促进企业整体绩效的提升,有 利于增强企业的核心竞争优势。 3.宽带薪酬的实施是个系统工程。按照“3p”理论,薪酬、职位、 绩效三者之间相互联系,密不可分。实施宽带薪酬,离不开组织优化、岗 位设计与价值评估等基础要件。同时,薪酬体系运用的成功与否很大程度 上与绩效考核体系紧密相关。透明公平的绩效考评是宽带薪酬的灵魂。通 钢股份公司需要进一步对绩效、职位、薪酬进行全盘考虑。 4.宽带薪酬解决的是一个企业的激励体系问题,它较传统薪酬模式 更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励问题。怎样充分 发挥宽带薪酬制度的激励作用,通钢股份有限公司尚需进一步摸索。 5.对任何企业而言,只有最好的理论,没有最好的方法。通钢股份 宽带薪酬制的成功实施对其它国企创新薪酬制度有普遍借鉴意义。但管理 决策人员应结合外部环境和企业自身的具体情况,因地制宜,因势利导, 以权变思想把握好导入宽带薪酬体系的时机和形势,使其真正成为企业的 有效激励机制。44 受时间和认知能力的局限,本文研究还不够深入,通钢股份公司实行 的宽带薪酬体系还有待时间进一步检验。45