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2020年吴堡县烟草专卖局员工绩效考核方案优化设计DOC 金牌
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资料类型 绩效方案
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上传时间 2020-9-16
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      资料简介
     
     近几年来,随着世界经济一体化的发展,我国企业面临着巨大的竞争挑战,如何提 升管理水平应对变革是所有企业迫在眉睫的事情,尤其是处于垄断经营的国有企业。本 文选择烟草行业的基层县局为研究对象,从绩效管理方向入手讨论了管理水平的提升, 根据企业实际运行情况,分析了该县局的绩效考核体系,将考核体系分为绩效目标体系、 绩效考核体系和绩效反馈体系三部分,逐一进行改良优化。 本文以吴堡县烟草专卖局为研究对象,根据国内外以及烟草行业中一些先进管理理 念和实践经验,“三段式”的将考核体系分为目标体系,考核体系和反馈体系来深挖绩效 管理不足地方。文中首先通过实地调查及访谈辨析了企业目前的机构设置和岗位分工, 采用工作分析理论重设机构、理清岗位职责奠定绩效考核的基础;之后根据岗位类型和 职工从业属性设计了不同的绩效薪酬制度,然后创新性的将绩效考核体系分解为:考核 主体、考核对象、考核工具和考核指标四各方面,由此入手进行方案的优化设计,特别 是引入等差图表法设置考核指标,大大提高了考核指标设置的公平性;最后,探讨了吴 堡县烟草专卖局绩效考核方案设计的实施过程和保障措施,利用考核面谈和绩效简报等 形式反馈,用制度体系和文化氛围巩固绩效管理,从而形成了一套完整的绩效考核体系。 全文系统的进行了绩效考核体系的改良设计,形成了完整的绩效目标设计、考核、 反馈一体的考核体系,尤其在绩效指标设计中根据等差图表理论,加入工作量、工作难 度,工作价值等指标的权重,让考核工作更加公平公正,起到很好的导向作用。目前, 国内鲜少有着眼于烟草行业基层局进行绩效考核方案研究,更没有系统的理论、实操, 本文依据烟草县级局公司的绩效管理现状进行了改善、优化,为其他企业在绩效考核方 面起到了很好的参考作用。 关键词:烟草行业;绩效考核;方案优化 I 西北大学硕士学位报告 Abstract GlobalizationposesgreatchallengesforChinesecompanies,whichnowhaveanurgentneed toimprovemanagementlevels.ThisisparticularlytrueforChina'sstate-ownedcompanies enjoyingamonopolyinasector.Thispaperanalyzestheperformanceevaluationsystemof WubuTabacoBureaufromthreeaspects,includingperformancetarget,evaluation,and feedback,identifiesareasforimprovementintheperformancemanagementofthebureau basedonexcellentmanagementmetiiodsandpracticesbothinsideandoutsideChina,and finallyprovidessolutionstoraisingthebureausmanagementlevels. Inthispaper,surveysandinterviewsareconductedatthebureauregardingitsorganizational structureanddivisionoflabor.Basedonjobanalysis,suggestionsareprovidedon reorganizingthebureautoclearlydefinethepersonnersjobresponsibility,withdifferentpay standardsputforward.Then,theperformanceevaluationsystemisinnovativelybrokendown intofourparts:evaluationofficers,employees,andevaluationtoolsandindicators.Basedon this,thepaperpresentssolutionstoimprovingtheperformanceevaluationsystem,particularly includingtheequi-difFerencetablemethod,whichsignificantlyimprovesthefairnessofthe evaluationsystem.Finally,thepaperdiscusseshowtoimplementthenewperformance evaluationsystemwithinthebureau.Theimplementationmeasuresincludeemployee interviews,performancebulletins,andfosteringofastrongcorporateculture. Thepaperprovidessystematicmeasuresforimprovingthebureau9sperformanceevaluation system,fromperformancetargetestablishmenttoperformanceevaluationandfeedback.In particular,theequi-dififerencetablemethodisintroduced,makingtheevaluationfairerby takingworkload,difficultiesatwork,andjobimportanceintoaccount.Atpresent,thereare fewresearches,evennosystematictheoriesandpracticesontheperformanceevaluation systemofChina^branch-leveltobaccobureaus.Thepaperofferssolutionstoimprovingthe performanceevaluationsystemofWubuTabacoBureau,whichcanbeusedasareferencefor otherenterprises. Keywords:tobaccoindustry;performanceevaluation;solutions II^ 目录 m^i ABSTRACTII i u研究背景与意义 1 l.i.i研究背景1 1.1.2研究意义2 1.2研究思路和方式 3 1.2.1石if究思路3 1.2.2研究方法4 1.3研究的主要内容 5 1.4本文的创新之处 5 第二章文献综述7 2.1国内外相关石开%的现状 7 2.1.1国外研究现状 7 2.1.2 8 2.1.3烟草行业的绩效管理现状 9 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 11 3.1公司基本情况11 3.2绩效考核的现状 11 3.2.1制度及流程 11 3.2.2绩效考核内容 12 3.2.3绩效考核结果的应用 14 3.3绩效考核存在的问题 14 3.3.1指标的设立不科学 15 3.3.2考评主体公平性难以控制 15 3.3.3考评中缺乏沟通的环节 16 3.3.4评估结果的应用不够 16 hi 西北大学硕士学位报告 3.3.5考评对员工缺乏引导作用 16 3.4绩效考核存在问题的原因分析 16 3.4.1缺乏对绩效考核的重视 16 3.4.2不完善的绩效管理沟通机制 17 3.4.3缺乏良好企业的文化氛围 17 3.4.4烟草行业的体制因素 17 第四章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案的优化 18 4.1方案设计思想与目标 18 4.1.1指导思想 18 4.1.2设计g标18 4.2方案设计原则与思路 18 4.2.1设计原则18 4.2.2设计思路18 4.3机构与岗位的调整 19 4.3.1机构与岗位编制调整原则 19 4.3.2公司岗位设置 19 4.3.3机构设置与岗位编制管理 21 4.3.4岗位职责的描述 23 4.3.5岗位类型的设计 24 4.4薪酬体系的优化25 4.4.1薪酬优化的基本原则 25 4.4.2主要薪酬制度 25 4.5改善绩效考核体系 30 4.5.1绩效考核的目标原则 30 4.5.2绩效考核的方法和步骤 30 4.5.3考核指标的设计 33 4.5.4制度体系35 4.5.5绩效考核结果的应用 35 第五章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案具体实施与保障措施 36 5.1绩效考核的责任机构及职责分工 36 IV as ^ 5.1.1绩效考核的责任机构 36 5.1.2责任机构的职责分工 36 5.2绩效考核方案的考核与反馈 36 5.2.1绩效考核与反馈 36 5.2.2绩效考核的反馈与提升 37 5.3绩效考核方案实施的保障措施 38 5.3.1创建良好的绩效考核环境 38 5.3.2重视对员工的培训和其职业规划 39 5.3.3公平统一是岗位设计的原则 39 5.3.4企业文化对绩效考核的保障 40 5.3.5对绩效评价体系不断完善 40 结论及有待解决的问题 42 嫌43 SCli45 附录46 v 第一章导论 第一章导论 1.1研究背景与意义 1.1.1研究背景 我国烟草发轫于明代万历年间,迄今400余年。