人力资源是银行最重要的投入要素,银行管理界对其高度重视,人力资源管理因此 也成为银行管理重要的职能之一。商业银行绩效考核是商业银行人力资源管理领域的核 心工作,其在国外己经非常成熟,但是由于历史原因,我国商业银行绩效考核工作开展 的不是很理想。这也是成为我国商业银行人力资源管理领域的难题之一。绩效考核关系 着商业银行是否能够圆满完成当期任务指标,也关系着银行客户的利益是否能够得到保 障。本文以绩效考核相关理论为基础,对中国民生银行南通分行绩效考核现状进行详细 的分析,发现其存在的问题,并对南通分行绩效考核体系进行了改进设计。 本文首先简要介绍了报告的研究背景、目的及意义、研宄现状、研宄内容与方法等, 结合对绩效考核的相关理论的阐述,对中国民生银行南通分行的组织结构、人力资源状 况、经营状况等进行了详细分析,说明了南通分行绩效考核的现状,并结合实际对其在 绩效考核中存在的问题及问题产生的原因进行深入的分析。最后,本文提出了针对南通 分行的绩效考核持续改进的设计方案,并给出了保障绩效考核体系顺利实施的相关措 施。 关键词:股份制商业银行绩效考核改进 Abstract Human Resources as one of the key elements in bank management absorb particular attention in bank field. Thus, Human Resource Engineering plays an important role in it. Personnel performance examination is the core operation in commercial bank. Although it has been developed for many years in abroad, there are still so many works need to be done for it. It is also become the difficult problem of human resources management in China's commercial bank. Performance evaluation is not only related to commercial Banks could satisfactorily completed current task index, also in relation to the interests of its clients are able to get ensuring. Based on the performance evaluation related theory, the study analyzes the present situation of the performance assessment of the Nantong branch of China Minsheng bank, finding the existing problems of it, and improving the performance evaluation system of the Nantong branch. The first chapter of this paper briefly introduces the thesis research background, purpose and meaning, the present situation of research, the research contents and methods, etc. The second chapter simply explains related theory of performance appraisal. In the third chapter, it has a detailed analysis for the organization structure, human resources,business conditions and the present situation of the performance evaluation of Nantong branch. Combined with the actual in performance appraisal, it has a forther analysis for the problems and the reasons. Based on the chapter three, chapter four presents the design of continuous improvement of Nantong branch performance evaluation. Finally, chapter five puts forward the relevant measures guaranteed the smooth implementation of performance appraisal system. Keywords: Shareholding System Commercial Banks, Performance Evaluation, Improvement II 目录 m-# 躲 1 l.l 选题■;! 1 1.2研究的目的和意义 1 1.3国内外研宄现状与述评 2 1.3.1国外研究 2 1.3.2国内研宄 4 1.4研究主要内容与创新点 4 1.5研究方法与技术路线 5 第二章 绩效考核理论简介 7 2.1绩效的界定 7 2.2绩效考核的内涵 7 2.3绩效考核的类型 7 2.4绩效考核的常用方法 7 2.4.1平衡计分卡(BSC) 8 2.4.2关键绩效指标法 9 2.4.3经济增加值(EVA) 10 2.4.4目标管理法 11 2.5绩效考核的流程 11 2.6我国银行绩效管理的实践. 11 2.6.1我国银行绩效管理的发展历程 11 2.6.2我国四大国有银行的绩效管理现状 12 第三章 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 15 3.1中国民生银行南通分行简介及发展现状 15 3.2中国民生银行南通分行绩效考核体系现状 16 3.2.1单位考核 17 3.2.2团队考核 18 3.2.3个人考核 19 3.2.4营业机构考核 20 3.3中国民生银行南通分行绩效考核体系中存在的问题 21 3.3.1考核指标内容不全面 21 3.3.2考核指标权重设置不合理 21 3.3.3考核指标未充分考虑银行的发展潜力 21 3.3.4考核指标中定性指标的考核结果容易失真 21 3.3.5考核结果未能有效反馈与沟通 22 3.4中国民生银行南通分行绩效考核问题的原因分析 22 3.4.1考核指标设置不科学 23 3.4.2不重视日常绩效信息的收集 23 3.4.3未进行考核培训 23 3.4.4执行不到位,执行力保证机制不完善 23 3.4.5对绩效沟通不重视 24 第四章 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 25 4.1对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的必要性 25 4.2对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的总体原则 25 4.2.1全面性原则 25 4.2.2导向性原则 25 4.2.3适用性原则 26 4.2.4代表性原则 26 4.3对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的前提条件 26 4.3.1绩效辅导 26 4.3.2绩效沟通 27 4.3.3领导支持 27 4.4对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的实施方案 27 4.4.1绩效考核方案改进的指标设计 27 4.4.2具体实施措施 32 第五章 对中国民生银行南通分行绩效考核改进方案保障措施 36 5.1制度方面的保障措施 36 5.2组织及人员方面的保障措施 36 5.3沟通方面的保障措施 37 5.4绩效考核与绩效分配制度对接方面 37 第六章 结论 39 参 #:;献 ; 40 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 mit 第一章绪论 1.1选题的背景 2006年我国金融改革进入“后WTO过渡期”的加速调整阶段,以国有商业银行股 改上市、资本市场股权分置改革、人民币汇率形成机制改革以及短期融资融券发行等事 件为标志,我国金融体制进一步向市场化、国际化方向加速发展,同时金融市场建设也 在向广度和深度提升。 但是,我国商业银行缺乏市场经济的熏陶,所以上市对于商业银行长期发展来说是 治标不治本的方法。要想走出困境,还得依靠商业银行自身的发展,适应体制和环境的 变化,争取掌握竞争中的主动权。随着环境的变化,我国商业银行与员工、客户之间的 关系发生了变化。作为知识密集型企业,银行的运作依赖于员工技能和知识的不断创新; 银行幵始强调以客户为中心、以外部市场和客户需求为导向;银行的业务流程整合、业 务创新也都是为了提高经营效益,为客户创造更大价值。这些变化对银行的绩效评价系 统提出了更高的要求,关键是要对员工、客户、业务等多种绩效因素进行协调,从而实 现银行的均衡及可持续发展。 目前,我国现代商业银行经营管理指向的核心就是追求价值最大化。随着金融管理 体制改革的不断深化,在国内外同业竞争日趋白热化的背景下,银行的经营管理模式正 在发生着日新月异的变化。商业银行追求股东价值回报最大化的内在要求更趋强烈。 然而对我国现有的商业银行而言,虽然经过十余年的商业化转轨,绩效考核意识仍 然不强,现有的内部绩效考核体系中存在这样或那样的问题,比如绩效目标短期化,长 期战略目标与短期经营目标不能协调一致等问题。