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曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理改进方案研究

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基本简介
ABSTRACT 致谢1 第 1 章 前 言 1.1 选题背景 国务院总理温家宝 2008 年 3 月 5 日在十一届全国人大一次会议上作政府工 作报告时说,要增加城乡居民收入。关键要调整国民收入分配格局,深化收入分 配制度改革,逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重,提高劳动报酬在初次 分配中的比重。 温家宝说,一是多渠道增加农民收入,确保农民工工资按时足额发放,适当 提高扶贫标准。 二是提高企业职工工资水平,建立企业职工工资正常增长和支 付保障机制。推动企业建立工资集体协商制度,完善工资指导线制度,健全并落 实最低工资制度。改革国有企业工资总额管理办法,加强对垄断行业企业工资监 管。 三是从今年1月1日起,再连续三年进一步提高企业退休人员基本养老金 水平。 随着曙光集团公司职工医院的不断成长和发展,医院员工的不断扩充,薪酬 体系中所存在的内部公平性、薪酬水平、分配方式、绩效薪酬等问题,也相继显 露出来。所以在我国逐步开放医疗市场的大背景下,对医院薪酬体系的完善与再 设计就显得尤为重要。 1.2 选题意义 1.2.1 理论意义 无论是对国内、国外企业,还是对劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感的 问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异,发达国家的企业早已将薪酬管 理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分。 随着我国经济体制改革的深入,企业间的竞争日益激烈,而激烈的企业间的 竞争的背后归根结底是人才的竞争。今天的企业特别是民营企业是否能在激烈的 竞争中立于不败之地,关键在于能否留住人才,关键在于企业建立薪酬体系。薪2 酬是组织必须付出的人力成本,也是吸引留住优秀人才的手段。薪酬是企业经营 成功的最有效的工具,它可以有利说明员工自身的价值及其对企业的重要性。对 于民营企业来说,薪酬在整个企业人力资源管理中的地位更是显著,也是其员工 为企业工作时最为关心的问题。如果民营企业管理人员要制定适合企业发展的良 好的薪酬制度,就会圆满完成对薪酬的自身的客观的真实评价。 1.2.2 实际意义 据权威部门统计,在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下, 其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的 2.7%,入院人数占全国医疗 机构入院人数的 2.5%,在每年超过万亿元人民币的整个中国医疗市场份额中, 民营医院仅占不到 3%。即使说民营医院在夹缝中生存也不足为过,是否能够留 住优秀人才彰显重要。 在我国民营医院现行状况下,曙光集团公司职工医院在激烈的竞争中难以显 现出机制活、观念新、市场化水平高的优势,反而遭遇了许多“成长的烦恼”, 自身存在的诸多问题。良好的医疗技术、良好的服务态度 、良好的就医环境 、 良好的舆论环境、良好的文化氛围、良好医务人员的形象,最关键的执行主体是 人。通过对曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理的不断完善,赋予“以人 为本”的全新理念,更加重视薪酬的分配、调节和激励作用,使员工的信念与企 业文化相融,激发员工的潜能。 1.3 研究方法及要解决的问题 1.3.1 研究方法 本文以薪酬管理理论为基础,主要应用的研究方法包括,访谈法——直接对 薪酬体系中的问题的分析;问卷调查法——薪酬体系需要完善的分析。 1.3.2 要解决的问题 通过对曙光集团公司职工医院的实际情况进行分析,解决其薪酬管理体系中3 的问题,改进设计相应的激励机制的薪酬体系;通过培训,提高薪酬体系与薪酬 管理实施人员的理论认识和实际操作水平。 1.3.3 报告结构 报告的背景、意义,研究方法 及要解决的问题 曙光集团公司职工医院薪酬体 系与薪酬管理的现状分析 薪酬体系与薪酬管理改进方案 设计的前期工作 薪酬体系与薪酬管理 改进方案 薪酬体系与薪酬管理改进方案 的实施方案 结论4 第 2 章 曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理的 现状分析 2.1 曙光集团公司职工医院概况 2.1.1 曙光集团公司职工医院简介 曙光集团公司职工医院始建于 2002 年初,经过全体职工的共同努力,现已 发展成为一家多学科协作、多项目开发的现代化、专业化正规化的综合型民营医 院。医院以微创治疗中心、肿瘤治疗中心、妇产科治疗中心、外科治疗中心四大 科研机构为技术依托,联合全国各大科研单位及临床医院,多学科协作,强强联 合,搞国际、国内科学项目的合作开发。 医院建筑面积 7000 平方米,住院病床 200 多张。 170 多名医务人员中, 具有中高级职称人员占 70 多名。医院设有内科、外科、妇产科、儿科、骨科、 麻醉科、检验科、电诊及放射线等 10 几个科室,在开展大、中、小各类手术的 基础上,又开展了微创外科,其中有腹腔镜、宫腔镜、关节镜、后路间盘镜、支 持喉镜、鼻窦镜等微创技术。现有引进大型核磁共振设备,年底将增添胃镜、结 肠镜、支气管镜等先进医疗设备。 随着曙光集团公司职工医院的不断成长和发展,医院员工的不断扩充,薪酬 体系中所存在的内部公平性、薪酬水平、分配方式、绩效薪酬等问题,也相继显 露出来。