烟草作为重要的经济作为之一,其 栽培、制作、加工、流通、消费,涉及到政治、经济、科技、商贸及文化各个层面。解 放前山于战争影响,度使得我国民族烟草行业受到沉重的打击和破坏,新中国成立后, 尤其是在1982年以后,国家开始运行烟草专卖管理体制,从而推进我国烟草行业的飞 速发展。在中国近现代经济发展史上,可以说,中国烟草的发展占有重要地位:70年 代以来,中国烟叶收购量、卷烟产量位列世界第一,我国人民自古以来一直有着吸烟的 习惯,直到近代,烟草消费者占全球吸烟者的30%,是全球烟草消费量最大的国家,巨 大的消费量使得烟草行业成为我国的一个重要产业,也成为了国家经济和地方经济发展 重要的税收来源,30多年为国家的财政收入做出了巨大的贡献。在中国,烟草带来的税 收十分可观,2015年,我国烟草税占全国财政总收入的7%以上,为9110.3亿元,在2015 年我国在军费上的投入大约为8890亿元,等于说我国烟草业在税收上的贡献可以供养 一支230万人的现代化军队,所以,烟草产业可以说是政府的“钱包”。我国企业随着 中国市场逐步开放,将要面临的激烈的市场竞争,而市场竞争其实是产品竞争。二是管 理手段的竞争,而管理手段是竞争取胜的基础,只有先进的管理手段才能促进企业健康 快速发展,有力的应对外来的挑战。如果管理不得法,首当其冲受到威胁的便是大型国 有企业,尤其是垄断型中央企业。以中国烟草行业为例,我国加入世贸组织以后,烟叶 关税降低至10%,卷烟进口关税双降低到25%,全球烟草巨头早己对我国烟草市场虎视 眈眈;目前的烟草行业面临两方压力,内部有由我国经济发展过程中所面临的体制上的 改革压力,外部因开放性的国外市场从而产生更大的竞争压力,而现在所提倡的“控烟” 也是不可避免的,在这些年来,无论是从保护生态还是人类健康的角度,国际控烟组织 都对我国烟草行业提出了要求,各地纷纷推行公共场合禁烟,北京、上海等地先后推行 出“史上最强禁烟令”,烟草行业迅猛的发展势头一度受到了抑制,2016年全国卷烟销量 同比下降5.6%,全国烟草行业的发展面临着巨大的考验。 由于长期以来我国烟草行业企业效益好,不需要精确的管理手段亦可获取高额利 润,导致许多企业忽略了人力资源管理的重要性。市场运作机制单一、企业和行政相协 1 西北大学&士学位报告 调的特点,销售滞后且效率底下,不利于企业的自身发展。近几年烟草行业提出“精益 管理”的目标,说明其已经认识到管理的重要性,并准备措施应对,但是由于自身管理 体制和市场意识的缺乏,这种种举措受到了制约,在实际考核过程中对于员工仍然难以 形成正确有效的市场竞争导向,起决定性作用主要是主观因素,换句话说,实施的绩效 考核走了形式,没有起到激励的效果,不反映员工的工作态度和实际业绩,甚至成为部 分人的牟利方式。随着国家行政职能的不断转变,我国的市场经济高速发展,烟草行业 随着政策的不断变幻,会越来越市场化。同时,自从党的“八项规定”实施以来,高档 卷烟的消费收到了很大程度的遏制,加之近年来经济下滑压力增大,各个行业的发展都 面临很大的困难,烟草行业在2016年维持10%的销售额增速己经是勉为其难,下一步 如何发展,如何面对“内忧外患”这是烟草行业为了适应发展亟待解决的问题。因此, 国家烟草总局为了实现以绩效管理为核心的现代化人力资源管理,近年来由于多元化发 展模式,建立了全面的绩效评估系统,最终保证行业的持续、健康、平稳的发展。 1.1.2研究意义 吴堡县烟草专卖局(分公司)隶属陕西省榆林市烟草专卖局,属于榆林烟草的分支 机构,也是烟草企业中最为基层的组织。吴堡烟草组织上划于1986年9月,属国有企 业,共有职工35人,其中在岗职工(含聘用)23人,内退、退休职工12人,在岗职工 中大专以上文化程度14人,平均年龄35岁。下设专卖管理监督股(稽查大队)、内部 监督管理派驻组、办公室和营销部(客户服务部)4个部门。吴堡烟草的工作范畴是销 售吴堡县域内的卷烟、对卷烟市场进行执法监督、管理烟草专卖、营销网建工作和客户 服务指导等工作。榆林市烟草公司从2009年开始全市推行绩效管理体系建设,2010年 正式运行。吴堡烟草在市局绩效考评要求的基础上根据自身实际要求,制定出一套适合 自身发展的和管理绩效考评办法,有效的促进了企业管理水平的提升。但是,不可避免 的,在绩效考核过程中依然存在很多缺陷:由于基础管理先天不足,后期缺少相关培训, 全体职工甚至部分中层干部对绩效管理的理解不够透彻,无法解决遇到的问题,进行绩 效管理时不清楚自身的角色定位,部分中层干部的不发挥管理职责、简单粗暴的进行 “考”核,只问结果不管过程,没有沟通更不要提过程管理,考核结果公布后只进行简 单评价,不分析,不改善;甚至错误的以为绩效管理仅仅为人事部的工作,对这一体系 的认知度还有待提升;而且在实践过程中,绩效管理没有被当作管理工具正确使用。制 订绩效指标时,根据好完成的,容易出成绩的工作制订,较难完成的工作不敢放到台面 上来,怕完成不好而扣分,未结合部门职责进行绩效规划,导致全单位无法实现绩效提 2 第一章导论 升。在大部分的县局这种问题直接变更为工作考核“两张皮”,为了应付市局考核为考 核,个别运行考核的县局也是敷衍的层面较大,真正能按照要求运作的单位很少,吴堡 县局的绩效考核工作在最近两年的改革很大,激活了全局工作,起到了很好的作用,仴 是,绩效考核只能考核干工作的人,多干多错,鞭打快牛,对墨守成规的人无可奈何, 不能奖励主动干工作,主动进步使得自己适应岗位的职工,以上这些不足明显导致吴堡 烟草人力资源的发展缓慢,我们需要持续发展就要对绩效管理综合整合,让其成为促进 企业生产发展的有效体系: (1)该文讨论绩效考核模式的视角落脚在烟草行业的基层,根据基层工作实际进 行设汁,为以后的绩效考核的学术研究奠定了基础; (2)本文拓宽了绩效考核模式的内涵;着眼于基层企业的绩效考核模式,从岗位 说明、绩效薪酬管理等方面入手,辅助绩效考核的优化,能促进烟草行业在绩效考核上 的发展,使之模式化; (3)该文不局限于绩效管理在理论上的研究;灵活利用绩效管理的理论,在烟草 行业各方面都有涉及,有利于理论在不同范畴内的发展与创新; (4)本文建立了一套新的的绩效考核模式体系;通过对烟草行业绩效考核模式的 研究分析,结合吴堡烟的现实情况,提出了一套与实际相结合的绩效考核方案; (5)将绩效管理和实践工作进行整合,为企业的突破性发展提供有效指导,进而 为整个烟草行业的多样化发展奠定厚实基础; (6)本文就企业在绩效考核中所遇到的实际问题进行研究,在解决企业所面对的 各种难题的过程中,形成自身模式,以期给其他的同类企业提供参考; 1.2研究思路和方式 1.2.1研究思路 本文以前人的绩效理论为基础,通过研究企业实际绩效考核模式,剖析了存在的各 种缺陷问题,针对不足,“三段式”的将考核体系分为目标体系,考核体系和反馈体系 来逐步解决绩效管理不足地方,辅助以岗位描述和绩效薪酬管理,最后为绩效考核方案 的完善和修订提供了有效指导。 首先阐述了绩效管理的相关理论,总结了烟草行业在绩效管理上的实际情况且将国 内外在这一方面所进行的理论研究进行对比,并将全文的框架逐一说明,起到纲举目张 的作用;随后,对吴堡烟草当今阶段的管理环境以及面临的挑战都展开了具体研究,涵 3 西北大学硕士学位报告 . . . . 盖具体实施阶段绩效管理存有的阻碍和缘由,尤其针对以下三个方面做了重点剖析:一 是绩效考核对员工的自我提升和职业技能水平无影响;员工由于整体文化层次不高,导 致专业技能水准提升受到影响,尤其表现在职业技能资格的获取方面,持证率都达不到 100%,持证之后又存在求稳不进的心理;二是绩效考核出现“鞭打快牛”的不公情况; 由于基层单位管辖区域不大,所以人员配置少,但是为了和上级机关对接,岗位设置却 不能少,职工的岗位职责出现交叉,一人多岗多责的情况比较多见,导致工作过程中职 责不明,考核过程中任务分配不均,出现“多劳多错少得,不劳不错多得”的怪现象, 绩效考核出现隐形不公平,三是绩效考核对聘用人员管理促进作用小,聘用人员和正式 员工由于薪酬差别较大,绩效考核对之影响不大,出现对工作懈怠,敷衍了事难以管理 的状况;然后,依据相关绩效管理理论,对上一章出现的主要问题进行调査和分析,通 过访谈的方式,找出员工心中对绩效考核代表性的意见和建议,再通过实地跟踪考察法, 将调查资料整理分析之后,运用绩效管理专业工具为吴堡县烟草专卖局绩效考核方案提 供了再设计的指导思想、原则和详细内容,尤其是要通过岗位评价体系,对吴堡县烟草 专卖局的岗位职责进行重新描述,使得岗位职责合理公平,从而再设计绩效指标的时候 采取工作量、工作难度、工作价值量化的设计达到考核的公平;最后,对吴堡县烟草专 卖局绩效考核方案设计中的实际操作过程中可能遇到的问题提供了解决措施。 