因此,在当前的严峻的形势下,我国 的商业银行,必须要从科学发展的角度,从适应形势变化的要求出发,尽快建立起与现 代商业银行发展管理相适应的绩效考核体系。 1.2研宄的目的和意义 绩效考核作为绩效管理系统中的核心环节,是商业银行人力资源管理的重要手段, 是薪酬管理、员工晋升、学习培训的主要依据,是调动员工积极性的重要环节。因此绩 效考核在人力资源管理中处于核心地位,是整个银行战略管理工作的推动力,是银行将 1 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绪论 其战略转化为目标和行动的实用工具。通过绩效考核可以趋利避害,银行根据绩效考核 的结果,来不断调整和完善经营管理行为和目标,从而更好地推动银行经营的持续、更 好地发展。 但是目前许多商业银行在绩效考核上仍存在一些不足,如:绩效与战略目标的吻合 度不高,绩效考核的方式单一等等,本文的目的就是通过对某地级市股份制商业银行(以 下文中简称“该行”)这个我国股份制商业银行的缩影,研究其在绩效考核中存在的问 题,深入分析其原因,并针对性地提出相应的解决方案,这无论对该行还是对整个商业 银行业的发展都将具有一定意义。 1.3国内外研究现状与述评 笔者查阅了国内大量与本课题研宄有关的文献,了解了国内外相关领域的研究现 状。这些文献的研宄成果和观点对笔者完成本课题有着很大的参考作用,现将这些观点 大体归纳如下。 1.3.1国外研究 绩效考核有着悠久的历史。根据Deris等人的考证,中国人至少在公元三世纪就开 始应用绩效考核。在西方工业领域,罗泊特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入 苏格兰。美国军方于1813年开始釆用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府 公务员进行绩效考核。⑴ Vroom(1964)最早对绩效影响因素进行研究,他认为绩效由能力和激励两个因素决 定,即绩效=f(能力,激励)。Blumberg和Pringle (1982)在Vroom绩效公式基础上又加 了“机会”变量,机会包括资源的获得、工作条件、领导行为、工作规则和流程[2]。Einhom 和Hogarth提出了绩效公式,即绩效=f(技能、激励、机会、环境)。Balking&Gomez-Mejia 研究提出,考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用,面 对其他一些负面行为则会起到抑制作用。[3]Spangengers (1992) [4]认为绩效考核是一个 相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、 管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作 用。Robert.S.Kaplan&DavidP.Norton (1992) [5]共同创制了 “平衡计分卡(BSC)”。BSC 包括四个方面的测评指标,即:财务指标、客户、内部流程以及学习与成长等4个维度, 它弥补了传统绩效测评系统只考虑财务指标的不足,使企业能在了解财务结果的同时, 2 南克邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绪论 对自身发展能力的增强和无形资产管理方面的进展进行监督。它既保证了考核指标的全 面系统性,又强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关联性。Broman和Motowidlo (1993) [6]提出将绩效划分为作业绩效和关系绩效。Pamenter,Fred (2000) [7]指出应该 把绩效考核的目的转移到雇员发展上来,该文中指出传统的绩效评估中存在严重的不 足:由于评估的主观性,评估没有得到很好的执行;许多管理者对员工的评估表面上和 私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们;注重评估的 过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大。更为严重的是按照马斯洛 的需要层次理论,传统的绩效评估,违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所 以Pamenter,Fred (2000)提倡应该把绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来, 关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要,并且让员工更好地进行自我实 现。 国外对于商业银行绩效考核评价研宄幵展得较早、研宄深入、方法成熟。早在20 世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始,伴随着问题银行和 破产银行的大量出现,商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。 此后,基于投资者和债权人的利益,绩效评价幵始进入财务绩效评价时代。财务绩效评 价的具体内容基本包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力,并以此评价结果与经理 人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率 等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后,理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务 评价的局限性,关注到会计信息不能全面如实的反映企业的经营活动,幵始改变以财务 数据直接作为绩效评价基础的方法,而将企业的竞争能力,与顾客的关系等非财务评价 纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明, 无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来,银行 逐渐把客户满意度放在首位,幵始重组业务流程、积极进行金融创新,以满足客户需求, 银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。Willan D.Miller在《商业银行评估》中提 到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素。并提出了 10P评估 法,他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据,有利于利润的提高,但同时,非 财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会,对银行绩效产生重大影响。由此可见, 只有处理好非财务指标,有选择性地将这些因素融入绩效评价体系,银行评价体系才是 完善的。至此,西方银行绩效评价进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定 性分析相结合的绩效评价阶段。[8] 3 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 1.3.2国内研究 我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来,我国理论界和业界 才开始对银行绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研宄。周春喜[9]研究了多级模 型数学综合评价理论,建立了多层次的商业银行绩效评价体系,将财务指标与非财务指 标相结合、定性指标与定量指标结合,并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以路 蛇评价法为基础,借鉴平衡计分卡的思想,探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断 中的运用。赵国杰[1。]针对目前国内商业银行存在的弊端,通过在财务、顾客、内部业务 和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系,进一步阐明该 指标体系的内在因果关系,并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。 关新红[11]在对国外先进理论做了大量的分析的基础上,对我国商业银行的绩效评价体系 的发展做出有益的建议,对EVA的实施进行了可行性论证,改进我国商业银行绩效评 价方法为风险调整的绩效评价。可见,我国银行绩效评价虽起步较晚,但通过对国外银 行绩效评价理论进行分析的基础上,也进行了有意义的探讨,并取得了一定的成绩。 1.4研究主要内容与创新点 本报告以该行为研究对象,在对该行绩效考核体系进行深入分析的基础上,发现其 存在的问题,并对该行绩效考核体系进行了改进设计。 本报告主要包括以下内容: 1、绩效考核的相关理论研究 在界定绩效考核的概念及类型的基础上,介绍绩效考核的常用方法及流程。并且以 四大国有银行为例,介绍我国银行绩效管理的实践历程。 2、对该行的绩效考核现状及问题进行分析 本文对该行绩效考核体系进行深入而全面的分析的基础上,详细分析了该行的组织 结构、人力资源状况、经营状况等,对该行当前的基本情况进行了简要介绍,说明该行 绩效考核的现状,并结合实际,对在绩效考核中存在的问题及问题产生的原因进行了深 入分析。 3、对该行的绩效考核方案进行改进设计 针对该行绩效考核体系存在的几大主要问题,本文结合公司实际和相关理论,对该 行绩效考核体系进行了改进设计。 