所以在我国逐步开放医疗市场的大背景下,对医院薪酬体系的完善与再 设计就显得尤为重要。5 2.1.2 曙光集团公司职工医院组织机构 图 2.1 曙光集团公司职工医院组织机构 截至 2008 年 3 月为止,曙光集团公司职工医院在籍医务人员共计 175 人。 2.1.3 曙光集团公司职工医院医务人员年龄分布状况 如图,医务人员中 22-30 岁 29 人占 17% ,31-40 岁 82 人 占 47% , 41-50 岁,42 人,占 24%,51-60 以上,22 人 占 12% 。 图 2.2 医务人员年龄分布图 从医务人员的年龄构成来看,曙光集团公司职工医院是个相对年轻的医院, 30 岁以下岁的医务人员不到 20%,这个年龄阶段的医务人员正处于事业的发展阶 段,具有较强的开拓创新精神和很高的工作热情与事业心。年纪过轻意味着临床 经验欠缺,诊疗水平有待提高。医院需要适量引进年轻的医务人员,并付出相应 会管委院医 财 务 部 院 长 人 事 部 总 务 部 挂 号 收 费 行 政 办 公 室 诊科门急 诊 科 务医 科 能科 功院部住 药 房 工 资 科 档 案 保 卫 伙 食 卫 生 资 产 管 理 会 计 科 51-60 岁以上,占 12% 22-30 岁,占 17% 41-50 岁,占 24% 31-40 岁,占 47%6 的人力、物力和财力用于提高员工的诊疗水平。 2.1.4 曙光集团公司职工医院医务人员学历分布状况 如图,医务人员 博士学历 3 人,硕士学历 9 人,本科学历 97 人,大专学 历 49 人,中专学历 17 人。 图 2.3 医务人员学历分布图 从目前的学历数字来看,本科与大专学历占多数比例,高学历人为数不多。 医院需要付出精力和鼓励本科与大专学历的医务人员继续学习,以提高医院的整 体素质。 2.1.5 曙光集团公司职工医院医务人员职称分布状况 如图,医务人员中 主任医师 8 人 ,副主任医师 19 人,主治医师 49 位,医 师 77 人,见习医师 22 人。 图 2.4 医务人员职称分布图 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 博士3 硕士9 本科97 大专49 中专17 0 10 20 30 40 50 60 70 80 主任医师8 主治医师49 见习医师227 结构较为合理,但是医院也需要付出人力、财力为占多数比例的医师资格的 医务人员提供积极的保障,以激励医师取得更高的资历。 2.1.6 曙光集团职工医院的 SWOT 分析 SWOT 分析就是帮助决策者在对医院内部的优势和劣势,以及外部环境机会 和威胁的动态分析中,确定相应生存和发展战略的一种有用而简单的决策。 优势(strength) 机会(opportunity) 劣势(weakness) 威胁(Threat) 图 2.5 SWOT 分析图 2.1.6.1 曙光集团公司职工医院竞争优势(Strength) 曙光集团公司职工医虽然在规模、技术上与国有公立医院存在很大差距,但 是经营理念仍然遵循医学规律,本着拯救生命,关爱生命的出发点。医院需要盈 利才能生存,但是不能百分之百地按商业模式来运作,更不能“以钱为本”、唯 利是图。医院将分流公立医院的患者,满足了一部分有需求倾向的病患。在医院 不断的发展中,就医环境、医疗态度和服务水平都在日臻完善,同时创造了良好 的名誉和提高了诚信度。 2.1.6.2 曙光集团公司职工医院内部的劣势(Weakness) 在激烈的市场环境中,最为重要并且也是最明显的问题就是诚信问题。随着 医院行业的发展,“欺诈、价格不真实和急功近利”等现象频频被媒体曝光。于 此同时,无证上岗、非法行医、超范围执业、虚假夸大广告等问题越发严重,在 激烈市场竞争的情况下,无法避免让民营医疗机构的口碑遭到质疑,并且严重扰 乱了市场秩序,这也影响到医院的医患可信度。此外令民营医院不利的还有些政 策原因,当前,民营医院不能作为医保定点医院,也不能作为公费医疗的定点医 院,而且医院需要自负经营,所以医院面临着比公立医院更大的难处。而且医院 在管理、资金、人才、设备、技术、服务等各个方面都需要一定的磨合时间,显8 然其综合竞争力与公立医院不能处在同一水平线。薪酬体系和薪酬管理不合理, 难以有效吸引和保护高水平的人才,限制了医院的健康发展。 2.1.6.3 曙光集团公司职工医院面临的机会(Opportunity) 人们对健康消费需求的质量和品味会越来越高,如同济发展一样,医疗消费 需求上升趋势将是个持久的态势,医患需求也会越来越大。人们不但需要高水平 的医疗技术,而且需要更加人性化的高质量服务。曙光集团公司职工医院的消费 价格将远远低于公立医院,民营医院的数量在不断增加,从而将会有望加入医保 行列,患者的数量会不断增加,这都为以服务和经营见长的职工医院带来了良好 的发展机遇。 2.1.6.4 曙光集团公司职工医院面临的威胁(Threat) 伴随人们文化素质和法律意识的提高,患者对医院的技术和服务质量的要求 也更高,在就诊后如有不满意就很可能产生医疗纠纷。国有医院有全面而详细的 医疗管理制度和长年积累的丰富医疗管理经验,能更有效地防止医疗纠纷的发 生。曙光集团公司职工医院虽然可以参考国有公立医院的医疗管理制度,然而在 医疗管理经验方面还有很大缺陷,医务人员素质相对参差不齐,各个方面都构成 了医疗安全的隐患。同时曙光集团公司职工医院经济实力和品牌效应不强,无法 抗拒相对严重的医疗纠纷的打击。 2.2 职工医院职工收入状况分析 2.2.1 工资体系现状的分析 曙光集团公司职工医院的薪酬体系,主要包括五大类系,基本工资、职务工 资、绩效工资、福利体系、激励体系。