1.2.2研究方法 本文严格运用科学方法和先进理论,坚持实事求是,将理论和实践有机结合,立足 于吴堡烟草绩效考核方案构建过程中存在的问题展开了具体研究,配套的研究方式涵盖 访谈法、案例分析法以及调查分析法。 (1)案例研究法 本文第三、第四和第五章从吴堡烟草现行的绩效考核体系为案例,深挖该绩效考核 方案存在的问题,给出优化意见。 (2)调查分析法 一是采用面对面访谈。围绕调查者,通过交谈的方式明确存在的缺陷和不足。在本 项目调研阶段采用的主要采用结构式访谈和非结构式访谈两种模式。为了更加深入地了 解企业职员的分工情况,明确绩效考核存有的缺陷和不足,笔者对一些原始资料进行了 深入探讨,访谈对象以企业的中层管理者以及职工代表为主。 二是对比分析。将实际数量和基数进行对比分析,从而明确两者内部的差异,明确 经济活动对应的成绩以及问题。结合本文的研究可知,第三章围绕研究课题目标,通过 4二 第一章导论 对比上级烟草系统和基层烟草系统对应的组织机构以及人员设置状况,明确二者的共性 与差异性,学习好的、成功的经验、优化不适应的方面为己用,拓展思路,很好的提供 了解决问题的思路和解决方式。 1.3研究的主要内容 本文总共包括五个部分,每个部分对应的主体内容可以概括为: 前两章为基础理论部分。交代了本文的研究背景以及研究意义,国外和国内有关研 究和烟草行业的绩效考核现状,准备采取的研究思路和主要内容,文章的研究方法和创 新、不足之处。 第三章为绩效考核的现状的分析。概述了吴堡烟草绩效考核的发展概况,具体涵盖 吴堡县烟草专卖局企业的发展概况以及配套的管理基础,明确了绩效考核领域存有的缺 陷和不足,并分析了导致的因素。 第四章提出新的绩效考核的方案设计。首先提出指导思想目标与原则,辅助以岗位 分析和绩效薪酬,最后提出绩效考核方案设计的思路及具体内容。 第五章考虑了绩效考核方案的具体实施与保障措施,根据上文,提出了吴堡烟草绩 效考核方案改良后的反馈机制及保障措施,使得绩效考核形成闭环,更好的推动绩效考 核在企业中的实际运用。 最后为结论部分,总结了绩效考核改进的结果和考核方案的有待改进的地方。 1.4本文的创新之处 目前,针对企业实际运用中绩效考核体系进行方案优化设计的研究较少,而面向我 国烟草行业的研究更是少之又少,本文则较系统、较全面地研究了烟草企业基层单位的 绩效考核的方案,尤其针对基层企业的通病:工作人员少,岗位设置多,岗位职责不分 明,“能者多劳,不能者不劳”的情况,从绩效管理角度出发,通过员工岗位评价和薪酬 管理相融合,推进公司绩效管理体制的优化,提高工作效率和质量,拓展员工发展渠道。 在推进层面上,本文存在以下两方面特色: (1)绩效管理与工作分析相融合 工作分析是“确定完成各项工作所需要的技能、责任和知识的系统过程”。实现科 学合理的工作,从员工工作内容的难度和岗位价值出发,设计推进绩效管理与工作分析 相融合,实现绩效指标的量化与简化,有助于绩效管理机制优化,促进机制管理变革贴 5 西北大学硕士学位报告 近员工、贴近工作、贴近实际。 (2)岗位评价代入绩效指标设计体系 立足于具体岗位,估算岗位的关键胜任力、工作难度和某项工作的工作价值,并导 入绩效管理体系,科学合理地设定绩效指标的评估标准,另外,还需要将各个指标作为 绩效薪酬、员工培训和员工职业发展的共性指标。基于此实现绩效管理的科学推进和员 工的竞争导向。 在此基础上对吴堡烟草绩效考核方案提出了改良的设计方案。同时,根据基层单位 人员不足,激励机制不健全、人才后备空虚的现状,将“四员”的职业技能等级和绩效 考核相结合,有效的推进了企业“一流队伍”的建设;本文对吴堡烟草提出的绩效考核 改良模式对其他同等企业的绩效考核发展提供一些借鉴。 6 第二章文献综述 ; _ _ 第二章文献综述 2.1国内外相关研究的现状 2.1.1国外研究现状 与绩效管理相关的阐述是很多的,英国研究者R〇gers(1991)指出,绩效管理指代的 是企业用于对组织绩效进行管控的具体流程,而且在实践领域,会受企业整体战略、部 门架构以及配套流程等一系列因素的影响。Costello(1994)指出,绩效管理对应的深层含 义在于能够和上下级有效联系,从而明确部门的战略目标,促进整个组织目标的稳定发 展。Waltertl995)指出,基于组织S身的需求,能够为下级提供十分存效的指导,从而 获得更高的效率以及收益。美国人事管理厅(2000)基于公共基础理论,对绩效管理进行 定义:组织能够使雇员发展为团队内部的构成主体,然后共同致力于提升组织的效益, 为组织战略目标的实现提供有效扶持。HermanAgonieS(2009)在研究绩效管理的作品里 谈到,绩效管理对辨别以及评估个体与团队的绩效具有重要作用,是确保绩效和战略目 标一致性的重要元素。 Neely(1997)认为,传统模式的绩效评估单纯注重财务状况,这也被认为是衡量 效益的重要手段。但在20年的发展历程中,绩效管理配套的理论得到了深入发展,对 行为的影响也更加显著,除了注重效率的提升,而且更加注重创新以及客户满意度等要 素。以FredrikNilsson(2002)为代表的研究者指出,绩效管理作为十分核心的企业战 略,能够有效促进战略向企业财务指标转化,20世纪80年代,在实际操作上,绩效管 理面临很大困难:绩效管理太过于偏重财务问题,对企业战略规划等方面的涉及力度还 不够。为了有效避免这一方面的缺陷,以平衡计分卡以及EVA等为代表的绩效管理模 式都得到了长足发展。 以JamesWSmother(2002)为代表的研究者指出,绩效管理存有周期性,这也意味 着绩效管理是一个具体的流程。绩效管理周期最为核心的环节在于信息搜集以及反馈, 具体可以将其划分为三个不同阶段:预期反馈、收集以及响应。GaryB.Buyback(2002) 指出,绩效管理最为核心的问题并不是管理绩效,主要在于依靠谁进行管理以及管理方 式的确定,具备较大权力的领导层,也应该作为绩效管理者,而针对如何更加有效地开 展绩效管理,具体可以从以下环节来进行:第一,确立具体的行为以及结果预期;第二, 落实绩效;第三,绩效的评估;第四,对评估结果进行确认,从而搞清楚各个环节内部 7 西北大学硕士学位报告 存有的联系。 以DavidAmes(2007)为代表的研究者指出,不同层次的管理带有相似性,最为核心 的在于明确绩效评估是一个完整流程。一般而言,效率与效益作为绩效的两大核心要素, 怎样进行绩效管理方式的选择也是十分重要的,结合关键业绩指标法(KPI)以及平衡计分 卡(BSC)等方法,并综合西方发达国家的一些理论思想,可以看出很多研究者都是利用 实证分析的方式进行研究的,平衡计分卡(BSC)在很多国家的企业都有普遍运用。弗里 戈(2000)认为,BSC主要是围绕战略管理展开的,作为一类常用的调控方式,可以协助 企业更好地认知平衡记分卡。卡普兰诺顿(2005)认为,平衡计分卡配套的理念同样适 用制造行业,依托服务业以及商业组织,能够有效协助主体对企业职员的绩效进行综合 评估。 由此可知,国外与绩效管理相关的研究历经了长期的发展和演变,不管是基于理论 维度还是实践维度,当前,绩效管理体系逐渐健全,给予中国绩效管理借鉴意义。 2.1.2国内研究现状 改革开放后,伴随市场经济体制的发展,国内企业自身的生存发展也面临更大压力, 作为经济实体的重要构成部分,企业需要承担好应有的责任,所以需要更加注重职员的 考核。一般而言,国内企业吸纳了国外绩效管理经验,对自身进行有效地变革,进而明 确和我国企业发展概况相适应的方式。相对而言,我国的绩效管理理论以及实践工作的 起步都较为缓慢,很多企业特别是国企的相关研究还十分短暂,近几年来,我国经济得 到了稳定快速的发展,人力资源管理也更为人们关注,与绩效管理相关的研究也更加丰 富。笔者围绕近年来与绩效管理相考的文献理论展开了具体分析,并对国内的相关理论 进行了归纳: (1)绩效管理内涵更加丰富 以许玉林(2008)为代表的研究者指出,绩效管理作为管理组织以及职员绩效的整合 体系,具体涵盖绩效目标的确立、畅快的交流、考核的落实以及绩效调整这四个方面。 冯国义(2008)认为,职员绩效考核配套的环节包括绩效计划、实施和管控、考核等。 周坤(2009)指出,企业需要将绩效管理配套的考核结果落实,和考核对象的薪酬、培 训等多个方面进行有效整合,绩效考核与管理要联合起来,才能发挥绩效管理作用。任 大荣(2009)指出,绩效管理作为企业旧有的标准,在职员绩效信息统计、职员表现的 评估与分析等方面起着重要作用。杜豪(2009)确立了绩效管理模型,基于流程体系, 综合战略管理以及绩效管理这两大循环,强调要秉承人本理念,进一步强化职员对组织 8 第二章文献综述 的认可,从而进一步提升组织的核心竞争力,为企业后期发展提供理论基础。 (2)绩效管理环节日益细化 基于绩效管理对应的评定指标而言,以刘得明(2008)为代表的研究者利用联合基数 法对各个部门的指标标准进行了明确界定,从而剔除了部门绩效考核领域存有的障碍。 以李朝晖(2009)为代表的研究者指出,对财务指标进行具体设计时,需要综合过程指标、 管理指标等进行具体分析,明确企业自身的战略目标。以方勤敏(2009)为代表的研究者 将KPI和BSC整合,确立健全的绩效指标考核体系。