4 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 4、确保改进后的绩效考核体系能顺利实施的相关措施 从制度、组织及人员、沟通、绩效制度与薪酬制度对接等方面建立绩效考核改进的 保障措施,从而确保改进后的绩效考核体系能顺利实施。 本文的创新之处在于通过对该行现有绩效考核体系的深入分析,探宄其存在的问 题,结合现有平衡计分卡的方法,对该行进行绩效考核改进设计,从而促进该行业务的 稳健发展。 1.5研宄方法与技术路线 本文采用理论研宄和案例研宄相结合的方法。在对以往有关绩效与绩效考核概念和 绩效考核方法的理论研究进行归纳和整理的基础上,结合该行绩效考核体系的实际情 况,运用理论方法来发现问题并解决问题。通过将理论研究和案例研究相结合,来运用 理论解决企业实际存在的问题。 本文的技术路线图1.1如下: 5 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 Mit ( N 结、々 研宄的背景、意义、思路与方 ‘化 法,以及国内外研究现状 V J \ ) y f绩效考核的界定、内涵、类型、、 绩效考核理论简介 常用方法及流程 '> 我国银行绩效管理的实践 V J Jl c该行简介及发展现状 、 ^ 该行绩效考核体系现状 该t 丁绩效考核现状及问题分析 该行绩效考核体系中存在的 n 问题 该行绩效考核问题的原因分 、析 」 w [绩效考核方案改进的必要性 — — 及应遵循的总体原则 绩效考核体系改进应具备的 n 前提条件 具体的改进方案 V J \ ] 制度方面 V 组织及人员方面 绩效考核改进后的相关保障措施 沟通方面 . 绩效考核与薪酬分配制度对 、接方面 乂 图1.1技术路线图 6 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 第二章绩效考核理论简介 2.1绩效的界定 绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,职工完成工作的结果 或履行职务的结果。换句话说,就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。 在企业中,职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出 的其他贡献等。 对于商业银行而言,绩效管理是使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程 中,为银行持续创造价值做出可预见和可评价贡献的一整套程序。[12] 2.2绩效考核的内涵 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工 的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反 馈给员工的过程。[13] 2.3绩效考核的类型 第一、品质主导型。主要评估员工品质怎么样,侧重考核员工的工作态度、工作责 任心和勤勉、诚实等品质方面的指标。 第二、行为主导型。主要评估员工具体干了什么,强调的是过程。侧重考察员工工 作行为是否符合组织的预期要求。 第三、效果主导型。主要重视结果,强调干出了什么成绩。主要是考察结果性指标, 这些指标包括生产数量、质量、经营利润、销售收入、成本、废品率等结果性的指标。 [14] 2.4绩效考核的常用方法 目前,绩效考核的方法很多,本文不能一一介绍,这里只介绍几种主流方法: 7 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 2.4.1平衡计分卡(BSC) 美国哈佛大学商学院卡普兰(R. S. Kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(D. P. Norton) 两位教授于1992年提出的一种组织绩效衡量的系统分析方法[15]。1990年,毕马威会计 师事务所的研究机构诺兰诺顿资助了一项为期一年的12家公司[16]参加的研究,“未来的 组织业绩平衡”。研宄项目得到这样一个启示:现有的以财务会计指标为主的业绩衡量 办法已经跟不上时代了。 从1992年到1996年,罗伯特.S.卡普兰和戴维.P.诺顿合作在《哈佛商业周刊》 先后发表了《平衡计分卡一驱动业绩的评价指标》、《平衡计分卡实践》和《平衡计分卡 在战略管理系统中的应用》三篇文章。从而,奠定了平衡计分卡的理论基础。平衡计分 卡在西方银行应用十分广泛。据统计,世界最大的300家银行中,60%都采用了平衡计 分卡方法。对BSC的定义,目前尚未有统一的表述。但就其功能来看,平衡计分卡是 指根据岗位职责,在上下级双向沟通的基础上,将企业的整体绩效目标从四个方面(财 务、客户、内部流程、学习与发展)逐层分解为部门、团队以至员工个人的具体绩效目 标,并对员工绩效实现情况进行跟踪考核评价,从而提高员工的绩效水平,促进整体绩 效目标实现的过程[17]。 与传统的企业绩效考核方法相比,平衡计分卡具有以下主要优点:(1)考核指标体系 的全面性,即平衡计分卡所设计的考核指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结 合,能够对企业的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。(2)考核内容的广泛性,即平衡 计分卡的内容除包括财务外,还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面,以便对 企业的经营业绩和发展潜力加以系统评价。(3)考核作用的能动性,即平衡计分卡既是一 种评价系统,也是战略管理的重要组成部分,还是一种企业管理制度。(4)考核目标的长 期性,即平衡计分卡从企业战略的角度,对企业的经营业绩和竞争优势进行评价,有利 于企业的决策和目标从短期型向战略型转化。(5)整合信息,平衡计分卡将企业许多不同 的关键成功因素,汇总在一份管理报告中,包括:以顾客为导向、缩短顾客等待时间、 改善品质等。 图2.1可清晰展示平衡计分卡原理。 8 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 财务维度 (Financial) 目标 考量 j y 如何满足股东 Q 顾客维度 内部流程维度 (Customers) (Internal Business Progress) 因标I考量 _ 愿景:战略 I考量 顾客要求的是什么 我们擅长什么 ,r 学习发展维度 k j 如何保持竞争力并不断提高 图2.1平衡计分卡原理图 2.4.2关键绩效指标法 关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具。 关键绩效指标即KPI(Key Performance Indicators)是指“企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术指标,是宏观战略决策执行效果的监测指针” [18]。关键 绩效指标的主要特征是可量化和可行为化,不满足这两个特点,就是不符合要求的关键 绩效指标。关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标。 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则,即SMART原则。S代表的是Specific,意思 是“具体的”;IV[代表的是Measurable,意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable, 意思是“可实现的”;R代表的是Realistic,意思是指“现实的”;T代表的是Time—bound, 9 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 是指“有时限的” [19]。 一个有效的关键绩效指标体系应保证:能清晰描述绩效对象的增值工作产出,针对 每一项工作产出提出绩效指标和标准;划分了各项增值产出的相对重要性等级,能追踪 绩效考核对象的实际绩效水平,以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。 从图2.2中可见基于关键绩效指标体系的绩效考核体系的具体步骤。 确定工作产出 、建立关键绩效 、设定考核标准 、审核KPI指标 考核指标 ,‘ ,[ ] [ ] I 》明确组织目标, 》针对不同的工 》确定由谁来进 》指标与标准的 自上而下逐级确 作产出确定使 行考核 客观性 认增值产出 用的指标类型 》明确如何对各 》指标与标准的 》绘制客户关系 》利用SMART 项标准进行考核 全面性 图 原则设计考核 》指标与标准的 》为各项工作产 指标 可操作性 出划分权重 》为各项考核指 》提供反馈及修 标划分权重 正信息 图2.2基于关键绩效指标法的绩效考核步骤 2.4.3经济增加值(EVA) 经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)作为一种财务管理的技术手段, 被正式应用于公司财务管理是在1982年,当时EVA商标由乔尔斯特恩(Joel Stern)和 贝内特斯图尔特(Bennett Stewart)两人以Stem Stewart公司的名义注册,目前已为众多 大型跨国公司所认可和使用[2G]。银行业采用EVA较晚,直到1994年,美国北卡罗利纳 州Centura银行成为了世界上第一家采纳EVA的银行[2i]。经济增加值的经济含义就是税 后净营运利润减去投入资本的机会成本后的运营回报。即税后的营业利润减去债务和权 益资本的使用成本后的差额。其公式是经济增加值=会计利润一会计调整事项一资本成 本一应纳税所得额X33%[22]。 