9 图 2.6 薪酬管理体系结构图 2.2.2 学历工资 表 2.1 学历工资表 学历 标准 元/月 博士 2000 硕士 1400 本科 1000 大专 850 中专 600 2.2.3 职务工资 表 2.2 职务工资表 标准 元/月 职务类别 第一类 第二类 主任医师 1200 1000 副主任医师 800 700 主治医师 600 500 医师 400 350 见习医师 200 150 薪 酬 体 息 本工资基 职务工资 效绩工资 利工资福 励体系激 历工资 学工 龄 工 资 险工资 风责任工资 团 队 工 资 人个 资工 会社 利福 位单 利福 培 训 晋 升 殊特 遇待10 职务工资根据岗位不同来确定,分为五个等级,二个水平,一共十个标准, 最高标准一等一级,职务工资是 1200 元,最低级别为五等二级,岗位工资为 150 元。 2.2.4 绩效工资 根据医院各部门每个月的创收情况,按不同岗位及相关职务发放。 个人绩效工资=个人月创收额 * 系数 表 2.3 绩效工资表 系 数 职务类别 第一类 第二类 主任医师 1.5 1.4 副主任医师 1.3 1.2 主治医师 1.1 1.0 医师 0.9 0.85 见习医师 0.8 0.75 团体绩效工资=部门月创收额 * 系数(0.5%) ,用于本部门福利项目。 2.3 职工医院薪酬体系与薪酬管理的现状分析 2.3.1 曙光集团公司职工医院薪酬管理的现状调查 主要用问卷法对曙光集团公司职工医院薪酬满意度进行调查,可以了解医院 在薪酬设计、管理等方面存在的问题。 本问卷共发放 100 份,回收 82 份,有效问卷 77 份,无效问卷 5 份,回收率 为 82% 。 问卷从样本特征(性别、年龄、婚姻状况、文化程度、职称、在本医院工作 年限)的六个方面对样本进行了调查。11 表 2.4 问卷汇总表 女 42% 性别 男 58% 30 岁以下 15% 31-40 岁 53% 41-50 岁 26% 年龄 51-60 岁以上 6% 未婚 17% 婚姻状况 已婚 83% 中专 8% 大专 32% 本科 59% 文化程度 硕士及博士 1% 医师 17% 主治医师 67% 副主任医师 13% 职称 主任医师 3% 1 年 8% 2 年 11% 3 年 15% 在本医院工作年限 4 年 66% 为了对薪酬管理中的问题加以分析,对医院员工进行了薪酬的满意度调查。 反馈信息满意度由 A 非常满意、B 比较满意、C 不确定、D 不满意、E 非常不满意, 五个标准组成。12 表 2.5 薪酬的满意度调查表(%) 问 题 A B C D E 你对自己努力付出与工资回报二者的公平性 3.7 2.1 39.2 51.6 3.4 以自己的资历,你对自己的工资收入的满意度 4.5 5.8 23.7 52.8 13.2 领到工资时,你的感受是开心程度 6.7 10.9 39.2 39.6 3.6 和其他同职位的人相比 , 自己的工资 7.5 9.6 66.8 12.8 3.3 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗 8.9 11.6 52.3 20.5 6.7 你对目前医院薪酬制度科学性的评价是 2.5 7.6 31.6 55.7 2.6 你对目前医院薪酬制度对人才吸引性的评价是 3.9 15.9 57.6 8.1 14.5 你对目前医院薪酬制度对员工激励性的评价是 4.1 12.3 44.6 25.5 13.5 你对目前医院薪酬制度公正性和公平性的评价是 15.7 22.1 36.2 18.8 7.2 你对目前医院薪酬制度先进性的评价是 9.6 19.8 42.3 22.4 5.9 你认为你的薪酬与你的职位是否匹配 16.7 18.5 32.6 29.8 2.4 你觉得目前医院薪酬的计算方式是否满意 8.2 14.5 22.3 52.9 2.1 你对薪酬方面的提出不同意见和建议时,你对医院的态度 1.5 6.8 26.5 44.9 20.3 上一年度 , 医院对薪酬制度方面的意见征询工作 0 2.9 16.5 27.8 52.8 在过去一年中 ,对绩效工资的发放 2.2 8.6 14.7 74.5 0 你觉得医院大部分员工的辞职是否与薪酬管理有关 67.1 11.9 16.4 4.6 0 你认为医院员工的工资层级差别是否合理 3.8 23.8 42.1 16.9 13.4 与本地区的一般消费水平相比 , 员工的基本工资是否合理 3.7 12.7 34.9 45.8 2.9 加班工资的计算方法和法律法规相比是否合法 4.9 6.7 21.6 62.3 4.5 医院薪酬方面的管理制度是否完善 5.6 8.1 12.8 70.1 3.4 医院有薪假期的设置是否合理 4.7 8.7 14.6 66.6 5.4 目前医院全部岗位的岗位工资是否经过合理的分析 24.9 49.7 21.4 2.8 1.2 有一定的理由向医院申请加薪 , 医院的态度是否积极 0 0 15.7 77.5 6.8 医院在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是否合法 6.8 9.1 15.9 62.1 6.1 通过对曙光集团公司职工医院现行薪酬体系的分析,发现与公立医院相比 较,组织规模较小,机构设置相对简单,医院主要面临的问题是怎样在激烈的医 疗市场竞争中求生存得发展,以职务工资和奖金的薪酬制度必然能够起到对员工 的激励作用。但随着医疗市场的不断变化,医院的发展壮大,医院对医务人员的 激励机制仅仅依靠职务工资与奖金的模式是不能适应医疗行业的发展需求的,对 曙光集团公司职工医院医务人员而言,其现行薪酬体系主要存在着以下问题: 2.3.1.1 薪酬设计中存在内部不合理性 医疗单位作为和予人健康、救死扶伤的特殊行业,医务人员面对的医疗风险 和责任都要远远高于其他职业,而中基层的医务人员对本部门任何的每个程序都 要严格把关,体力和脑力必须处于高度的紧张状态中,他们并没有得到相应的薪13 酬回报,付出和收获并不平衡。医院内部工资收入分配的平均主义还没有从根本 上消除。医院还依然存留着的平均主义,所谓平均主义,就是指对生产的最终成 果进行平均分配的一种思想。纵观历史,平均主义是对人类社会产生了重要影响 的一种意识形式。从目前中国的现实看,平均主义倾向仍有各种不同程度的表现, 不同程度地制约着中国社会生活的各个方面,医疗行业也不例外。 