基于绩效管理方法而言,以李飞霞 (2008)为代表的研究者指出,可以将部门绩效考核置于企业的绩效评估体系内,从而对 不同岗位职员的绩效进行综合对比与调整。李庆丽(2008)指出,利用绩效考核体系,可 以最大程度地激发职员的活力,从而促进被动考核向主动表现过渡,为职员参与热情的 提升奠定厚实基础。孙航(2009)利用了模糊评估法,此方法除了能和绩效评价指标相协 调,而且能够对差异化岗位的职员表现进行评估,操作起来也十分容易,而且结果的实 际指导性很强。 另外,和绩效考核结果相关的理论研究日益丰富,赵日磊(2008)指出,对于考核结 果的相关问题,需要将重点置于问题的解决上,考核者以及被考核者需要双向准备,充 分发挥正向激励的效用,并综合反向鞭策的作用。王孟(2008)结合默克企业构建的绩效 加薪矩阵法,结合考核结果以及职员薪酬之间的联系,不仅注重企业对职员个体绩效差 异的评估,而且对总薪酬成本进行有效控制。此外,国内学术人事在绩效管理领域进行 了有效创新。杨晶照(2008)将创新和绩效管理联合起来,构建了基于创新的绩效指标体 系,并利用配套的创新激励体制,对绩效管理进行密切管控,发挥创新理念的效用指导 实践。张彩虹(2008)利用渐进式理念,促进了评估体系的创新发展,指出企业要将目标 和职员调整进行整合,最大程度发挥职员的特长,将个体目标和企业的战略目标进行整 合,从而使得个体能够与团队共同构建相应的绩效管理体系。 2.1.3烟草行业的绩效管理现状 从绩效管理的应用层面上看,当前国家各级烟草行业采取不同的工具和方式推进绩 效管理实践。举例而言,首先,在省级烟草公司方面,福建省烟草公司经过多年实践幵 辟出一个基于KPI管理的绩效考核体系,通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指 标体系对企业的绩效水平进行监控。湖南省烟草公司在绩效管理规划上以战略导向为基 准,在公司战略前提下分解部门目标和个人目标,确保KPI指标设定的科学合理。甘肃 烟草工业公司在绩效管理方面借助关键业绩指标和360度考评等研究方式,构建了完事 9 Z西北大学硕士学位报告 的绩效评估管理提醒,有利于企业综合绩效管理水平的提升,也有利于提高企业竞争力。 其次,在市县级烟草公司方面,张家界烟草公司将平衡计分卡法和关键业绩指标法 融入公司的绩效管理体系内,设定了绩效管理体系的目标和准则,并基于企业自身的战 略目标,围绕财务、客户、经营、学习和成长这四个方面确立了企业的核心绩效考量指 标,并为每项指标设定了相应的权重,从而推广并分解到岗位层面。宜宾市烟草公司以 实现精细化MBO为指导思想构建薪酬管理体系。通过对宜宾市烟草公司所属的各部门、 干部及员工实施分层考核以及管控,确立配套的绩效考核以及评估体系,从而为该公司 绩效考核水准的提升奠定厚实基础。平江县烟草公司在绩效管理层面上建立了三级绩效 目标责任体系,以KPI和60度绩效考核为管理办法,通过PDCA的绩效管理循环,实 现绩效评估结果在薪酬调控、职位晋升等诸多层面上的应用。 由此可知,国内学者在参考国外与绩效管理相关的理报告献的同时,综合国内的实 际发展状况,进行了一系列探究,不管是从理论涉及的广度或深度方面,都有长足的进 步,很多研究者都给出了配套的绩效管理理论,这也为后期的研究提供了有效指导。在 实践层面上,绝大多数烟草公司都能利用科学的管理工具和方法,推进绩效管理的实施 落地。然而,在结合企业发展实际和员工工作实际的层面上,当前烟草公司的结合力度 仍有不足。无论是理论研究还是管理实践,当前对企业的实际效用相关的理论研究还有 很多不足,针对个体以及团队绩效的研究也还有待深入。笔者认为,国内企业绩效管理 存在以下问题:第一、需要企业实际情况和科学的绩效管理模式结合起来;第二、科学 的绩效指标确立方式不足;第三、怎样提升绩效评估的可靠性;第四、怎样提升绩效评 估结果的可接受性;第五、如何将绩效结果运用到企业的多个方面。在实践过程中,如 何将理论和实践进行整合,为企业自身管理水平以及竞争力的提升提供有利条件,这也 是当今阶段需要解决的核心问题。 10 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 3.1公司基本情况 吴堡县烟草专卖局(榆林市烟草公司吴堡分公司)于1989年9月组织上划,受吴 堡县人民政府、榆林市烟草专卖局(陕西省烟草公司榆林市公司)双重领导。实行一套 机构,两块牌子工作机制,既是行政执法单位,又是卷烟经营单位。局(分公司)下设 专卖监督管理股(烟草稽查大队)、内部专卖管理监督派驻工作组、综合办公室、客户 服务部4个部门,现苻职工35人,其中在岗正式职工18人,内退3人,退休9人,临时 聘用人员5人。2016年累计销售卷烟17250.35万支,较去年同期销售卷烟18107.65万 支,减少了857.3万支,同比下降4.73%。实现销售金额12557.66万元,去年同期销售 金额9555.43万元,同比上升了31.42%。平均每条145.6元,较去年同期105.6元,同 比上升37.88%。实现毛利3900余万元,创造税利3000余万元,为地方上交税费130 余万元。全县285户零售户毛利率达到5%以上,户均年收入约2.2万元。各项卷烟销 售数据创历史新高。2016年共查获涉烟案件68起,其中无证运输19起,未在当地烟草 批发企业进货37起,无证经营7起,涉嫌销售非法生产卷烟5起,共查获违法卷烟7844.7 条,案值总计491486.5元。判刑1人,刑拘1人。有效遏制了各类涉烟违法行为,积极 发挥着榆林东部“守门员”的角色。基础管理工作稳步推进,获得了各级部门的一致认 可。精益管理工作成效明显,完成QC课题3项,可变费用下降30%;“依法治企”完 善管理制度6项;服务型党组织建设初见成效,获得省局“优秀基层党组织”荣誉称号; 经过2015年-2016年两年省级文明单位创建,通过省文明办的验收,建成“省级文明单 位”;安全维稳工作扎实,获得市政府市级“平安单位”、省局“安全先进单位”的荣誉 称号。 3.2绩效考核的现状 3.2.1制度及流程 吴堡县烟草专卖局在构建配套的绩效管理体制时,依照市局2014年榆烟专发 [2014]29号文件《关于印发2014年度绩效考评实施办法的通知》要求,结合自身实际 情况,制订了本单位的绩效考核办法(吴烟专发[2014]5号文件《关于印发2014年度绩 效考核办法的通知》,之后沿用至今。 11 西北大学硕士学位报告 ^ 本考核办法主要借用绩效考核小组实现考核的运行,局领导班子担任组长和副组 长,组长们是绩效考核过程中的“决策者”,对绩效考核各项重大事项进行讨论、判定 并作出决定;各部门负责人为小组成员,小组成员为绩效考核过程中的目标“制定者”, 负责本部门的绩效合约的制订和监督实施;全体员工在考核领导小组的指导下进行全年 目标的执行。考核领导小组下设办公室,办公室设在综合办,负责绩效考核过程中的执 行和监督。考核过程由综合办牵头,采取实地考察的方式,逐项督查绩效合约的执行情 况,并当场打分,随后将考核情况交由小组成员确认签字,最后汇总考核情况提交组长。 3.2.2绩效考核内容 在设定的评测内容,分别涵盖了:每个季度以及每年度所制定的考核计划。详细内 容分析如下: (1)考核周期及计分办法 实行年度、季度考核。 季度考核:即各部门负责人与分管领导签订绩效合约,以季度为考核时限,对部门 工作进行考核; 年度考核:年度考核按照市局下发标准对全单位进行考核; 绩效考核的当月提取职工当月绩效工资的20%进行考核,考核打分实行百分制,按 照合约中分值百分比计算绩效工资的百分比。考评结束后,由考核领导小组组长签字确 认考核结果并生效。 (2)考核领导小组及考核对象 考核领导小组由领导班子以及中层干部组成。局长担任组长,副职担任副组长,其 它中层干部担任组员,共同参与考核评分。此班子下属为分管主管。 考核对象为单位在岗全体员工(主要负责人除外),实行层层考核,即:局长考核分 管领导,分管领导考核分管部门、分管部门负责人考核所属员工。 (3)考核内容及评分标准 执行本单位部门季度考核内容及评分标准,每项考核内容所标分值为最大扣分值 (格式详见附表)。 (4)考核方法 年度考核:按市局年度考核内容及评分标准评分计算年度奖金。 季度考核:每季度考核小组和部门负责人签订部门合约,部门负责人将部门任务自 行分配给部门各岗位员工。考核结果按百分制计算分值,对照季度绩效合约的各项考核 12’ 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 指标,按照完成情况酌情打分,得分的百分数为该部门本季度的考核绩效工资的基数, 用以计算每季度部门全体职工的绩效工资。 考核注意事项:绩效合约的指标分为全体部门的共性指标和各部门的业绩指标。指 标为年度任务的,季度未完成不扣分,年度考核时计算分值;部门绩效合约的考核项, 为全体考核项,集体加减分值,并按照分值百分比计算部门绩效工资;因工作不到位, 受到相关部门通报批评或检查出问题按考核内容对应项扣分;考核结果和年度评优挂 钩,平均分未到95分的个人以及部门不参与评优;考核小组每季1---5日对部门上季度 工作进行考核,每季度25日到月底制定下一个季度考核指标。未能及时缴纳考评表的 部门视同本季度考核未得分;考核结果在每季度底(3月、6月、9月、12月)汇总计 算兑现。 (5)其他 加分项 ①除专卖部门外,其他部门人员,举报一户非正常经营客户,当季奖励1分,最多 5分。 ②专卖部门依法吊销或注销一户许可证当月奖励1分。 ③各部门每季度考核平均达到98分(含)以上,年度考核奖励2分。 ④在省级以上网站、刊物刊登一篇宣传报道或文章,季度考核加4分,年度考核加 0.1分,最多加4分;在国家级网站刊物刊登一篇宣传报道或文章,季度考核加5分, 年度考核加0.3分,最多加5分 ⑤获得国家局表彰或奖励的年度加5分;获得省局表彰或奖励的年度加2分。 ⑥专卖打私打假任务完成后,超出任务计算年度任务的百分比,在年度考核时按超 出金额比例加分,每超出一个百分点加0.1分。 减分项: ①凡是受到省局、市局批评通报或受到市局考核扣分的工作,取消部门评选先进集 体的资格,并酌情扣2—5分。 ②年度专卖部门未组织完成1起符合市局标准的制售假烟网络案件任务,扣5分。 ③部门人员出现严重违纪情况,对公司经营产生不良影响,取消部门评选先进集体 的资格,并酌情扣2—5分。 ④部门人员未能有效开展“书籍启迪智慧阅读感悟人生”读书活动,读书笔记和 心得体会完成人数占部门总人数比例低于80%的,扣2分。 13 西北大学硕士学位报告 3.2.3绩效考核结果的应用 年度考核结果与年度奖金挂钩,计算公式: 年度奖金=单位年度奖金总额X部门岗位绩效系数和X部门年度考核平均百分数 (公式1) 季度考核月绩效工资=当月绩效工资X20%X部门季度考核得分百分比数(公式2) 季度考核部门时,因某些员工工作不达标扣分,按评分标准记入员工考核结果,以 此作为员工以后晋级、评先依据。 3.3绩效考核存在的问题 绩效考核最重要的是实践运行,为了检验现运行的绩效考核办法的缺陷和不足,我 们实际跟踪了2次绩效考核过程。我们摘取了2015年1、2季度的绩效合约为例,每季 度的前一个月,由办公室的绩效管理员根据各股室上报的绩效合约开始绩效考核。首先 我们通过对比绩效合约发现,2季度的绩效合约和1季度的绩效合约相差无几,几无变 化,各部门的回答是,全年的工作指标分为四个季度来完成,每一次制作的合约当然是 相似的;其次,通过研究绩效合约的内容,发现分为共性指标和业绩指标,共性指标占 了50分,部门业绩指标占了50分,部门指标设置大而空,没有特定责任人,如,质量 管理体系建设指标,完成标准是完成一次体系文件的修改,什么时候完成,由谁来完成, 完成的标准是什么,怎么算优秀,怎么算合格,都没有指明;问及具体实施过程由谁负 责,每个部门都会指定本部门的某一个人,原因是此人“能力强”,干活利索,其他职 工由于“能力不够,总是出错拖拉进度”一般不予分配工作;考核过程中,原本应该是 考核小组进行,各部门领导由于工作繁忙,交代由办公室绩效管理员代劳,由于对专卖、 营销部门的工作不熟悉,很多指标,部门说完成了,绩效管理员就在给了完成的分值, 部分明显没有完成的,部门负责人指出考核时间过早,2季度还没有结束,在时间结束 时会完成工作,在考核专卖部门时,专卖负责人叙说了很多本部门工作完成的不易,要 求加分,绩效管理员就给打假破网案件工作中加了2分;内管工作考核中有1项工作超 过期限没有完成,应该扣除5分,内管负责人通过和绩效管理员协商少扣除了2分;在 考核本部门工作时,出于全年评优的考虑,为了不落后专卖部门,绩效管理员给本部门 也加了2分;考核结束后,绩效管理员将结果直接交给企业的主要负责人,主要负责人 大概问了一下情况,就签字确认,交由财务人员作为工资奖罚的依据。 根据实地跟踪,我们发现了绩效考核中暴露出的一些问题。 14 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 3.3.1指标的设立不科学 通过调查发现,吴堡县烟草专卖局对于指标设置存在的问题有:一是任务表述不具 体;如,“做好季度党建工作”,这种指标设置对员工实际工作起不到引导作用;没有量 化的指标如何判断“做好了”或者“没有做好”,无法具体考核工作完成情况是“优秀” 或是“差”;二是指标设计主要对工作完成情况进行考核,忽略工作过程;由于指标的 模糊设置,导致考核过程中既不能提及工作质量也无法考虑工作进度,可能会导致职工 对完成工作抱有“完成交差”的态度,反而影响我们整体工作的效果。由于指标的设置 直接影响绩效考核对员工的导向影响,不科学的工作指标无法评估,会直接导致绩效合 约起不到作用。 绩效合约中只有部门的工作指标,没有指明岗位的工作指标,任由部门负责人进行 自行调配。考核结果中,评估指标主要分为优秀、良好、一般.及格和不及格,员工的 绩效考核兑现除了分值之外主要按照这几个标准来实现升级加薪,但在实际考核中,指 标的指向不明确,导致任务实际上由谁完成,或者谁做的多,谁完成技术难度大的部分, 谁全程参与付出,都没有办法考核,只能由部门负责人来确认,这样人为主观的进行判 定不能体现出应有的作用。造成工作肯干的职工具有不满心理,不利于职工安心工作。 3.3.2考评主体公平性难以控制 实操过程中我们发现,绩效考核过程中实际只由一名绩效考核员对各部门开展评估 工作,一个人进行考核时,由于本人的喜好、对某项工作的片面认识,难免个人的主观 意识影响考核结果;比如,专卖部门夸大了工作的难度,绩效管理员就提高了对该部门 的评价;内管部门的工作质量不好,碍于情面,绩效管理员把该部门的评价做了提升。 同时,由于精力和能力的所限,评估手段比较固定,不能多维度的判断工作完成状况, 评定工作若由绩效考核人员一个人负责,实行单一评估,需要具备的基础状态为“评估 方需要充分了解被评估者的工作状态,可以利用被评估方的良好业绩取得相关利益,另 夕卜,当被评估方业绩不佳时也会受到影响,需要对被评估方进行有效评估”,否则很容 易造成评价主观有失公允,就违反了绩效考核的公平公正原则。 其实,在对公司进行运营管理中,公司管理方和员工之间考虑利益出发点不同,可 涉及到一定的道德风险,也就是说“管理方为了获得更多的经济收益,需其他方带来不 同的利益损害现象”。在开展绩效考核时考评人在考核过程中没有受到监督,导致拥有 了“随意更改分值”的权限,直接致使考核结果的不公性和不准确性。防止此类问题的 最佳策略制度化的代入,依据制度不依据感觉,用制度代替评估人进行评估时拥有不应 15 西北大学硕士学位报告 有的特权。有效的约束才能给绩效评估一个良好的组织环境。 3.3.3考评中缺乏沟通的环节 进行有效评估工作不仅仅是向领导者提交的一份“工作完成情况表”,而是提醒管 理者下属员工在工作中有什么问题需要帮助,哪方面不足需要弥补,工作中有什么好的 经验值得推广等等,是管理者了解公司运营的重要手段,可促进员工和企业有良好的互 动关系。当考评完成以后应开展考核面谈.评估者与被评估者直接沟通,分析被评估者 的绩效及结论,提出需要改进或者保留的部分。在吴堡烟草的实际考核过程中,完全没 有绩效面谈这个环节,甚至可以说没有反馈环节,导致绩效考核变成单纯的“考”,结 果只用来“评”工资,根本没有发挥绩效考核的全部功效,对今后的工作如何推进更是 没有指导作用。使得该企业的绩效考核没有形成完整的闭环,运行肯定会出现后继无力 的现象。 3.3.4评估结果的应用不够 考核的最终目的是为了应用,实际操作中,无论是管理层还是职工,对绩效考核结 果应用的理解就是奖优罚劣,奖勤罚懒,通俗的说就是“萝卜加大棒”,促进员工更好 的工作。但是显然这是不够的,绩效考核的结果直接反应该时期企业的状况:核心工作 是什么遇到什么样的发展瓶颈员工的整体状态如何管理中存在什么样的漏洞同时绩效考核结果也是企业领导、员工晋升、评优的重要依据,该企业大而化之的简化 为奖罚员工,显然是不够的。 3.3.5考评对员工缺乏引导作用 在吴堡县烟草专卖局的考核工作中,我们很容易看出,考核是为了“考”而“考”, 只求结果,不问过程,不挖根源,只找差错,员工视考核为压力,惧怕考核,内心抵制, 久而久之公司绩效反而会出问题。高明的考评实际是一种战略工具,不是管理手段,它 能让企业考核KPI的时候,发现绩效目标中的问题,帮助员工改进行为,使其获得成 长,从而让企业的的发展更加顺利。 3.4绩效考核存在问题的原因分析 3.4.1缺乏对绩效考核的重视 分析测评过程中出现的不同矛盾现象,诱因是管理方对其认识程度比较差,认为老 16 第三章吴堡县烟草专卖局绩效考核的现状及原因分析 办法老一套很好,没必要运行什么先进的管理方式,对绩效考核的重点停留在考核结果 上,忽视了绩效考核过程。此外,为设定明确的考核方向,考核过程中过于表面化,公 司员工在进行具体实施过程中不能有效落实,导致公司设定的绩效管理体系并发挥其作 用。 3.4.2不完善的绩效管理沟通机制 通过了解后发现,公司开展测评工作以后,没有和职工进行面对面沟通。由于考评 时间跨度大(以季度为时间单位),对于考评结果未进行有效沟通反馈,造成被评估方 找不到工作缺陷关键点,不能有效提升工作效率,需要进一步分析评估者找不出工作效 果起伏的原因,只是一味的加压。这种不对称的两个信号传导,导致绩效考核完全流于 形式,无法发挥其应有的作用。 3.4.3缺乏良好企业的文化氛围 吴堡烟草的企业文化建设形象点说是“墙上画”——看起来有实际没有,榆林烟草 系统统一制定了全市的“榆烟心桥”企业文化,但是该企业文化是针对榆林市局制订的, 并不完全符合吴堡烟草的情况,所以吴堡烟草运行着一个看起来实际没有有的企业文 化。企业文化对绩效考核起到一定的引导作用,二者是互补的,职工对企业的核心价值 观越清晰,越信任,职工对企业的忠诚度就越高。