由以上公式可见,EVA为正数时,表明企业为投资者(股东)带来了高于同等风险 条件下的平均利润水平的投资回报,企业的经营才真正具有价值;反之,表明投资回报 10 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 不能够弥补投资风险,企业经营没有意义。相比以会计利润为基础的传统考核指标,EVA 能够更加真实地反映企业的经营业绩,同时有效地将所有者与经营者的利益有机统一起 来,并能引导经营者制定正确的战略决策和具体的实施步骤。 2.4.4目标管理法 1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(MBO)思想,随后他 又提出“目标管理和自我控制”的主张,他认为:对每个企业员工分派目标并实行责任 制度可以大大提高管理效率,企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目标为 导向,尤其是每个管理人员的工作更必须注重整体的成功[23】。 目标管理是一种程序或过程[24],它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目 标,并由此决定上下级的工作责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个 单位与个人贡献的标准。经过贯彻执行后,在每个考核周期结束时由双方对照原定目标 来考核实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标,如此不断循环 下去。它既是一种被广为采用的管理方式,同时也成为绩效管理的一种有效方法。它与 传统管理方法有很大的区别。 2.5绩效考核的流程 绩效考核基本流程如下图2.3所示 制定考核目标,与 考核数据观察、 ^ 实施考核 考核客体沟通 收集、整理 5 考核结果应用 考核结果反 馈、沟通 图2.3绩效考核基本流程图 2.6我国银行绩效管理的实践 2.6.1我国银行绩效管理的发展历程 绩效管理一直是我国商业银行的一项重要管理工作,我国商业银行的绩效管理经历 11 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 了三个主要阶段,可分别称之为追求“规模最大化”阶段、追求“利润最大化”阶段和 追求“价值最大化”阶段[25]。 以1995年《商业银行法》颁布为标志,国有银行逐步产生了 “商业”意识,在管 理体系中开始逐步建立业绩评价系统,绩效管理理念是追求银行经营规模的最大化,因 而绩效测评体系主要包括行长目标责任考核、经营管理状况综合考核、等级行评定考核 等。这个时期的银行绩效管理处于启蒙阶段和导入阶段,由经验型的绩效管理开始向科 学型的绩效管理转变。这一阶段可称之为追求“规模最大化”阶段。 2000年以后,国有商业银行普遍开始关注银行利润问题,把利润作为对银行分支机 构考核和评价的最重要的指标,逐步取消以经营规模为标准的等级行评定,代之以利润 考核为中心的经营效益指标。这一时期银行绩效管理的理念是追求银行利润的最大化, 因此可称之为追求“利润最大化”阶段。 2004年,国务院决定并宣布中国银行和中国建设银行两家商业银行率先进行股份制 试点改革,国有商业银行的改革全面提速。国有商业银行开始普遍关注银行价值问题, 明确提出了 “价值最大化”作为自己的经营理念,建立了以绩效增加值为核心的绩效管 理模式。因此,2004年以后,我国商业银行的绩效管理进入一个创新和完善时期,真正 进入了科学型的绩效管理阶段,这一时期可称之为追求“价值最大化”阶段[26]。 2.6.2我国四大国有银行的绩效管理现状 近年来,随着国有商业银行综合改革进程的加快,中国四大国有商业银行借鉴国外 先进商业银行的经营理念和管理方法,以中国银监会考核办法为重要依据设置绩效考核 指标,以指标标准值为努力目标,建立了符合自身实际、各具特色的绩效考核体系。[27] 中国工商银行绩效考核方法 中国工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合,强化绩效考核与内部等级管 理、政策资源配置的联动性。其特点如下: 一是实行了统一考核(统一指标、统一标准值、统一指标权重)和分类差别考核相 结合的考核方式,加大了分类指导力度; 二是建立了涵盖效益管理、资产质量、业务发展和案件控制4大类14项指标体系, 突出了利润价值量(剔除模拟资本成本)和风险价值量(模拟拨备缺口)考核; 三是构建了内部等级管理体系,依据考核结果将分行分为5类25级,淡化了行政 级别色彩; 12 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 四是完善了以预算为先导、以考核为核心、以资源优化配置为目标的绩效管理体系, 加大了绩效考核的横向整合(综合考核与专业考核的制约与配合)和纵向整合(考核和预 算的衔接与互动)力度,实现了资源利用效率最大化; 五是统一了全行考核模式,要求一级分行必须按总行确定的考核指标和计分标准考 核辖内分支机构的经营绩效和管理水平,增强了分行间考核结果的可比性; 六是加大了考核结果的挂钩力度,考核结果与总行经营决策、经营等级评定、分行 授权调控、资源配置、任免考核、离任稽核和经营奖励挂钩,体现了政策资源整合性和 配置效用一致性。[28] 中国农业银行绩效考核方法 2001年,农业银行为客观考核各行经营绩效,激励全行加快发展,出台了主要针对 经营效益、信贷风险、集约经营三大突出问题的综合考核办法。2002年以后,总行根据 形势变化及中国人民银行、中国银监会对国有商业银行考核评价要求进行了如下调整: 一是设置了考核指标标准值,完善了地区差异调节系数和指标计算口径,弱化了地 区差别和历史包揪对考核结果的影响; 二是增设了不良贷款余额下降率指标,建立了不良资产模拟拨备制度,逐年加大了 考核结果与效益增资分配的挂钩力度; 三是出台了以绩效考核为主、经营规模为辅的等级行管理办法,强化了绩效考核与 等级行管理及资源配置的联动性,加快了全行政策资源的整合步伐,确立了绩效考核在 全行业务经营和资源配置中的主导地位。[29] 中国银行绩效考核方法 中国银行实行行长任期考核和分行绩效考核合一的绩效管理制度,强化了系统资源 配置的整合效应。该行依据分行的经营规模、单位规模和所在地宏观经济状况,采用“定 量考核与定性考核相结合,以定量考核为主”和“现场考核与非现场考核相结合,以非 现场考核为主”的方法,对分行经营绩效和行长当期业绩进行分组考核。其中,定量指 标实施非现场考核,包括财务、资产质量、业务发展和专项扣分等1 1项指标;定性指 标实施现场考核,包括业务经营状况、领导班子业绩评价等内容。考核结果与业务授权、 费用分配及领导干部绩效薪酬等级进行挂钩。 中国建设银行绩效考核办法 建设银行实施以部门条线业务经营计划管理为基础的经济增加值(即税后利润与经 13 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 绩效考核理论简介 济资本成本的差额)考核,建立了体现长期激励效益工资的分配制度。其特点如下: 一是建立了内部资金转移价格体系,按部门、条线编制综合业务经营计划,按部门 增量计划配置增量资源; 二是仅采用经济增加值指标考核分行经营绩效,并从贷款、存款、中间业务、成本 效率、风险控制及资本成本等多个方面分析和评价各项业务对经济增加值的贡献状况; 三是按照“锁定存量、考核增量”的思路,重点考核2002年以后各分行经济增加 值增长情况,增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩; 四是依据分行所在地的金融资源、竞争状况确定分行经济资本回报系数,降低地区 差异对分行考核结果的影响; 五是建立效益工资奖金池制度,确保分行经营绩效与效益工资的同步增长,起到“以 丰补欠”和激励分行追求长期价值最大化的作用。[31] 14 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 第三章中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 3.1中国民生银行南通分行简介及发展现状 中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立,是我国首家主要由非公有制企 业入股的全国性股份制商业银行。中国民生银行成立15年来,业务不断地拓展,规模 不断地扩大,效益逐年递增,并保持了良好的资产质量。截至2010年末,全行资产总 额达到1.8万亿元,同比增长28%;贷款总额1.1万亿元,同比增长20%;实现净利润 177亿元,同比增长46%;不良贷款率为0.69%,比上年末下降0.15个百分点;拨备覆 盖率达到270%,比上年末增加64个百分点。主要经营范围包括:吸收公众存款;发放 短期、中期和长期贷款;办理国内外结算;办理票据承兑和贴现;发行金融债券;代理 发行、代理兑付、承销政府债券;买卖政府债券、金融债券;从事同业拆借;买卖、代 理买卖外汇;从事银行卡业务;提供信用证服务及担保;代理收付款项及代理保险业务; 提供保管箱服务;经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务等。 南通分行是中国民生银行在某省设立的首家二级分行,于2010年8月30日正式营 业。由于业务筹备较为充分,在其刚开始试营业的短短20多天的时间里,就在该地级 市吸纳各项存款超过35亿元,各项贷款余额也超过了 30亿元。 南通分行设有行长室、职能部门、业务部门和支行营业部等部门,共有职工人数76 人。其中行长室设有一正两副行长职位,职能部门包括办公室、计划财务部、公司银行 部、零售银行部、运营管理部,业务部门分为四个企业金融部和小微企业金融部。如图 3.1所示。 