2.3.1.2 薪酬缺乏竞争性,人才流失给医院带来的不利影响 人才流失给医院带来了高昂的额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要 花费一定的费用,中小医院本身就存在着资金不足、效益下降等问题,而管理费 用增加、利润减少对于中小医院来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率 低下而导致的无形损失更加难以估计。 人才的流失造成医院内部士气的低落,容易形成不良连锁的反应。有许多医 院发生过这种情况,一位跳槽者带走一批人,到另一家医院去,或者这一批人另 立门户,很快就成为原医院的市场竞争对手。 医院的人才离职往往伴随着老客户的流失,这就是客户与人才的相互忠诚的 具体体现。值得一提的是,这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往 在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌,而品牌却从来不会了 解一个客户,所以比起名片或产品上的标记,客户更愿意忠诚于一个具体的个人。 医院主要是为病人提供诊断和治疗服务,对医务人员的综合素质要求高。目 前,医疗行业竞争日趋激烈,医院已把招揽和保护人才为医院在行业竞争中取得 竞争优势的重要任务。尽管医院高管层领导意识到人才的重要性,但从医院近两 年公开面向社会招聘主任医生、副主任医生等多个位置的情况看,应聘者数量明 显不多。 目前医院主要经营管理者和医务人员的薪酬与市场脱节,缺乏竞争力,造成 管理骨干、医技人员的积极性不高,人才流失严重等诸多问题。曙光集团公司职 工医院 2006 年中期至今人才流失情况不可小视。 在 2006 年医院引进医务人员 32 人中,其中硕士 2 人,其中本科生 20 人, 大专生 10 人。在本年度解除聘用劳动关系的 13 人中,本科生 8 人,大专生 5 人。14 在 2007 年,医院共引进人员医务人员 37 人,其中硕士 4 人,本科生 17 人, 大专生 16 人。在本年度解除聘用劳动关系的 14 人中,其中硕士 1 人,本科生 10 人,大专生 3 人。 依上述统计数据可以看出,从 2006 年至 2007 年流失的医务人员中,本科生 共有 18 人,占总流失人数的接近 70%。从人才流失的基本情况来看,具有一定 实践工作经验,业务能力比较强,本科学历者占多数,并不满意在现有医院的收 入,人才主要流入工资收入、福利待遇比较高的城市的医疗行业。 2.3.1.3 缺乏战略层面的分析 医院在进行薪酬设计时,习惯于反复研究薪酬的构成要素,水平差异等问题, 而忽略了薪酬设计的目的是为机医院实现其战略目标。因此,从战略层面进行分 析和思考是非常十分必要和重要点,这样才能保证在薪酬战略指导下而产生的薪 酬系统适合本医院。 曙光集团职公司工医院薪酬体系中绩效工资与医院的战略没有紧密联系,不 是以业绩为导向,而主要以职称、职务、学历,为分配因素,不利于调动医院员 工的积极性,妨碍医院业绩的提高。与基本薪酬相比,医院更容易通过调整可变 薪酬来反映战略目标的变化。因此医院应对于符合医院战略、价值取向和有助于 提高核心竞争力的行为在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效。 2.3.1.4 绩效薪酬与业绩脱钩 医生的工作紧张强度位列社会职业前位,职工医院薪酬结构主要实行的是单 一的岗位工资制,没有将员工的绩效与业绩有机地挂起钩来,当绩效工资相对大 幅度超过工资规定时,不易兑现。无论工作表现好坏与否,亦能得到与其对应的 所有工资,员工的收入无法与工作表现和效益匹配,这样就丧失了薪酬中绩效工 资对员工激励作用,使员工无法体会到医院的发展给他们带来的利益。继而打消 了员工不断地提升能力、对医院忠诚、承担责任、勇于进取的积极性。不愿再履 行应尽的义务,出现了不求有功但求无过的不利局面。 2.3.1.5 缺乏有效地评审和考核制度。15 医院对岗位做的评价多是以医院领导在一起开会讨论,对每个岗位指标打分 数,得出各岗位系数相当于完成岗位评价。但采用的岗位评价方法不够科学,与 薪酬分配体系结合起来后,实际执行效果也并不理想。主要原因在于这种评价法 没有采用科学的评价方法和全面系统的评价体系,所以评价结果比较不够全面, 不能切实体现岗位的实际价值。 2.3.1.6 福利项目简单 福利是包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、带薪假 期、住房补贴、副食补贴、交通补贴等的间接报酬,但是曙光集团公司职工医院 现有福利框架中仅仅包括副食补贴、交通补贴、社会保险、医疗保险、较少天数 的带薪休假外,甚至有些福利连基本的合法性都不能满足,福利架构相对显得要 简单很多,这点也使医院在人才引进和保留方面处于劣势。 2.4 职工医院薪酬体系与薪酬管理的问题成因分析 2.4.1 医院行业的历史原因 医院领导层来自共立医院,公立医院的薪酬分配制度难以动摇。依旧实行以 我国现有公立医院的等级工资制度为主,在这种体制下形成的薪酬制度,主要考 虑人的级别、资历等因素。 2.4.2 薪酬内部分配采用平均主义 绩效薪酬与业绩脱钩的平均主义蔓延,严重影响和打击了相关医院工作人员 的积极性。平均主义作为人类社会的一种客观现象,既有其存在的合理性,也产生 了许多负面影响。影响确定性的因素有政治、经济、文化等各个方面的因素。由 这种确定性产生的平均主义,我们称之为派生的平均主义,对于来自不确定性的 平均主义,我们称之为本能平均主义或原始平均主义,16 2.4.3 缺乏薪酬管理的意识 医院管理层对薪酬管理的认识不深,人是第一生产力,有效的薪酬管理是保 护和挽留人才的最主要和直接的手段,而在现实中的薪酬制度与适应市场竞争的 薪酬制度相差甚远,有待于思想上加深对薪酬管理的认识。 