因此,吴堡烟草的企业文化氛围不浓 烈,将不利于改善企业绩效考核。 3.4.4烟草行业的体制因素 吴堡烟草隶属于国有公司,因而此公司具备此类型公司的共同缺陷点,可以理解由 于行业内部设定相关管理机制,所以不存在市场竞争这一说,加之国企加持的“铁饭碗” 保障,行业内的公司都不具备良好的竞争理念,公司员工的收入分配标准依然比较固定, 绩效考核和员工收入未设定良好的关联关系,员工对考核作用认识程度不高。 由于以上种种影响,从而使得企业的绩效考核流于形式,员工没有工作的积极性和 主动性。面对现代经济的冲击,虽然国有公司的性质不能改变,但是可以设定良好的管 理机制,建立现代化企业制度,才能保持稳健持续发展。 17^ 西北大学硕士学位报告 第四章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案的优化 4.1方案设计思想与目标 4.L1指导思想 根据国家局国烟人[2007]204号文件精神,立足于“分类管理、科学设岗、明确职 责、严格考核、落实报酬”的总体要求,进一步理顺明确岗位职责,建立基于绩效考核 为依据的收入分配管理机制,不断对现有绩效考核制度进行改革,进一步提高所职工的 工作主动性,努力实现吴堡烟草公平、规范、有序的发展。 4.1.2设计目标 吴堡县烟草专卖局(分公司)作为中央直属企业,又有专卖制度这把“尚方宝剑”, 使得它有别于一般企业,面临市场竞争和职业压力。但是由于近几年我国整体经济出现 “新常态”,国际“禁烟”呼声愈演愈烈,烟草行业内部也在为了发展不断的进行改革, 这对吴堡烟草未来的发展势必产生巨大的影响。因此,吴堡烟草如何面对市场的动荡变 化,如何面对行业的飞速发展,如何保持市场领先位置,务必要实施调控和改造,特别 是在绩效管理的问题上_。 我们给吴堡县烟草专卖局(分公司)设定的管理方式,其中需要分析的内容为:其 一 ,需要对工作任务进行划分,促进所有职工都能清楚工作任务,岗位分工合理,有合 适的工作评价体系;二是不断优化各岗位的操作流程,使工作高效化;三是对员工的自 身能力、工作价值和工作绩效建立绩效薪酬制度,体现公平,激发员工活力,倡导竞争 的绩效考核标准。 4.2方案设计原则与思路 4.2.1设计原则 设计原则需建立在以下几点要求之上:明确职责,体现工作价值;注重效率,工作 流程优化;分层管理,实施绩效薪酬;把握发展目标,严格按照要求考核。 4.2.2设计思路 结合本公司过去在绩效管理方面存在的问题,尤其是绩效考核制度的不完善,本文 初步提出三个方面的设计:一是通过工作分析和岗位评价,明确岗位分工和职责;二是 优化绩效薪酬的方案选配,着重修改评测数据配比,落实测评的具体方式;三是需要在 18 第四章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案的优化 绩效考核过程中利用不同管理体系,分别涵盖了职责管理体系、薪酬分配管理体系、相 关制度管理体系等。详见图表内容: ' 工柏分'析.,定岗定编 — Hpi. ' , , r —绩效考核目标体系 — — [ _ _岗位评价,明确职责 ' 考 —I绩效实施,严格考核 一 核 [___ — —绩效考核实施体系一一 体 一 —j绩效反馈,及时修正系 丨、。.:7 优 结果运用,細卿 化 —: —^;.丨.................. 设 r —组织与责任体' 计 上二 — —缋效考核结果运用 — — 1 _制虔体系 iliiilpliiiiliiJiliiiiiM —组织文化体系 图1绩效方案设m裔呈囫 4.3机构与岗位的调整 4.3.1机构与岗位编制调整原则 坚持有利于烟草专卖执法主体作用充分发挥的原则;坚持有利于内部专卖管理监督 独立性的原则;坚持有利于案件查办分离的原则;坚持有利于严格考核、提高效率的原 则。 4.3.2公司岗位设置 吴堡县烟草专卖局(分公司)兼有行政执法和营销服务两种职能,实行“一套班子, 19 西北大学硕士学位报告 二 两块牌子”,由于吴堡县局(分公司)是榆林市局(公司)的分支机构,根据榆林市局 的相关文件要求,各县区局(分公司)应该设有的部门有:专卖股、稽查队、内管派驻 组、综合办公室(含安保股、法规股)、客户服务部、物流中转站等部门,部门及各部 门岗位设置见图2。 鵪玷、琦长(螆 Ik檢s!smamM x令s痛 i i ! i j 1 s i 稻農M|内驚滅玆组j客户M务窈物薇中錢站 财.健 1 T -4 ' -,.-4--......t.—.. _ 考这;丨聚檷_内I逸 — n|主ij^I^|会|出x^|r^j | j ; : ! j S 户i 实 m全丨 货資认 ^I 取s a後场长热任理饪枳:计I纳技氏任11 ; 1 ^员|微 图2公司原岗位设置图 吴堡县烟草专卖局现有在岗职工23人,岗位设置就有22个,根据原岗位设置图我 们可以看出,机构设置繁复,岗位冗余,不难想象该企业一定处于岗位分工混乱,员工 之间职责不清,工作推行不顺畅的状况下;其中管理类岗位有11个,除去单位3个驾 驶员,真正为企业创造价值的员工很少,管理者过多,十羊九牧,指挥的人越多,工作 会越混乱,浑水摸鱼的人会越多,工作效率和工作质量就会越低。 吴堡县烟草专卖局员工的平均年龄为36岁,其中30岁以下的占12.04%,30—— 39岁的占39.13%,40——49岁的占21.74%,50岁以上的占26.09%;文化程度情况在 基层单位来说算比较好的,大专以及以上学历占了60.87%,从图4.2和图4.3中我们可 以看出,吴堡烟草员工的年龄结构趋于年轻化,文化结构和年龄结构的结合非常有发展 潜力,但是从现在的工作绩效来看,这种优秀的层次机构没有得到充分的发挥。 20‘ 第四章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案的优化 图3吴堡县烟草专卖局员工年龄结构分布图 图4吴堡县烟草专卖局员工文化程度结构分布图 4.3.3机构设置与岗位编制管理 全榆林市烟草行业在岗从业人数达到526人,吴堡县局在岗从业人数仅占到总数的 4.34%,可以说,吴堡县烟草专卖局是榆林市13个县局中最小的县局,在这种先天不足 的条件下,要做好绩效管理,必须要建立在“知事、识人”的基础上,才能做到人事相 宜。同样的机构设置,由于人员少,岗位多,需要将机构和岗位编制进行系统的优化, 做到机构精简,人员岗位适得其所。我们必须要用工作分析的方式来重新设计机构以及 岗位职责。我们根据原有的岗位说明书为基础,首先采取单独访谈的方式,将每一个岗 位的实际工作和说明书中有差别的作以修正,形成每个岗位的“工作描述”,通过中层 以上会议讨论各个部门的职责,将部分功能重复的或者无法实际分割的机构合为一体, 重新设置为心得部门,部分简单职责的部门撤销,合并入相关部门。如,原专卖股主要 负责专卖内务,许可证管理和案卷的整理,日常数据报表的上传下达等,稽查大队负责 路查,市场检查,维护市场的稳定,但是由于人员的匮乏,员工“一人兼几岗”,完全 21 西北大学硕士学位报告 不能清楚的将两个部门的分开,故将原有的专卖股、稽查队合署办公,设置为专卖股(稽 查队);物流中转的主要职能为送货,由市局的物流中心完成,县局的物流中转站只有 到站点库,接受投诉等简单职责,经讨论合并入客户服务部;综合办公室由于对接的部 门较多,故成立了很多对口的机构,如,安保顾、法规股、信息中心等,这类单一职能 的机构全部撤销合并入综合办公室。精简优化后具体设置见下表: 表1吴堡县烟草专卖局机构设置表 序号 部门名称 合署办公部门 备注 安保股、综'冶办、合獅、法规股、信息 信访维稳、纪 1 综合办公室中心、财务股、政秘股、企管股、后勤灶 检整顿 务管理 2专卖监督管理股 专卖稽查大队、烟草检查站 3 内管派驻组 内管股 4 客户服务部物流中转站 表2吴堡县烟草专卖局岗位编制管理表 序号 机构名称 ' 岗位设置 备注 制 主任1人(兼文秘)、人力资源管理员(兼 1 办公室 5报账员)1人、出纳1人、安全员(兼 创建工作)1人、驾驶(管理)员1人 股长(兼大队长)1人、内勤(兼许可 专卖监督管理股(烟 2 6证管理员)1人、专管员3人、驾驶员 草稽查大队) (兼职)1人 3内部管理监督派驻组2 股长1人、内部监督管理员1人 股长1人、客户经理2人、驾驶员(兼 4 客户服务部 4 职)1人 22 第四章吴堡县&草专卖局绩效考核方案的优化 4.3.4岗位职责的描述 作为设立绩效指标的基础,岗位职责是对某一具体岗位进行评估的重要指标,明确 岗位职责才能对一个岗位任职者进行绩效考核。职工的KPI应该由本人岗位的职责所确 定。虽然我们一般根据公司全年目标的分解工作制定岗位KPI。因此可以说,岗位职责 是设定绩效指标的基础。我们通过访谈每个岗位的职工代表,结合旧的岗位职责书,根 据访谈内容得出的每个岗位的“工作描述”,经中层讨论确认,得出各新机构的主要职 责分工: (1)办公室 ①负责本单位的公文上传下达、筹备会议、拟定制度、档案归档、円常管理维护和 宣传报道工作; ②负责本单位的党政工团、纪检监察、整顿规范、计划生育及精神文明建设工作; ③负责本单位的人力资源管理、职工教育培训、劳动用工管理工作; ④负责本单位的政风行风建设、信访稳定、应急处置、安全管理以及体系建设工作; ⑤负责本单位的财务管理、节能减排、科技创新、信息化建设、法律法规、接待服 务工作; ⑥工作任务为管理公司食堂以及后勤工作; ⑦完成上级交付的各种工作任务。 (2)专卖监督管理股(烟草稽查大队) ①负责《烟草专卖法》、《实施条例》等相关法律法规的宣贯实施及信息报道工作; ②负责制定专卖管理工作目标、计划及措施; ③负责罚没财物及专卖综合事务管理; ④负责管理辖区烟草专卖零售许可证; ⑤负责审理涉烟违法及内部烟草专卖违规案件; ⑥负责组织本辖区清除违法卷烟和农村市场的日常监督管理工作; ⑦负责调查各类重大涉烟违法案件; ⑧负责打击制售假烟网络案件的经营和查办工作; ⑨负责与当地政府及相关执法司法部门沟通协调,完善健全行政执法与刑事司法衔 接机制、协作联动机制; ⑩负责辖区涉烟违法案件的情报信息收集管理工作; 01)完成领导交办的其它工作。 23 西北大学硕士学位报告 (3)内部管理监督股 ①负责对辖区卷烟经营业务进行监管; ②负责对进货异常的卷烟零售户实地核查; ③负责对高价位卷烟的监督管理; ④负责专卖行政执法监督及错案责任追究工作; ⑤负责对本单位内部各项工作完成情况实施考核考评; ⑥完成领导交办的其它工作。 (4)客户服务部 ①维护辖区内客我关系,同事负责辖区卷烟零售户服务工作; ②负责对辖区卷烟市场进行调研分析,合理货源分配; ③对于业内市场状态进行预估; ④完成公司计划销售目标; ⑤不断加强品牌效益提升工作; ⑥对于上级部门下发的管理政策进行研究并积极落实、研究需求订单内容; ⑦监督管理下属地区销售情况; ⑧制定工作需要的表格并统计相关数据; ⑨完成单位领导布置的其他工作任务。 4.3.5岗位类型的设计 根据榆林市烟草专卖局《县(区)局三定工作实施方案》的文件要求,将岗位划分 为管理类、业务类和操作类三大项目。不同的岗位有不同的工作重心和岗位要求,然而 不同岗位之间要相互辅助,具体要求如下: (1)公司管理层职位。这部工作人员主要管理公司日常业务,并作为公司主管。 胜任此职位的员工需要具备良好的管理经验以及管理知识,主要负责企业日常的具体事 务的实施和执行,其专业素养能够保证烟草局经营和服务等工作顺利进行。 (2)业务类岗位。主要指卷烟销售类和后勤协助类的岗位,该岗位需要丰富的营 销知识,和多变的服务能力,属于烟草的普通工作岗。 (3)生产操作类岗位。主要承担协助性的后勤服务工作,一般包含驾驶员、搬卸 货工等,该岗位对员工的技能无甚特殊要求,属于烟草的普通工作岗。 职位类型决定绩效考核的方式。比如说,部分岗位工作成果在相对短的时间内便可 以有所体现,例如业务类和操作类的工作职工,根据工作任务来考虑考核的周期时间, 24 第四章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案的优化 ^ 并进一步确定是否利用月季度考核;部分工作任务需要长时间给予关注,例如管理类工 作人员,需要给予更K时间才能体现出具体成效,可以采用每季度或者每年进行布效考 评。部分工作内容涉及和业务的往来比较多,需要关注用户对工作人员的满意程度来进 行测评,不能单一观察完成指标。设定测评内容分别涵盖了管理水平数据、工作主动性 数据、销售数据等,以上几个数据内容对于测评分数影响力很大,应在进行日常工作不 断收集相关数据信息,并在作为设定绩效考核形式的依据。 根据以上各股室的职责和岗位类R,就工作内容来设定相关要求,进一步体现出不 同职位所具有的责任以及和各部门进行工作的协同程度和具体工作任务,编写每个岗位 的《岗位说明书》(附录A),使岗位职责明确。 4.4薪酬体系的优化 4.4.1薪酬优化的基本原则 坚持工资总额控制原则:年度工资总额计划按市局(公司)下达计划执行,不得突 破计划数。 持公平竞争的原则:薪酬体系体现公平,倡导竞争,打通晋升通道,激发员工活力。 坚持按劳分配、注重公平的原则:收入分配体现岗位、绩效、贡献,体现公平,收 入的增长与企业经营效益、经济运行质量挂钩,与员工岗位、绩效挂钩,实现动态管理。 坚持岗变薪变原则:优化薪酬结构,简化薪酬构成单元,科学评价岗位价值,合理 分配岗效薪酬比例,实施以岗定薪、易岗易薪。 坚持尊重历史,平稳过渡的原则:承认不同单位、不同职层、不同身份员工之间历 史形成的收入差距,注重效率,兼顾公平,不断促使薪酬分配更加科学合理。 4.4.2主要薪酬制度 (1)领导薪酬制度 领导在作为一个企业的主要责任人,他的考核周期长,以年度为考核周期,薪酬的 整体情况除了基本薪酬外,还要和企业的发展情况,即绩效挂钩,也要根据实际情况, 考虑所在企业的管理水平,即考核情况相结合。故领导的薪酬可设定为基本薪酬与规模 绩效收入以及考核绩效收入。 可理解为:每年绩效薪酬收入=基本收入+绩效收入+考核收入(公式3) 基本收入依据公司发展情况以及行业运作状态进行设定,在不同阶段给予调配。 规模绩效收入根据公司运营管理状态、公司运作的收益程度、本地基本收入情况等 25^ 西北大学硕士学位报告 进行设定。 考核绩效收入根据公司考评的成绩确定。由于公司每年度都会设定完成目标,并相 应的都会对考核内容与指标体系进行调整。 县(区)局(分公司)领导班子正职的年度绩效薪酬测算值按表3所列的公式计算: 表3领导正职的年薪计算因素表 领导班子正I薪酬计算公式 W=W+WG+WefT(公式4) Wcp=W8x(G-1) Wk=98分|97分-90分|89分-80分 ~ |80分-70分 ~ |<70分 对照级别SH ^1 对照等级A B C D E 年度考核结果与年度工资余额挂钩,计算公式:年度奖金=单位年度工资余额总额 X部门岗位绩效系数X部门年度考核百分数(公式8) 当月工资=当月应发工资土绩效考核扣发/奖励数(公式9) 月考核部门时,因某些员工工作不达标扣分,按评分标准记入员工考核结果,以此 作为员工以后晋级、评先依据。全年考核数据纳入评先选优和年终奖发放标准中,因素 占比不能少于50%。 35 西北大学硕i学位报告 第五章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案具体实施与保障措施 5.1绩效考核的责任机构及职责分工 5.1.1绩效考核的责任机构 本文所采用的考评方式采取的是考核小组责任制,各部门负责人担任考核小组成 员,主要领导为组长,分管领导担任副组长。下设绩效管理办公室,由综合办公室具体 负责相关事务。 5.1.2责任机构的职责分工 考核小组成员负责每个月各部门的绩效合约督查考核,检查部门、员工是否按照绩 效合约中的约定内容完成既定工作,完成情况如何,核查后给出当月的绩效得分;之后 将本月该岗位、部门有何亮点或者不足,是否需要改进,商讨后记录为“修正项”。 办公室(绩效管理办公室)负责按时收集审核并汇总各股室绩效考核数据,并提供 给公司财务部门,以及以上数据内容计算收入额度。 相关部门依据测评分数,对职工收入进行发放计划进行控制与调整;绩效管理办公 室负责对本单位员工薪酬进行归口管理,设计薪酬等级、核定绩效薪酬基数,并依据各 股室和员工的绩效考核数据,核算各股室绩效工资总额及员工岗效工资,编制员工工资 明细表,经单位领导审批后,送人事劳资科审核,审核通过后报市周财务科。 考核小组组长即局领导对公司员工薪资等级和薪资下发进行确认。 5.2绩效考核方案的考核与反馈 5.2.1绩效考核与反馈 (1)每个月度考评 每个月度考评执行即局(分公司)考核领导小组每月1一5日对各部门进行考核, 根据工作完成情况当场打分,未完成或者完成有困难的工作要究其原因,讨论解决办法, 若有必要则形成“修正项”,次月改进。各部门考核结果由办公室汇总,以《月度绩效 简报》的形式公示。考核结束后召开次月工作例会,安排部署次月工作,3个工作日内 制定下一个月考核指标并签订绩效合约; (2)年度考核 考核除了要在工作中随时跟进随时引导外,最重要的是在全年工作周期结束时考核 36 第五章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案具体实施与保障措施 全年的工作绩效,我们建议将全年工资预留了一部分(总工资的5%左右)用来在年底 进行年度考核,年度考核参考月度考核情况,分为个人评优、部门评优、特殊绩效奖罚、 年底奖金4个部分。 个人评优方式:全员投票(20%)、全年绩效考核平均得分(30%)、全年绩效合约 中工作量(单位:件,30%)、考勤得分(10%)、领导打分(部门领导、分管领导、主 要负责人打分的平均值,10%); 部门评优方式:全员投票(20%)、全年绩效考核平均得分(30%)、全年绩效合约 中工作量(单位:件,30%)、考勤得分(10%)、领导打分(部门领导、分管领导打分 的平均值,10%); 特殊绩效奖罚:《绩效考核办法》中的年度加减分项;额外获得县、市以上机关的 荣誉或者通报、处分; 年底奖金:全年绩效考核平均得分/100*年底应得奖金(年底应得奖金是全市统一计 算,各岗位的不同)。 5.2.2绩效考核的反馈与提升 绩效考核是基础管理的重要手段,究其目的,还是为了提高工作效率,提升工作质 量,顺利达成全年工作目标。所以,绩效考核结果需要在第一时间反馈给员工、部门, 并及时进行沟通,解决当前问题。 反馈绩效的原则: 经常性原则:一是便于及时纠正部门(员工)在绩效中的缺陷,使得企业免受损失; 二是让接受考核的部门(员工)接受认可评价结果,这对绩效考核的良性运转非常重要。 