15 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 —■■■ wsmmm mmmm ‘ 圔8圔mmmm KbIM HOIH HOH ^^娜國 HEM I ~ ■ ■ ■ i EglS^gil PaiB^Jil ■EH HSH wta&m ms^m 图3.1中国民生银行南通分行组织结构图 3.2中国民生银行南通分行绩效考核体系现状 目前南通分行绩效考核办法沿用的是上级行即有办法,采取千分制,运用KPI绩效 评价方法对相关指标进行考核,具体的结构 目前,南通分行执行的绩效考核体系见图3.2: 娜窃a jgfli I ■ , i H n|n|M RpR|M BS119 釋明 g| I i ‘ I I丨丨丨丨丨丨‘丨I i 丨丨1丨丨丨.丨丨“丨丨....III.丨丨丨丨丨I I ■ mmmm BSnM 诚挪翻 mmm 潘點繊 amimum Hilia iiiiii iiBii mMim laiiii BUH Mm wMm imiM mom ilal 图3.2中国民生银行南通分行绩效考核体系 16 南京邮电尺兮业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 3.2.1单位考核 支行综合考核办法 支行综合考核采用千分制,由经营考核和日常管理考核两部分组成。其中,经营考 核部分实行完全量化的业绩考核,日常管理考核部门由服务管理考核、会计管理考核和 “三防一保”考核三项组成。分行设立零售业务考核委员会,经营考核由考核委员会组 织实施,日常管理考核由分行相应管理部实施并负责解释。 (1)考核内容。经营考核指标标准分700分,日常管理考核指标标准分300分。 其中经营考核指标包括三类:负债类、资产类和其他类。负债类指标包括储蓄存款年日 均计划完成率、储蓄存款余额计划完成率、客户规模计划完成率、理财产品销售额(含 基金等)计划完成率、对公存款日均计划完成率。资产类指标包括个人贷款余额、个人 贷款利率和资产质量指标。其他类包括新增签约三方存管有效客户、网银新幵户、信用 卡新增户等。 经营考核部分中设立特别奖励项。对于支行规模实现跨越式或突破性增长的,将给 予相应支行行长晋级、支行薪点值提高等奖励。 (2)考核兑现。按照综合考核得分高低,将支行分为一、二、三类,各类以不同 的业绩薪资标准进行分配。当期业绩薪资分配额=考核期支行员工业绩薪资总额*支行考 核得分/1000。 职能部门考核 根据部门职能的不同,将分行职能部门分为组织推动部门、管理控制部门和运行支 持部门三类,其中组织推动部门包括公司银行部、零售银行部。管理控制部门包括计划 财务部和风险管理部。运行支持部门包括办公室、保卫处。 (1)考核内容。分行部门的考核主要包括绩效指标、管理和服务、业务支持和特 别奖惩等内容。实行千分制并按季考核。三类部门的考核指标及权重见表3.1。 表3.1三类部门考核指标 部门类型 考核指标 权重(%) 绩效指标 60 组织推动部门 管理和服务 30 业务支持 10 17 京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行缋效考核现状及问题分析 —部门类型 考核指标 .’权重(%); 绩效指标 40 管理控制部门 管理和服务 50 业务支持 10 管理和服务 90 运行支持部门 业绩支持 10 (2)考核兑现。综合考核结果与部门绩效薪资挂钩,部门应得绩效薪资公式为: 部门应得考核薪资=被考核部门业绩薪资总额*综合考核得分/1000 考核结果与部门负责人挂钩,作为衡量其工作业绩和全年绩效薪资发放的重要依 据。其公式为: 部门负责人业绩薪资分配额=负责人业绩薪资额*所在部门综合考核得分/1000 行业金融部考核 行业金融部主要包括公司金融部、小微企业金融部、营业部、异地业务部等。其考 核采用综合考核方式,按季进行,累进兑现。 综合考核由效益指标、存款指标和其他经营指标三部分组成,其他经营指标包括盈 利能力、交叉销售、风险控制和日常管理能力等部分。考核采用千分制。其中效益指标 占比为30%;存款指标占比30%;其他经营者指标占比40%。 3.2.2团队考核 团队考核包括零售销售团队考核和零售理财团队考核。 销售团队包括支行分管零售副职、团队负责人和客户经理。客户经理考核指标由个 人销售业绩及日常工作规范两类指标构成其中个人销售业绩下设新增储蓄日均分值、存 量储蓄日均分值、个人规模及资产质量分值、其他产品销售分值、对公业务销售分值5 项指标。客户经理各指标考核实行积分制,考核期内各项考核指标积分之和即客户经理 当期考核业绩。 支行分管零售副职、销售团队负责人按季度考核,考核指标由个人销售业绩、团队 销售业绩和日常工作规范三个指标构成。 18 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 3.2.3个人考核 个人考核包括支行班子成员考核、分行市场人员考核和机关部室员工考核。 支行班子成员考核 对支行班子成员考核采用百分制,按季进行,考核指标包括支行综合考核得分,分 行行长评价及分管行长评价得分。其权重如图3.3。支行综合考核得分为支行考核实际 得分(折百分),行长及分管行长评价指标依据支行业绩增长、团队管理、服务水平等 主要内容为支行行长评分,评分范围为85-110分。 权重(%) 10.5% 4.5% I 口彥行综合考核得I ■俯行长评价 口储行长评价 图3.3支行行长考核指标权重 分行市场人员考核 分行市场人员考核指标主要包括个人业绩、合规管理和控制和日常工作规范指标。 机关部室员工考核 机关部室员工考核按季考核,依据考核结果发放季度业绩工资,并作为升降行员等 级、职级,兑现奖惩的重要依据。其考核分为履职评价和个人业绩两类,履职评价900 分,个人业绩100分。其中由于岗位的不同,履职评价的考核内容不同。具体如下- 副总及助理级履职评价的考核内容为工作职责完成情况、品德作风、领导能力及工 作态度等四个方面,经理及副经理级及一般员工考核内容为:工作职责完成情况、基本 素质、工作能力、工作态度等四个方面。如表3.2所示。 表3.2副总及助理级与经理及副经理级考核指标及权重 副总及助理级 经理、副经理级及一般员工 工作职责完成情况50% 工作职责完成情况50% 履职评价90% 履职评价90% 品德作风10% 基本素质15% 19 南,邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题77^析 ‘~— :! 经理、:油经趣凌友一播员壬::丨.: 领导能力25% 工作能力20% 工作态度5% 工作态度5% 个人业绩10% 个人业绩10% 3.2.4营业机构考核 营业机构考核包括营业机构会计考核、营业经理管理考核和营业机构会计人员考 核。 营业机构会计考核 营业机构会计考核按年度进行综合考核,其考核内容包括会计管理工作、运营工作 质量、业务量和特别奖惩四个部分,其分值分别为300、600、100,特别奖励最高封顶 100分。营业机构会计工作考核在支行综合考核中为扣分项,其计算方法为: 支行季度综合考核会计项得分(扣分)=实际得分*支行综合考核中会计项分/1000- 支行综合考核中会计项分 营业经理管理考核 营业经理的考核按季进行,年度总评。其考核包括分行对营业经理所管理的会计机 构考核以及个人考核两部分。会计机构考核占其工作考核的60%,个人考核占其工作考 核的40%。其考核得分计算公式为: 营业经理考核得分=会计机构考核*60%+个人考核*40% 其中个人考核实行千分制,包括分行会计结算部考核和支行考核。分行会计结算部 考核内容包括管理能力、工作业绩、服务水平、特别奖惩四个方面;支行考核内容包括 思想品德、业务管理、工作质量、行政管理、业务水平、服务水平、特别奖惩等方面。 个人考核得分计算公式为: 个人考核=支行考核打分*30%+分行会计结算部考核打分*70% 营业机构会计人员考核 营业机构会计人员考核为千分制,按季进行考核。其考核内容为业务量、核算质量 和服务质量,分值分别为300分、400分、300分。核算质量包括业务素质100分、差 错通报200分、行内外检査通报100分。 20 rif克邮电大学专业学位硕士研’允生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 3.3中国民生银行南通分行绩效考核体系中存在的问题 3.3.1考核指标内容不全面 考核指标内容不全,过于重视财务指标,忽视内部运营指标、客户指标和员工发展 指标。例如在支行综合考核中经营考核类指标共有11个,而曰常管理考核类仅有5个。 日常管理考核中的指标仅包括服务管理、会计管理和安全保卫三类指标。其考核内容过 于重视财务指标。虽然支行的综合考核全部都围绕财务指标来幵展,这充分体现了以效 益为中心的经营理念,但除了财务指标外,还有很多非财务指标从一定程度上影晌支行 的经营业绩。客户满意度、客户保持率、客户获利率、员工满意度、员工创造力、创新 业务获利能力以及内部工作进程的时间、质量、成本等方面的非财务指标,尚未在支行 综合考核体系中得到体现。同时对部门负责人的考核力度不够。 3.3.2考核指标权重设置不合理 考核指标权重设置不尽合理,经营成果类指标权重设置过高,内控管理类权重过低。 在支行综合考核中经营考核类指标权重为70%,而日常管理考核指标为30%,其考核指 标权重设置非常不合理。在日常管理考核指标中的服务指标的权重仅为6.5%。 3.3.3考核指标未充分考虑银行的发展潜力 “衡量什么,得到什么”,企业是以追求经济效益最大化为目标的组织,以效益指 标为核心的业绩评价体系可以激励经营者努力提高企业效益的动力,但财务绩效标准的 牵引,也使银行内部各级企业经营者只重视短期效果,经营行为短期化。目前,银行系 统的企业普遍不重视科研开发和员工培训方面投入,以至造成企业技术创新乏力,员工 整体素质提升速度缓慢,制约企业的长远发展。 3.3.4考核指标中定性指标的考核结果容易失真 在对于机关部室员工的考核中履职评价的权重高达90%,这里大部分指标都是一些 定性的指标。如对于一般员工的考核指标中,履职评价包括工作职责完成情况、基本素 质、工作能力和工作态度。对于这些指标,管理者对员工的绩效进行评价时,会不自觉 地、下意识地出现各种心理上和行为上的偏差,导致考核结果失真。这类偏差一般包括 21 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 晕轮效应,隐含人格假设以及近因性错误等。