2.4.4 缺乏薪酬管理的专业人才和指导 医院在薪酬管理和设计方面缺少具有现代企业管理能力的专业人才,从而不 能将先进的薪酬管理理论转化为医院的制度和工具,同时也没有积极地去相关的 管理咨询公司咨询,缺乏在薪酬管理方面理论和实践上的指导。17 第 3 章 薪酬体系与薪酬管理改进方案设计的前期工作 3.1 薪酬体系与薪酬管理方案优化的理论依据 3.1.1 薪酬体系的构成 薪酬总体可分为物质薪酬(或经济薪酬、外在薪酬)和精神薪酬(或非经济 薪酬、内在薪酬),物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬,其中直接薪酬包括 基本工资、津贴、奖金三部分,它们一般以现金形式支付;而间接薪酬则包括福 利和股权两部分,它们一般以非现金形式延期支付。 表 3.1 总体薪酬的结构图 总体薪酬(Total Compensation) 物质薪酬 精神薪酬 货币薪酬(直接薪酬) 非货币薪酬(间接薪酬) 由工作的本身、环境和组 织特征带来愉悦和满足感 基本工资 津贴 奖励及奖金 福利 股权 职业性肯定 社会性肯定 基本工资 生活津贴 个人奖金 法定福利 员工持股 晋升机会 组织声誉 绩效提薪 地域津贴 团队奖励 带薪假期 股票期权 职业保障 领导人魅力 劳动津贴 组织奖励 企业福利 自我发展 友善的同事 特殊津贴 弹性工资 交友的机会 决策参与 喜欢的人物 工作挑战性 互相尊重 自我成就感 表扬与肯定 3.1.2 影响医院薪酬政策的因素 薪酬政策是医院的管理层对医院在员工薪酬方面采取的方针政策,是医院薪 酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择。医院薪酬政策的制定是一项系统 的工程,要充分考虑医院外部和内部各种因素的影响。18 表 3.2 影响医院薪酬政策的因素 经济发展水平和劳动生产率 市场竞争因素 当地生活水平 地区及行业的特点 外部因素 国家法律法规 医院管理层的态度 医院的经营情况与财政实力 影响医院薪酬 政策的因素 内部因素 员工个人因素(学历、技术资格、工 作经验、职务岗位及心理承受能力) 3.2 薪酬体系与薪酬管理方案优化的目标 医院进行薪酬设计的目标是为了建立全新的、科学的、系统的、适应医院发 展的人力资源管理体系,提升员工素质,更加有效调地动员工的积极性和创造性。 体现组织的价值标准,促进薪酬管理革新;体现医院的战略导向和价值导向;建 立与外部市场环境相适应的的薪酬机制;提高管理者的责任感,促进管理者素质 的提高。 3.2.1.医院薪酬体系设计的目标 医院薪酬体系设计的目标是设计薪酬制度的指导方针,不同的薪酬优化目 标,决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、薪酬制度的设计;医院薪酬体系设计的 目标可以作为衡量医院薪酬制度成功与否的标准。 3.2.2 薪酬体系的设计目标包括公平、效率两个方面 公平,是薪酬制度的基础,公平地对待所有的员工、按劳分配、同工同酬, 这些表述反映了对公平的关注。效率包含三个层面,绩效工资计划是否支持医院 的目标;是否将组织结构分散到足以让不同的业务单元能够对绩效工资计划进行 灵活的调整;设计绩效工资制度的关键在于标准。 总之,医院薪酬体系设计的目标,就是要打破旧有制度的平均主义、大锅饭 观念,改变那种做好做坏一个样、做多做少一个样、不分责任、风险大小和技术 高低的现象,运用经济手段调动医务人员的积极性和工作激情,保护人才不向外 流失,在积极地满足患者需求、为社会服务的同时,实现本单位与个人的利益。19 第 4 章 薪酬体系与薪酬管理改进方案 4.1 薪酬体系与薪酬管理改进方案设计原则 4.1.1 战略导向性原则 薪酬设计要具有战略导向,将医院的薪酬体系构建与医院发展战略有机的结 合起来,使医院的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这一原则要求医 院在实现战略转化为对医务人员的期望和要求,把员工大的期望和要求转化为对 员工的薪酬激励,体现在医院的薪酬体系设计之中。医院的薪酬不只是一种制度, 它更是一种机制,合理的薪酬制度有利于医院发展战略的因素的成长,有效的抑 制那些不利于医院发展战略的因素。 4.1.2 经济性原则 提高医院的薪酬水平,固然可提高其竞争性与激励性,但同时不可避免地导 致人力成本的上升,所以薪酬制度不能不受经济性的制约。经济性原则强调医院 设计薪酬时必须充分考虑医院自身发展的特点和支付能力。 4.1.3 激励性原则 激励性原则就是强调医院在制定薪酬策略时要充分考虑各种因素,强调将员 工的薪酬与其绩效挂钩,使薪酬的支付取得最大的激励效果,要适当拉开差距, 真正体现按贡献分配的原则,体现薪酬的激励效果,为每个员工提供公平均等的 机会,提倡和鼓励竞争,真正体现薪酬的激励作用,从而激发员工的工作热情。 4.1.4 内部一致性原则 内部一致性原则,它强调医院在设计薪酬时要“一碗水端平”。医院所有员 工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的,薪酬制度的制定、执行应该是公开、公20 正、公平。医院设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出 比和现在乃至将来都应该基本上一致的,而且还应该有所增长的。 4.1.5 外部竞争性原则 外部竞争性原则强调医院在设计薪酬时要考虑本地区同行业的薪酬水平和 主要竞争对手的薪酬水平,保证本医院的薪酬水平在市场竞争中具有较好的竞争 力,能够有力地挽留和保护医院发展所需的关键性人才。 4.1.6 合法性原则 医院的薪酬体系设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进 行,不得与国家政策、法律、法规和地方条例规定相抵触。 