对事不对人原则:绩效面谈的过程中讨论的内容一定是工作行为和工作绩效,也就 是部门(员工)在工作中的实际表现,决不能包含对面谈对象其他个性特点的的讨论, 即使谈到这些,也必须是和工作绩效有关联的,如性格开朗沟通能力强使得其客户服务 过程中很容易取得客户的信任。 多问少批评原则:很多人错误的认为绩效面谈,反馈绩效结果就是“兴师问罪”, 上司揪住员工或者部门负责人出现的错误“追责”、“问罪”,居高临下的发号施令“以 后必须如何如何”很难实现绩效的良性改进,员工需要上级的帮助,引导,有时候 员工甚至更清楚工作绩效中存在的问题。所以,我们建议上司要采取“伙伴”的角色来 进行面谈,多发问,多引导,留有空间余地,让员工自己思考和解决问题,会更加促进 其工作的积极性。 37 西北大学硕士学位报告 ’ 着眼“下一步”的原则:绩效反馈面谈中谈的很多内容都是过去一个月或者一段时 间的工作回顾和评价,但是这并不是说我们的面谈就主要集中在过去的工作,而是所有 的讨论都要围绕“下一步”我们该怎么做这个中心来谈,面谈的目的就是为了制订未来 发展的计划。 正面引导为主严重:不管面谈者的绩效结果是好是坏,一定要以鼓励为主,让员工 感觉到我虽然绩效考核成绩不理想,但是我付出的努力还是被肯定了,出现问题的是我 努力的方向不对或者工作的方式方法不对,自身积极的解决出现的问题,将这种正能量 持续的带到工作中去。 绩效反馈的内容: 1.通报当期部门(员工)绩效考核结果; 2.分析其绩效差距并讨论改进措施; 3.协商下一个周期的绩效考评的工作任务与工作具体方向。 在进行评测过程中,需要关注公司和员工之间的互动,并作为评测过程中提升工作 绩效的重要手段,如果忽视反馈环节的运作,可能会导致原本已经体现成效的考评制度 失去作用。 5.3绩效考核方案实施的保障措施 5.3.1创建良好的绩效考核环境 在进行评测过程中,需要对相关内容进行分析研究。制定出有效的评估体系,可获 得所有员工的青睐,并体现出良好成效。可见,公司在运营管理过程中需要建立完善的 评估体系,并逐步改变员工对于绩效评估的错误认识,让员工了解绩效管理带给他们的 收益。另外,公司需要设定有内涵的企业文化,并有效和考评体系进行融合,促进员工 对公司具有良好归属感,并为实施绩效评测创建良好氛围。此外,还需要公司重视评估 体系并为其实施提供助力,为评估工作提供良好氛围。还需要对烟草公司下属部门开展 评测,促进他们优化工作各环节内容并提升工作效率。 (1)促进所有员工了解绩效考核作用 为了体现出绩效考核的良好作用,企业、员工以及管理者之间都必须要进行良好的 沟通,并且公司需要和职工保持顺畅的互动关系,并对于其良好作用进行宣传。需要关 注的重点内容为,促进公司在实施评测过程中能够获得一定成效,体现出公司和员工都 能获得共同利益。具体实施方式为,征集员工的真实状态以及要求,例如,可以组织大 38 第五章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案具体实施与保障措施 家召开研讨,对于公司测评方式方法进行有效讨论。 (2)为有效实施绩效管理提供助力 在进行评测过程中,需要关注公司内以及公司外同时带来的影响。外部因素可以理 解为影响因素带给公司的压力,其中涵盖了行业内残酷的竞争活动以及在提升销售业绩 过程中遇到的影响因素。公司各相关部门都需要关注绩效考评的具体工作环节,并促进 评估体系体现出良好作用。获得良好评测结果,是公司管理的关键工作内容。通过分析 相关数据,可以为员工未来升职提供依据。分析内部影响因素主要公司管理方所制定的 管理制度以及薪资管理制度。 5.3.2重视对员工的培训和其职业规划 (1)对于员工进行有效培训 在对员工进行评测管理过程中,需要关注培训教育工作、收入管理工作、评估工作 等。设定有效测评方案,可促进公司未来发展更加稳定。利用有效果的制度进行管理, 可促进员工和公司更够良好沟通互动。公司领导层利用此考评体系,能够进一步了解下 属的缺点,引导员工更高工作。 (2)为员工设定未来发展规划 分析员工未来发展方向,并制定出有效的员工职业规划方案,需要关注不同层面内 容,分别涵盖了:首先需要了解员工的工作技术水平、个人爱好等内容;公司需要和员 工进行良好互动了解,对于不同员工制定差异化的个人未来发展方案;通过分析员工的 工作能力以及工作潜力,对个人未来发展制定具体方向;为员工提供未来发展咨询工作, 并根据员工的实际状态,有针对性制定未来发展目标。通过以上方式,能够让公司充分 掌握员工的工作状态和未来发展潜力,为他们制定有前景的未来发展之路,根据公司发 展的需求,促进人力资源部门对更多人才进行有效培训,并体现出个人发展和公司发展 具有双赢局面。 在进行绩效考评过程中,需要关注员工的未来发展前景,并为了完成公司所制定的 未来发展目标而不断努力。另外,需要促进员工安心工作,不断发现员工的工作不足之 处,利用和员工之间的良好关系,不断对员工进行各方面培训,进一步提升员工的工作 能力,促进整个公司发展趋于稳定,考虑所有员工未来发展的方向。 5.3.3公平统一是岗位设计的原则 进行考评的各环节,需要关注员工都能顺利接受。根据烟草行业的特点,我们在做 39 西北大学硕士学位报告 绩效考核时应首先考虑公司编制内人员与合同工身份员工的差异,寻找打破编制界限的 方法,推进绩效改革的实施。为了保证所有职工都能够积极参与,应从两个方面开展讨 论: 其一,对员工进行测评成绩对外宣布,其二,建立大家认可的制度。企业管理系统 应通过数据分析员工的实际工作绩效以及工作中的实际操作能力进行绩效考核,在考核 过程中对员工的奖惩应采用客观公平的原则,对不同身份员工要一致对待。另外,要梳 理所有管理环境,划清各部门的职责,使企业处于一个稳定状态。公司在对员工进行测 评时,需要员工收入组成进行分析。公司在设定收入管理制度时,需要得到所有员工的 认可。员工薪酬的确定应参考其承担的职责和行业标准,为员工制定理论上的薪资。具 体发放工资额度,应通过相关考核标准确定,在同工同酬的基础上按照员工绩效考核的 分值进行具体数额的确定。此外,薪酬设计中涉及到的绩效工资是用来体现不同员工对 企业带来的价值,绩效工资的高低直接反应了公司员工价值的差异。最后,在薪酬设计 过程中,还应根据员工工作经验、教育水平、福利水平等因素进行综合考虑。 5.3.4企业文化对绩效考核的保障 需要关注公司发展的宗旨内容,并了解其在发展过程中起到的重要作用,并且所有 职工在工作时可以体现出它的良好作用,促进公司发展趋于稳定。它是一种企业精神文 明的传递,并把企业精神无形中贯穿到员工思想和行为当中。所以,建立合理的公司企 业文化,在无形中促进了吴堡县烟草专卖局实施绩效考核方案过程中获得更好效果。绩 效考核体系是公司长期发展战略中的重要环节,它将公司战略和文化变成了具体化可操 作的方案内容。 公司在建立符合自身发展的企业文化时,应考虑管理的透明性,增加员工与管理者 之间的沟通渠道,公司需要充分的吸收各方的改进意见,不断提升内部共同合作的意识, 利用适宜的管理制度内容,让职工工作更加安心,不断修正职工的工作态度。另外,公 司在建立企业文化时还考虑到企业发展宗旨,促使公司员工能够主动担负工作职责,并 对勇于承认工作失误。根据行业运行周期不同,绩效考核制度也应该做出相应调整,针 对公司实际运营状况和员工建议对绩效考核体系进行必要修改,促进公司设定最合适的 管理方式,并收获到更大的成效。 5.3.5对绩效评价体系不断完善 绩效评价体系在执行过程中,随着公司规模以及外界竞争环境的变化,需要不断进 40 第五章吴堡县烟草专卖局绩效考核方案具体实施¥保障措施 行调整。公司规模越大,发展速度越快,绩效评估体系调整也越明显,它需要根据公司 的整体战略规划以及职能机构职责变化做出必要修改。笔者建议通过三个步骤对公司绩 效评价体系进行合理改进。第一步为更加评测成绩,收集职工的工作表现,判定其工作 能力。第二步是加强部门和员工之间的沟通,并增加沟通渠道,为公司绩效评价体系调 整找到更合理的改建方式。第三步是利用更加便捷化的互联网共享平台,利用目前先进 互联网技术以及数据共享技术,加强企业部门间数据交换,提高企业员工工作效率,并 对绩效考核过程进行有效监督。 41■ 西北大学硕士学位报告 结论及有待解决的问题 本报告通过剖析原来吴堡县烟草专卖局(分公司)所设定的有效管理方式,分析了 其中不完善地方,通过深挖现有绩效考核办法的缺陷,需要改进方向,从最基础的岗位 分析入手,厘清了该企业各个工作部门和岗位之间的关系和各自的职责,通过薪酬优化 设计,初步奠定了整改绩效考核的依据。另外,通过了在公司管理时需要解决的矛盾问 题,把相关评测组成分解为考核主体、考核对象、考核工具和考核指标四大部分进行一 一优化,使得新的绩效考核办法更加适应该企业的基础管理,并能很好的起到引导、激 励作用。 但是,由于柔性管理的手段、没有实物产出的部门和职位的绩效都很难量化,考核 指标的设定难以实现绝对的公平公正,考核主体和考核对象都是“人”,就无法避免掺 _ 杂了人为认知因素的判断和执行,可以说绩效评估是绩效管理中最困难的一环,我国烟 草行业推行绩效管理方式只有短短的四、五年,很多基层企业很难做到有效执行,本文 在前人的基础上针对基层烟草企业的绩效考核方案进行了优化设计,相信对于吴堡烟草 的绩效管理甚至是其他基层烟草企业的绩效管理都有着积极的促进作用。 42



 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