所谓晕轮效应就是当管理者对一位员工的 总体印象是以该员工某项具体的特点,如相貌、聪明或某个事件作为判断基础,得出的 结论往往以点盖面;隐含人格假设就是管理者在进行绩效考核之前,就对被考核的人格 类型进行了分类,也就是凭印象先入为主,这样在进行考核时,就会以偏概全;近因性 错误的出现是因为人类正常的记忆衰退,人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新, 而对远期行为逐渐淡忘,在经过一个较长时间后进行绩效考核时,被考核者的考核结果 就更多地受到近期表现的影响。上述情况的发生除了管理者主观因素之外,客观上也是 由于没有对员工的工作过程、行为和结果进行完整及时地记录,考核期末缺乏足够的客 观考核依据,只能依靠主观判断所致。 3.3.5考核结果未能有效反馈与沟通 绩效考核主要是为员工在升迁、奖惩、培训等方面提供依据,其最根本的目的在于 通过绩效考核发现员工工作中不足的方面,经过不断的培训与改进,提高员工绩效,进 而提高整体组织的业绩。但在南通分行的绩效考核中,绩效改进没有很好的体现出来。 部门主管只是告诉员工在考核期内哪些方面做得不好,并没有与员工共同分析做得不好 的原因以及今后如何改进,致使员工本身技能得不到提高,既阻止了银行的发展,又耽 误了员工个人的前程。例如在支行综合考核的经营考核中的储蓄存款年日均计划完成率 对于银行来说是一重要指标,其所占权重高达20%,这一存款任务指标在收集社会闲散 资金,增强银行实力方面具有重要作用,但每次考核完成后,个别员工没能完成储蓄存 款任务,部门主管只是简单的通知员工没有完成这一指标,并没有与员工共同分析原因, 商讨对策,探讨解决办法及改进措施,致使员工在以后的工作中感到盲目,不知道怎样 改进和提高,阻碍员工进步和银行的发展。 3.4中国民生银行南通分行绩效考核问题的原因分析 结合以上对南通分行绩效考核问题,深入的分析出这些问题的存在有着其根本的原 因,主要原因包括指标设置不尽科学、不重视日常绩效信息收集、未进行绩效培训、执 行不完善、绩效沟通不重视等几方面。 22 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 3.4.1考核指标设置不科学 目前南通分行的绩效考核指标采用的是关键指标方法,这种方法的主要思想是抓住 20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样能抓住业绩的重心。但随着银行的发展, 仅仅一些关键的指标远远不能满足对银行的科学评价,这些关键性指标容易导致银行重 视财务指标,而忽视非财务指标。例如客户满意度、员工满意度、银行发展潜力、经营 风险等等,这些对银行的发展也起着重要的作用。 3.4.2不重视日常绩效信息的收集 客观公正的绩效评价需要以事实为依据,因此在绩效计划实施的过程中一定要对考 核者的绩效表现进行观察和记录,收集必要的信息。在考核中“工作量”、“差错率”这 类主要考核指标的信息,在其他工作中会使用到,因而会有相应的记录,査询起来也比 较方便。但对于其他考核指标(如日常工作差错)的信息,因其占考核权重较小,且信 息运用范围窄,平时就疏于记录,到考核计算时,才发现难以获得这类指标的准确信息, 信息不全、不准确,而以相关假设代替,影响到绩效考核的准确性,也削弱了绩效考核 结果的权威性。 3.4.3未进行考核培训 在考核前对考核人员和被考核人员进行绩效管理制度、评分方法与技巧、考核的方 式与程序的充分培训,使考核人员和被考核人员都能充分理解和接受相关的制度和方 法,使他们在评分时能把握相同的尺度。南通分行的考核制度安排并没有考核培训这一 环节,未进行考核培训使相关考核人员可能因对考核标准理解不一致而导致考核操作不 规范,或因对考核目的不明了而敷衍考核工作,被考核人员也会因对考核指标及标准理 解不清晰而影响日常绩效行为的改进。 3.4.4执行不到位,执行力保证机制不完善 尽管制订了相关的考核制度,但在执行中,没有形成绩效管理的循环:制订计划—— 绩效辅导一绩效考核——结果反馈,员工在工作中无法知道存在的问题,无法通过反 馈、辅导途径来解决改进的问题,通过领导督促形成各个环节的驱动力没能做到。特别 23 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核现状及问题分析 是绩效考核小组只是去取数据,对事后业绩进行评价,计算公布考核结果,对存在问题 没能去分析、督促、提出改进建议,所以不能形成有效的执行力。 3.4.5对绩效沟通不重视 绩效沟通是绩效管理的重要工具,绩效沟通应贯穿于包括绩效计划制定、考核指标 体系确定、绩效计划实施、考核结果反馈在内的绩效管理全过程,由于对绩效沟通内容、 程序的不了解,对绩效沟通实施存在畏难情绪,是绩效管理主要实施人员忽略了绩效沟 通的重要作用,实施绩效沟通时大打折扣,使绩效考核难以完全达到以考核促进绩效改 进的目的。 24 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 第四章中国民生银行南通分行缋效考核改进方案的设计 4.1对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的必要性 对于处于市场经济浪潮中的企业来说,建立一套行之有效的绩效考核指标体系十分 重要。它的价值在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和有效地激励 人。好的绩效指标体系和绩效管理能够激励优秀员工奋发向上;能够减低所有员工在工 作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障;能够如同精确的标尺一样度量员工的绩效,使 良奏自分,实现优胜劣汰。离开了合适的绩效管理体系、科学合理的绩效考核指标,企 业要取得优秀的业绩几乎不可能。对人力资源的有效管理,最根本的就是对员工绩效的 管理,有效的绩效管理能帮助企业创造高价值,成为企业成长发展的持续动力源泉。由 此可见,理论联系实际来探讨绩效管理考核指标体系是极具有重要性和可行性。 4.2对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的总体原则 在对南通分行绩效考核方案进行改进的过程中需要遵循一定的原则,这样改进的方 案才能具有科学性和有效性。 4.2.1全面性原则 绩效评价指标的设置,必须充分考虑到商业银行的各个层面,注重财务指标和非财 务性指标的结合运用。财务指标反映银行经营的最终成果,从财务数据上直接体现银行 绩效;而非财务指标可以更及时、更直接地反映经营管理、人力资源等重要方面,起到 财务指标所无法实现的功效,对财务指标给予必要的补充。另一方面,制定指标时还要 注意指标多重意义的合理运用和相关指标的互补搭配。例如:不良贷款率不仅可以直接 反映出商业银行资产的安全状况,还可以从侧面反映出银行的经营效益。 4.2.2导向性原则 绩效评价的主要目的在于合理、及时地引导被评价银行遵循上级行的经营管理战 略、理念,不断调整其经营管理策略、思路和行为。因此,考核指标的设置要不断根据 不同时期的经营管理重心进行适时调整。如为了加大对存款增减情况的考核力度,可进 25 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 一步细化存款考核指标,并加大存款类指标的权重。但同时要注意,绩效评价体系的建 立也要保持一定的稳定性,能够适应较长时期银行的发展状况。对绩效评价体系进行频 繁更改不利于对银行战略的贯彻实施,也会给各级员工的工作带来一定困扰。 4.2.3适用性原则 绩效评价指标的设置应力求体现适用性,也就是可操作性。对于财务指标,应该确 保数据的搜集都方便易行。当然,这些数据通常情况下都可以通过财务报表反映出来, 但是要尽量保证数据的及时性和真实性。另外也要注重对同业竞争对手数据的收集。而 对于非财务指标,应尽量选择可以量化的指标,便于对指标信息进行比较,否则会造成 信息分析的困难。例如客户满意度指标的量化就需要借助变通的方法,考虑聘请专业中 介机构进行市场调査来获取相关数据。 4.2.4代表性原则 现代商业银行的功能日渐完善,银行业务品种也越来越丰富,正因为如此,导致银 行针对不同业务、功能设置了越来越细的各种专业考核指标,这些指标从各个侧面对银 行经营状况进行分析。但是,绩效评价体系并不可能面面俱到,无法将这些信息都囊括 到同一体系当中。因为,过多的信息和指标会产生噪音,而且有些指标可以反映同一状 况,设置过多的同类信息指标会浪费时间和精力在重复工作中。因此,在指标设置上, 应选择具有代表性的核心指标,凭借这些指标对银行的经营、管理、发展各方面进行评 价。 4.3对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的前提条件 4.3.1绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最 长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程 的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理是强调员工与主管人员共同参与、员工与 主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙 伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 26 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 4.3.2绩效沟通 绩效管理最终要落实到每一个具体员工,要由员工实践操作,所以必须对员工讲明 白什么是绩效管理,绩效管理的好处是什么等等,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊 认识,以取得员工的支持。