4.2 薪酬体系与薪酬管理改进方案设计思路 医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作,关键是整个薪酬制度的设计必 须科学合理,所以,在设计薪酬体系时要体现战略导向、经济性、激励性、内部 一致性原则、外部竞争性原则、合法性原则。并依照以下流程进行,制定薪酬原 则和策略——岗位设置与工作分析——工作评价——薪酬调查——工资结构设 计——工资分等及定薪——工资方案的实施、修正和调整。通过这样一个信息反 馈和循环的过程,医院的薪酬管理就会处在一种与医院的持续发展相适应的管理 过程中,能够有利地保持医院薪酬制度的灵活度并适应医院整体的发展战略。 4.3 薪酬体系与薪酬管理改进方案设计步骤 4.3.1 曙光集团公司职工医院薪薪酬体系设计工作流程 制定健全合理的薪酬方案与制度,需要有一套完整而正规的程序来保证质 量,要设计一个战略导向的全面的薪酬系统,要经历几个关键步骤: 4.3.1.1 制定薪酬原则和策略21 制定曙光集团公司职工医院的薪酬原则和策略,确定医院的总体战略,是制 定医院的薪酬原则和策略的前提条件。职工医院薪酬策略是本单位人力资源策略 的最为重要的因素,解决薪酬的方向性问题,鼓励员工以何种行为、向什么方向 发展,所以制订医院的薪酬原则和策略要在医院的各项战略的指导下进行。 4.3.1.2 岗位设置与工作分析 在做好岗位设置的基础上,配合医院的组织发展计划做好岗位设置,科学有 效的岗位分析和职务描述,依据这一基础上进行组织结构设计,并编写职务说明 书。 4.3.1.3 工作评价 工作评价是根据岗位将对医院贡献度的多少,确定其具体的价值。同时反映 了医院对各个岗位和各项工作的期望度,但并不能明确各项工作之间的相互关 系,因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较,并准确评估各项工作对 医院的相对价值,内部公平是通过岗位评价解决的。 4.3.1.4 薪酬调查 进行市场薪酬调查。对周边医院行业的薪酬情况进行调查,特别是竞争对手 的薪酬状况。确保所设计的医院薪酬体系科学而且可靠。确保医院工资制度外在 公平性的实现,医院要吸引和留住员工,需要通过薪酬调查达到。通过搜集信息 来判断医院在劳动力市场上的位置,从而根据本单位的战略定位来调整自身的薪 酬水平。 4.3.1.5 工资结构设计 工资结构是医院的组织结构中各项工作的价值及其对应的实付工资之间保 持何种关系。这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的,这 种关系的外在表现就是“工资结构线”。“工资结构线”为我们分析和控制医院的 工资结构提供了更为清晰、直观的工具。 4.3.1.6 工资分等及定薪22 岗位评估确定了各岗位的等级序列,然后在此基础上根据医院需要的工资级 别数将全部岗位分别分在不同的档次上。工资结构线描述了医院所有各项岗位价 值及与其对应的工资额,将价值相近的各项工作合并成一组,统一规定一个相应 的工资称为一个工资等级,这样医院就可以组合成若干工资等级。 4.3.1.7 工资方案的实施、修正和调整 在前几个推进步骤中,会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题,在 正式实施前,应对这些问题进行分析和改进,使薪酬系统更加完善。确定各个薪 酬单元的权重,要在薪酬体系中,引入考核的结果,也就是说,员工的薪酬要和 考核挂钩,做出了多少贡献就拿多少报酬,这样我们就可以力求达到自我公平使, 其更好的发挥薪酬管理的功能。 4.3.2 常用的岗位评价方法 岗位评价作为人力资源管理的基础工具,已经具有几十年的历史。因此,在 人力资源管理的理论研究与实践中,人们创造出了很多的岗位评价的方法与技 术。这些技术通常分为四类,排序法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。 四类方法的要点及其比较见表。 表 4.1 四类方法的比较 类别 定义 优点 不足 排序法 将每个岗位作为一个整体.通 过简单的岗位价值的排序来 比较它们对于组织的价值 简单易行, 成本低 不能提供岗位之间的 价值差距的数据, 不 够精确 岗位分类 法 根据技能水平、责任、任职要 求等因素预先对不同职等进 行定义。然后,根据某岗位适 合于哪一职等的描述来将该 岗位分配到各职等之中 较为简单, 成本也较低 不能提供职等之间的 价值差距的数据, 不够精确 要素比较 法 通过若干因素,将因素与外部 环境联系起来确定各岗位价 值的大小 较为准确 最为复杂、成本很大 要素计点 法 通过若干因素来评定岗位价 值大小 较为准确成本适中 比较复杂、设计耗时23 4.3.3 曙光集团公司职工医院薪酬管理改进具体方案 根据医院的现状,薪酬管理优化方案采用岗位分类法和要素计点法。新的薪 酬结构由:岗位工资+技能工资+绩效工资+津贴工资+福利。主体是反映岗位与业 绩的岗位工资、技能工资和绩效工资,津贴工资作为辅助性的部分只占很小的比 例。 4.3.3.1 岗位工资 岗位工资制是按照员工在工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、 责任大小等来规定工资标准的一种工资制度。 根据曙光集团公司职工医院的现今情况和医院工资支付的能力,并考虑到岗 内不升级和最佳年龄最佳贡献报酬等因素 ,采用了一岗一薪的制度。经过岗位 分析和岗位评价,同时依据责任风险、劳动强度、技术复杂程度等方面的不同, 确定最低等级岗位与最高等级岗位的工资比例关系为 1,2.6 ,之后根据工资 标准比例系数法计算出级差百分比为 27%,然后确定其他岗位与最低岗位的工资 比例关系。 表 4.2 人员岗位工资标准计算 元/月 岗位等级 一级 二级 三级 四级 五级 岗位系数 1 1.27 1.61 2.05 2.6 工资标准 600 762 966 1230 1560 4.3.3.2 技能工资 技能工资是个人所掌握的知识、技术和所具备的能力的报酬。技能工资是相 对于岗位工资制度而言的,是用员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定 工资等级。员工无论是否进入上一级职位,只要具有相应水平的技能,都可以获 得较多的工资。因为每个人的技能不同而收入不同,做同一类别的工作,这样非 常容易产生不公平感,然而易于激发员工提高技能的激情,有利于提高医疗人员 的整体素质和提高医疗水平。24 表 4.3 技能与绩效的薪酬矩阵 元/月 不同绩效水平 职称 优良 一般 差 见习医师 700 500 300 医师 900 700 500 主治医师 1100 900 700 副主任医师 1300 1100 900 主任医师 1500 1300 1100 4.3.3.3 绩效工资 绩效工资是整个薪酬管理中相对比较灵活的部分,要依据医院的经济效益高 低而浮动。绩效工资采用院科两级分配制度。院对科室的分配方法是:每月岗位 工资计入成本支出后,按月核算科室收支的净收益,按照一定的比例确定科室的 绩效工资总额。院对科室的分配总额中的 50%在当月派发到科室,由科室根据岗 位等级的不同分配到个人;30%在季度末派发到科室,由科室依季度岗位绩效考核 结果分配给个人;另外 20%在年末对科室考核后发派发到科室,由科室依年度岗 位绩效考核结果分配到个人。 科室岗位的分配方法是:月度绩效工资依据每个人的岗位档级系数占科室总 岗位档级系数的比例分配,季度依据季度考核结果分配,年度依年度考核结果分 配。 公式, 季度和年度岗位绩效工资=科室绩效工资总额×该岗位考核系数 其中考核系数根据岗位任职人的绩效考核结果在科室中的相对比例确定。 表 4.4 基于要素计点法的绩效工资分配表 等级及点数 报酬要素 权重 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 出勤 15% 30 60 90 120 150 工作量 30% 60 120 180 240 300 医德医风 10% 20 40 60 80 100 工作质量 30% 60 120 180 240 300 技术水平 10% 20 40 60 80 100 出差 5% 10 20 30 40 5025 将待评绩效考核人员按每一报酬要素逐一评价,确定其处于既定报酬要素的 哪一级别,该等级的点数即为被考核人员在此报酬要素上的的分数,可以根据实 际情况增设报酬要素,各报酬要素上的得分之和即为该人员的绩效工资的点数。 例如,医院当月员工绩效工资评价的最高点数为 900,最低点数为 200,且 医院的绩效工资分为 6 个级别,则每一级别的点数区间计算如下, (900-300)÷6 = 100 那么,医院绩效工资分配级别如下表, 表 4.5 绩效工资的分配级别与区间的关系图 级别 点数区间 级别 点数区间 6 800--899 3 500--599 5 700--799 2 400--499 4 600--699 1 300--399 如果某位员工的绩效点数之和是 550,那么他属于 3 级绩效工资,同理 750 属于 5 级绩效工资。 要素计点法重点在于,作为一种量化评价技术与非量化评价方法相比,评价 更精确,结果更容易被员工接受。 4.3.3.4 福利 在对曙光集团公司职工医院已提供的福利项目清点后,将医院的福利体系进 行重新整合。新的福利计划包括法定福利和单位福利两部分。法定福利指国家社 会保障体系中雇主必须为员工缴纳的各种社会保险,医院将员工的养老保险、医 疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金以档案工资为基数办理。 单位福利则是单位内部根据具体情况相对灵活地进行设置。 表 4.6 福利表 法定福利 险 种 个人承担比例 单位承担比例 养老保险 8% 20% 失业保险 1% 2% 医疗保险 2% 12% 工伤保险 0% 0.9% 生育保险 0% 0.6% 住房公积金 8% 8%26 单位福利 带薪休假 员工在单位工作一年后,即可享受带薪假期 5 天 公假 员工参加社团活动,经单位批准可取得有薪假期 特别休假 员工试用期满,按国家规定享有婚丧、分娩等有 薪假日 工作餐 单位向员工按标准提供工作餐,包括差旅误餐 费、外埠人员享受出差补贴 节假日购物券 满足员工不同需求 年终体检 关心员工身体健康,为员工提供体检 教育福利 为员工支付部分或全部正规课程费用及其他培 训费,鼓励员工学习上进。 赡养费 对有考入重点大学子女的员工,给予一定数额的 补助;家中有 75 岁老人的困难员工,每月提供 适当补助。 4.3.3.5 战略性薪酬管理是薪酬管理改进方案的重点 全国财政用于医疗卫生的支出累计 6294 亿元,比前五年增长 1.27 倍。重点 加强公共卫生、医疗服务和医疗保障体系建设,覆盖城乡、功能比较齐全的疾病 预防控制和应急医疗救治体系基本建成。 必须坚持落实科学发展观。科学发展观是发展中国特色社会主义重大战略思 想,是我国经济社会发展的重要指导方针。我们要坚持把发展作为第一要务,着 力转变经济发展方式,调整经济结构,提高经济增长质量和效益;坚持以人为本, 注重统筹兼顾,推动全面协调可持续发展。只有深入贯彻落实科学发展观,才能 实现经济社会又好又快发展,促进社会和谐。 战略性薪酬实际上是看待薪酬管理的一整套理念,战略性薪酬管理是以企业 发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、 系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。薪酬管 理的目标是如何达成薪酬的内部一致性、外部竞争性、认同员工的贡献、管理薪 酬系统、如何提高薪酬成本的有效性等等。市场需求的变化、竞争对手的变化、 资源供应的变化、相关宏观政策的调整,都将引起企业生产经营管理的变化,对 企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响,因此,需要及时调整薪酬管理 策略以适应外部环境变化。