而且,设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。 绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法的选择应 当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自 己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也可以明确其绩效目标, 并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 4.3.3领导支持 绩效考核工作作为企业管理的重要组成部分,从设计到实施如果得不到分行高层领 导的支持,将很难得到有效推行,同时也会产生一系列连锁反应,影响到中层干部贯彻 落实和员工们参与的积极性,甚至会影响到考核结果。 4.4对中国民生银行南通分行绩效考核方案改进的实施方案 4.4.1绩效考核方案改进的指标设计 对于考核指标的调整釆用平衡计分卡的方法,通过平衡计分卡这个战略实施工具, 从财务、客户、流程和学习与创新四个方面设定指标,更加全面合理的评价银行的绩效, 帮助南通分行将其远景和策略转化成一套相互依存的绩效能力指标,来实现南通分行的 战略目标,保持竞争的优势。 实施思路 考虑到平衡计分卡是新事物,要员工认识、了解、接受需要一个过程,其可行性和 有效性需要在实践中检验,在实践中不断完善,由此,可采取由点到面的做法,先试点 成功再在全行推开。试点可先选择部门或一个支行进行试点,总结后再在全行推开。由 此,我们选择其一个部门进行探索。 管理程序 作为战略管理系统,平衡计分卡包括确定远景与战略、沟通与联系、业务规划、回 27 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 馈与学习四个管理程序。这四个程序既可单独地、也可共同地把银行长期战略目标与短 期行动联系起来,充分发挥其战略管理工具的作用。 (1)确定远景与战略。该程序帮助银行管理层就其使命和经营战略达成共识,将战略 由抽象的语言转化为能够被普遍接受的一套完整目标和测评指标,以得到所有高级经理 的认可,并能描述推动其成功的长期因素。 (2)沟通与联系。该程序是把银行战略进行上下沟通,并将经营战略与部门、个人目 标联系起来,确保组织中的各个层次都能理解长期战略,每一个部门、每一个成员的目 标都要与之保持一致。 (3)业务规划。该程序是银行业务(项目)计划与财务计划一体化,使管理层按照平衡 计分卡制定的目标安排业务优先级、采取有针对性的措施和分配资源,并加以协调。 (4)回馈与学习。该程序赋予银行战略学习的能力,使银行通过财务结果衡量短期目 标实现情况,从客户、业务流程、学习创新三个方面监督短期结果,并根据最近的综合 考核状况,进行战略修改。 实施步骤 本文以公司业务部作为单位进行阐述 (1)做好准备阶段工作。成立由一把手任组长的平衡计分卡的实施领导小组,起草初 稿,先交由最高层讨论,直致形成一致意见,然后全面研讨、广泛征求意见,经过决策 程序,形成企业战略、平衡计分卡指标的意见,决定解决方案。 (2)战略演绎:——根据使命愿景和发展战略,描述南通分行战略地图。见图4.1。 28 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 收入增长战略 生产率战略 扩大收入资源,提高稳定性” “控制成本,提高营运效率” (卩经济增加^~~^3 ) 收入多元化有效控制成本) 客户角度〔提高客户信任度) Q提高客户满意度) 流程角度 细分市叉销售佳解决 是高员工生产 学习发展角度 t 管理技信息收人利益连 图4.1中国民生银行南通分行战略地图 (3)根据南通分行的战略地图,确定各部门战略性目标和关键绩效指标。 例如:根据南通分行战略地图,确定公司行业金融部战略性目标和关键绩效指标, 如表4.1所示。 表4.1行业金融部战略性指标和关键绩效指标 角度(权重) 战略性目标 关键绩效指标 价值创造 责任利润 贷款收益率 提高盈利能力 财务(50%) 净非利益收入完成率 存款日均新增 提高存款量 存款余额新增 29 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位文 中国民,银行南通分彳绩效考核改进方案的设计 角度(权重) .:i战略性目标丨 关键绩效指标 增加客户数量 新增授信客户 客户(25%) 目标市场客户保留率 提高客户满意度 目标市场满意度调查 储蓄存款余额完成率 公私交叉销售 储蓄存款日均完成率 新增不良贷款额 业务流程(10%) 新增欠息额 风险控制 授信评审 贷后监控 员工满意度 学习与创新(10%) 提高员工生产力 员工工资增长率 员工绩效管理辅导与沟通满意度打分 新增任务情况年度重点工作及新增重要任务完成情况 附加指标(不占权重,为加减分项目) 应急处理 突发事件处理情况 领导满意度 高管评分 (4)根据各部门的战略目标确定战略实施行动方案。 (5)根据战略图、战略目标、战略性成功因素、关键绩效考核指标及战略行动方案, 然后建立个人平衡计分卡及分支机构平衡计分卡,并反映出各层次平衡计分卡的关系。 见图4.2。 30 南克邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 南通分行平衡计分卡 SSF KPI 方案 C 自上而下规划 I L/S J I ^^ 内设部门平衡计分卡I SSFKPI方案 F C h V A — L \ 分支机构平衡计分卡 SSFKPI 方案 i F 员工平衡计分卡 C SSFKPI 方案 I F L/S C I 」 L/S 自下而上执行 图4.2各层次平衡计分卡的关系图 (6)根据部门及分支机构平衡计分卡,进行目标分解,落实各层次的平衡计分卡的各 项关键绩效指标。 (7)目标值的分解和实施。根据当年的经营目标,自上而下逐级分解和实施,自下而 上汇总和反馈。包括三个层次: 第一,银行高级管理层在总结分析上年经营结果、战略执行情况的基础上,开始着 手建立行长与其它高级管理者的平衡计分卡,并在高级管理层内进行充分的沟通和交 流,对目标达成一致。 第二、根据分支机构战略目标和高级管理者平衡计分卡,建立中低层管理者的平衡 计分卡,并与之进行联系和沟通,对目标达成一致。 第三,根据战略目标、部门职责和岗位要求,建立员工平衡计分卡(每位员工建立 一个),并对其进行相关的业务辅导、目标沟通与意见回馈。沟通达成之后,要明确下 达各部门关键绩效指标的目标值,权重分,计算公式、计分方法,配置相应的资源投入, 并建立年度预算,开始进行实施。 (8)检查跟踪:在实施过程中,各级领导和员工要共同进行目标跟踪和绩效检查,并 对存在的困难和问题进行辅导、交流并及时回馈,员工个人、部门就存在问题提出改进 31 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 设想,上交管理者。 4.4.2具体实施措施 改进后的绩效考核方案的实施具体内容包括考核的组织与实施、反馈与改进、考核 结果应用等方面 考核的组织与方式 南通分行应成立绩效管理领导小组,主要负责绩效考核工作的整体部署、具体指导 及全程监督,并对部门申诉进行最终裁定。考核领导小组下设考核办公室,主要负责南 通分行各部门绩效考核工作的整体计划、组织、协调、资料收集、汇总、存档及申诉受 理等工作。考核办公室设在人力资源部,人力资源部负责提供专业服务、考核工具等其 他技术支持。各部门也应成立部门考核小组,予以配合。 考核采取非现场考核与现场考核相结合、以非现场考核为主的方式进行。非现场考 核主要涉及量化指标数据的采集和评分工作,并与目标值进行比较。现场考核主要围绕 工作进程、员工学习与成长等维度考核,由考核办公室组织相关人员,每半年到部门进 行一次访谈,通过调阅资料、查看部门记录等方式,及时了解绩效目标进展情况,并进 行汇总整理。 考核的反馈与改进 考核的反馈是为了让被考核者了解到自己的绩效状况,探讨绩效不理想的原因,寻 找改进的方向。具体做法是,考核结果出来以后,由上级管理者对员工进行反馈,反馈 的内容主要有一年来取得的成绩、主要的问题和不足、能力发展目标完成情况等,并根 据上述情况,确定需要督促改进的方面。 绩效反馈与改进目的是为了提高工作质量、工作效率和员工的能力素质,从而促进 银行绩效进步和员工的职业发展。在这个环节要形成一张绩效改进计划表(见表4.2)。 32 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 表4.2绩效改进计划表 姓名 岗位 部门 评价人 需要改进的方面 评估方式 改进计划 进展情况 日期 改进评价及建议(由直接领导填写) 对改进结果的意 见: 员工签字: 直接领导签字: 曰期: 日期: 考核的申诉及处理 绩效考核申诉是为了保证绩效考核的公正、公平性,消除员工对绩效考核的抵触情 绪,便于绩效管理工作的顺利进行。 申诉处理的程序如下: (1)提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉表的格式见表4.3。 33 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 表4.3绩效考核结果申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 口考核 口薪资、福利 口其他 申诉内容 接待人 申诉曰期 (2)申诉受理 ①人力资源部接到员工申诉受理后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 ②受理申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉的内容进行调查,然后与员工所在 部门经理进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报绩效领导小组。 ③申诉处理,人力资源部应在十五个工作日内将处理意见明确答复申诉人:人力资 源部不能解决的申诉,应及时上报绩效领导小组处理,并将进展情况告知申诉人。绩效 领导小组在接到申诉后,六个工作日内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知 申诉入。表4.4是绩效考核结果申诉受理记录表。 表4.4绩效考核结果申诉受理记录表 申诉人姓名 |所在部门丨 丨岗位 | 申诉事项 口考核 口薪资、福利 口其他 申诉内容 面谈时间 | 接待人 | 问题简要描述: 调查情况: 处理记录 建议解决方案: 协调结果.备注: 34 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 中国民生银行南通分行绩效考核改进方案的设计 考核的结果应用 当绩效考核完成以后,评估结果必须与相应的管理环节相衔接,才能发挥作用。 (1)与绩效工资分配、柔性激励、引咎辞职等方法挂钩,实现对部门及员工的激励 激励手段包括经济性激励手段和非经济性激励手段两部分,经济性激励手段又分为 薪酬手段和非薪酬手段。与薪酬手段相对应,非薪酬手段和非经济性激励手段并非对每 个员工必须及定期发生的,又统称为柔性激励手段。目前,薪酬手段是整个激励手段的 核心,但柔性激励手段也发挥出越来越大的作用。 (2)绩效考核的排序分档结果与用人用工制度相结合,完善岗位竞聘机制 对于管理岗位的员工,定期对部门进行综合绩效考核,考核结果符合引咎辞职条件 的,要写引咎辞职报告,并进行述职听证,听证后评议结果为不合格的,批准其引咎辞 职;对于经办岗位的员工,在进行岗位绩效考核的基础上,将实行末位岗位轮换制度, 要求其离开现在的岗位,参加找岗竞聘,使绩效考核与岗位人员流动相结合,使合适的 人从事合适的岗位,同时将银行战略目标和经营压力传导到全行的每个员工,促进员工 努力改进工作、提高自身素质,在动态调整的过程中实现人力资源的最佳配置。 (3)有针对性地调整培训计划,进一步提高员工素质及其管理水平 根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展方面的特定需要,以便最大限度 地发挥他们的优点,使缺点最小化,达到:①增强培训效果,降低培训成本;②实现适 才适用;③在实现组织目标的同时,帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。 (4)优化流程,改进工作,作为制定下年度计划的考虑因素,促进银行整体战略目标 的实现 根据绩效考核结果优化业务流程,改进工作,并将有关调整、改进因素纳入到下年 度经营计划和培训计划的编制与实施之中,有助于银行实施动态管理,进一步提高适应 同业竞争的能力。 35 卤克邮电大学专业学位硕士研宂生学位报告对中国民生银行鹵通分行绩效考核改进方案保障措施 第五章对中国民生银行南通分行绩效考核改进方案保障 措施 5.1制度方面的保障措施 强化制度建设,确保制度供给的配套性与有效性,保证绩效考核的规范实施。制定 绩效考核制度,是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节,是 巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。为此需要从企业实 际出发,努力探索一套科学、合理和完整的绩效考核制度,并注意与原有的其他制度相 衔接。 绩效考核制度作为考核的核心制度,重点是解决其考核的范围、对象、内容问题, 它是企业人力资源管理关于绩效考核的政策性文件。南通分行现有的绩效考核制度仅仅 明确了其考核的范围、对象和内容,这是远远不够的。它应该包括绩效考核方法的选择、 绩效考核对象的确定,绩效考核的目的、原则、结果与运用幵发、内容、时间,程序、 管理组织,员工申诉制度等,这样才能保证考核开展的科学性。目前来看,南通分行对 于考核制度建设方面还应在人员能力建设制度、绩效沟通制度、员工申诉制度等方面进 行完善。 5.2组织及人员方面的保障措施 ⑴加强组织领导,确保绩效考核顺利实施。高层管理者重视、推动、支持、身体力 行,是绩效考核体系能否成功的首要因素。高级管理层要高度重视和大力支持,这是成 功实施绩效管理和平衡计分卡的必要条件。国内外银行的大量事例已经证明,只有高级 管理层充分认识了战略管理的重要性,积极参与战略制定并大力推动战略在各级行的贯 彻实施,平衡计分卡的实施才能取得成功。如果没有高级管理层的重视、理解和支持, 平衡计分卡将难以发挥其应有的作用。 (2)强调全员绩效意识,绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情,而是从高层领导到 基层员工在绩效考核推进过程中都应该承担相应的管理责任。 (3)加强培训与宣传,平均分配,大锅饭的情况还在一些程度上存在,削弱了考核的 导向作用。培育绩效文化,首先要全员发动,使每个人都理解绩效考核,按照平衡计分 36 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告对中国民生银行南通分行绩效考核改进方案保障措施 卡,理解这套制度,使每个人都对照各自的绩效目标开发工作。其次,主管人员要加强 学习,把握绩效考核的真谛,掌握绩效考核的方法,并向员工传达绩效考核的目的,进 行绩效辅导。最后,结合实际情况,制订合理的目标,坚决落实考核办法,使绩效考核 真正成为业务经营的指挥棒。同时,通过沟通、培训、反馈和推动执行,使绩效管理和 平衡计分卡的思想植入员工思维观念深处,形成一种新的管理观念和方案结论,从而改 变企业的文化,最终帮助银行达到一个理念的战略目标。 全面提高考核者和被考核的素质是保障绩效考核制度正确有效实施的前提。考核者 如果能根据考核结果做出正确地分析并能及时发现从绩效考核中暴露出的经营上的短 板与问题,对于银行决策者完善考核体系,采取措施改善经营管理是极其重要的经营决 策参考依据。同时被考核者如能得到有效的绩效反馈,则能及时改进工作,找准方向提 升业绩,这样才能更好地实现绩效考核的目标。 5.3沟通方面的保障措施 受本位主义和追求部门利益最大化因素影响,部门壁垒一直是制约银行实现全面、 协调、可持续发展的最大障碍,其主要表现为部门之间目标不协调、信息相互屏蔽、各 自为政、协调配合差等等。要解决这一问题,管理层必须在设计各层面平衡计分卡时充 分考虑如何弱化和消除部门之间的壁垒,在目标选择和指标设计上必须考虑部门之间的 协调配合和利益再分配,这样才能改变各部门经理人及员工存在的“不越雷池、“不在 其位、不谋其政”的态度,并将其从自己的职能范围内解放出来,从全行高度去认识和 分析问题,从战略目标达成角度来加强和改进跨部门的业务流程,进而推动全行营运效 率的整体提高。 5.4绩效考核与绩效分配制度对接方面 绩效考核力求公平、合理、透明。一是绩效考核指标设置简明、易懂、员工可直接 计算出结果。二是绩效考核数据采集尽量自动化、计算模式化,应建立和完善绩效考核 系统,提高计量准确性。三是考核结果应尽量透明化,透明度越高,政策指引效果越明 显。前台柜员绩效工资通过“现买单”方式挂钩分配为主,简单明了,解决了指标设计 复杂,员工不明晰,考核不透明的问题,同时单元价格与全年经营计划挂钩,实现了个 体贡献与整体利益的联系,充分发挥业绩考核的引导作用。 提高绩效考核与薪酬等级的相关度。薪酬的确定是绩效考核结果转化最受关注的又 37 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告对中国民生银行南通分行缋效考核改进方案保障措施 一环节,其激励作用非常重要。所以应该提高考核与薪酬等级的相关程度。在确定薪酬 等级事不能仅以行政级别和在这一级别上的工作年限为标准,应在现行薪酬确定模式上 逐步改革,过度到以行政级别确定工资等级,以绩效考核结果确定被考核者在这一等级 内的工资档次,各等级的档次有重叠,使下一等级优秀者也能得到比上一等级绩效中下 档者更高的薪酬,使绩效考核结果的运用不断强化,促进绩效考核的良性循环。 38 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告 结论 第六章结论 银行业为适应多变的竞争环境,通过有效的绩效考核实现战略管理,己成为时代的 紧迫要求,因此需要开发新的可以和战略相结合的绩效考核体系。本文在对南通分行现 有的绩效考核体系进行调查研宄的基础上,根据南通分行现有绩效考核体系的问题,深 宄其原因,以现代绩效考核理论为指导,以平衡计分卡为主要工具,为南通分行进行绩 效考核体系改进设计。这套绩效考核改进方案的提出,旨在引导新的思想和管理理念, 为南通分行注入新的血液,使其进一步更好的发展。 本文对绩效考核的理论基础进行深入的探讨,分析各类绩效考核方法,结合南通分 行的实际情况设计了一个基于平衡计分卡方法的绩效考核改进方案,为南通分行的进一 步发展提供了有效的保障。本文的研宂结论是: (1)笔者综合了前人的所提出的理论,并根据南通分行的自身特点,对南通分行发展 现状及存在问题进行深入分析,并分析其存在问题的根本原因。制定出了能够解决这些 问题的绩效考核改进方案,即构建科学的绩效考核体系,并加以落实,全面推行绩效考 核工作,从而调动员工的工作积极性、主动性和创造性,全面提高银行的经济效益和社 会效益。 (2)实施平衡计分卡,建立有效的绩效考核体系,对南通分行应对市场化、全球化、 提高企业核心竞争力有重要意义。 (3)通过对南通分行现有绩效考核体系所存在的问题,在多方面提出了优化和完善的 措施。这对类似南通分行这样的大企业在绩效考核方面有一定的借鉴意义。 (4)最后,本文给出了南通分行绩效考核改进方案的保障措施,这位南通分行绩效考 核体系日后的改进升级打下了基础。 本文的局限性在于,首先在对分行的管理人员的访谈的样本量比较少,且较多的是 从较宏观的角度进行了解,从而获得的信息在全面性上有局限。其次鉴于本人理论水平 和时间的局限,肯定也存在许多不足。希望随着学识、经验的增加,条件的完备,可以 对其进行完善改进。 39 南京邮电大学专业学位硕士研究生学位报告