建立以人为本的薪酬激励制度是医院的首要之急,以 外在的薪酬、物质激励为核心,并对内在的薪酬、精神激励加以重视,重视对人27 力培训和发展。薪酬是吸引和保留优秀人才的重要因素,薪酬设计要结合医院的 实际情况,建立以人为本的薪酬制度,就要达成切实重视员工的福利期望。非公 有制的民营医院要根据自身特点建立以人为本的薪酬制度,必须坚持解放思想, 必须坚持落实科学发展观,这样才跟随我国经济社会发展的重要指导方针,适应 医疗行业的市场竞争规律,顺应时代的发展。28 第 5 章 薪酬体系与薪酬管理改进方案的实施方案 5.1 实施的原则 医院的薪酬体系设计原则:淡化身份、强化岗位,突出业绩、加大激励,兼顾 稳定、逐步过渡。设计的目的是建立真正以岗位和业绩为导向的符合现代管理理 念和医院特点的薪酬体系。 医院薪酬管理改进方案的实施要真正体现多劳多得的原则,按照劳动强度、 劳动质量、承担风险的大小和技术水平高低拉开分配差距,是效率优先,兼顾公 平的原则,体现“三公”的原则,即体现公开、公平、公正,使职工与医院风险共 担、责任共担、效益共创。 建立绩效管理体系。实施科学有效的绩效管理,推动医院进一步优化管理和 诊疗服务流程,提高医疗服务质量和医院管理效能,更好地为人民群众提供优质、 高效、安全、便捷和经济的医疗服务,促进医院持续、健康、快速发展。 5.2 实施的具体步骤 5.2.1.薪酬套算 根据市场调研的同行业薪酬数据和内部薪酬测算的资料,套算出每个医务人 员的薪酬数据,包括,岗位工资、技能工资、绩效工资、福利构成及标准等。 5.2.2 全员培训 医院要有一个细微全面的策略和规划,通过全员培训、包括必要的宣传、讲 解、沟通和座谈,将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革的远景系统地传 递给员工,取得员工最大限度的理解和支持。29 5.2.3 过渡实施 利用现有的机会从那些较易成功的领域入手进行变革,一般医院会用 2-3 个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡,在这个过渡中,采用薪酬“就高不 就低”的原则进行过渡。在新的薪酬系统工资高时,采用新的高工资。稳扎稳打, 逐个领域慢慢地解决和推进,在取得成绩的基础上有序实施。完成过渡期后,全 部按照新的薪酬系统进行实施。 5.2.4 修正完善 薪酬方案出台以后,关键还在落实,在落实过程中不断的修正方案中的偏差, 使工资方案更加合理与完善。 5.2.5 正式实施 出台新的薪酬制度,进入正式实施阶段。 5.3 实施时的注意事项 第一,确立目标。以效果和结果为导向,确保薪酬计划切实支持经营目标的 完成。 第二,规范标准。避免具有过多层次的复杂设计,注重于一个或两个能切实 促成经营目标的主要绩效指标,“量化”的错误的绩效指标远远低弱于“质化” 的绩效指标。 第三,沟通与信息反馈。确保医务人员体会了解医院、团队及个人目标,而 且要使每个员工明确其自身在医院总体目标实现过程中的作用,接纳和理解薪酬 与不同层次绩效指标的联系。建立有效的信息反馈体系,采集员工的合理化建议, 并且时时关注外部市场变化,并在合理的范围内,对薪酬计划及时进行调整与修 正。 第四,持续管理。确保员工正确理解完成目标对医院与自身的意义,持续积 累信息,为奖金额度的确定与发放奠定基础。30 5.4 薪酬管理实施人员的培训 5.4.1 重视和学习薪酬理论知识 通过对薪酬理论知识的学习,促使薪酬管理体系实施人员掌握薪酬管理的基 本知识、基本原理,学会运用理论知识分析和解决实际问题的方法。要求薪酬管 理人员能正确认识课程的性质、任务及其研究对象,全面了解薪酬管理的体系、 结构,对薪酬管理有一个总体的认识。 5.4.2 为薪酬管理人员提供资金和良好培训机会 为了让薪酬管理体系实施人员能够更好的提高薪酬管理的业务水平,医院要 积极主动地提供培机会用和资金,与高校、科研机构、管理咨询公司建立密切的 沟通机制,定期派送薪酬管理人员学习和深造。 5.4.3 对薪酬管理人员进行考核 在对薪酬管理理论的学习之后,要薪酬管理人员进行标准的考核。考核其是 否能够切实地掌握薪酬制度的主要形式和薪酬制度的设计原则、程序和方法。并 且能紧密联系实际,学会分析案例,解决实际问题,把科学理论的学习融入对经 济活动实践的研究和认识之中,切实提高分析问题、解决问题的能力,真正掌握 薪酬管理的核心内容。31 结 论 本文首先对曙光集团公司职工医院现有的各类资源和经营环境、经营机制等 方面的优势和劣势等进行分析后,进行了 SWOT 分析。通过对曙光集团公司职工 收入状况的分析,发现现行薪酬体系与薪酬管理存在的问题: 1、薪酬设计中存 在内部不合理性。2、薪酬缺乏竞争性。 3、缺乏战略层面的分析和思考。4、绩 效薪酬与业绩脱钩。5、缺乏有效地评审和考核制度。6、福利项目简单。继而对 曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理的问题成因进行了分析,提出问题成 因,1、医院行业的历史原因。2、薪酬设计内部分配的平均主义不良影响。3、 缺乏薪酬管理的意识 4 、缺乏薪酬管理的专业人才和指导。 本文设计了曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理改进方案。其中包括 曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理方案设计的原则,同时为了便于操 作,设计了曙光集团公司职工医院薪酬管理改进方案的实施方案。其中包括实施 的原则 、实施的具体步骤、 实施时的注意事项、以及薪酬管理实施人员的培训 等内容。 本文作为一个薪酬解决方案的实证案例,以民营医院所处的具体环境、业务 需要以及人力资源战略为基础,设计和完善了薪酬管理模式,有一定的实际参考 价值。32