作为现代人力资源管理之中最为重要的一个环节,薪酬管理对企业的发展具有非常 深远的影响。薪酬方案的设计对于企业人力资源而言,具有保障和激励的功能,同时对 于吸引和留住优秀的人才,实现企业的战略目标也具有非常重要的现实和意义。然而, 从当前来看,还有很多的企业对于如何制定薪酬方案并没有一个正确的认知,薪酬设计 不合理,从而难以产生预计的效果。对于员工的薪酬激励和约束方案的设计,有多种途 径,其中基于职位分析的方案制定能够在现有的职位等级和职位贡献的标准之下进行薪 酬的分配,使得职位对企业的价值能够数量化,具有非常重要的现实意义。从A公司所 处期货行业来看,目前的薪酬设计普遍存在无制度、无设计、随意定薪、薪酬差别不合 理等情况,没有成体系的薪酬设计与完整的福利制度,在一定程度上阻碍了行业人才的 培养与行业的发展,使国内公司的竞争力与国外公司的竞争力存在较大差距,阻碍了国 内公司国际化的进程。 报告以A公司为研究对象,首先对其当前的薪酬方案的现状以及存在的问题进行了 介绍,通过薪酬方案问卷调查,分析出了当前A公司的薪酬方案设计存在设计思想落后、 薪酬水平与市场脱节、模式单一化、薪酬差别不合理、评价标准缺乏、短期行为明显且 随意性大以及福利制度不完整等问题。在此基础上,基于职位分析提出了 A公司薪酬方 案的改进方向与设计思路,探讨了薪酬方案制定过程以及难点,并对其在A公司薪酬方 案中的应用进行了举例说明。报告最后对改进的薪酬方案在实施过程中存在的现实问题 与应对措施进行了探讨。希望本文的研究对于在人力资源管理的过程中,更好的制定与 企业实际情况相吻合的薪酬方案能够起到一定的参考作用。 关键词:职位分析;薪酬方案;薪酬差别;短期行为 基P职位分析的A公司薪酬方茏设计 Salary Design for A Company Based on the Analysis of the Position Abstract Compensation management has a very far-reaching impact on the development of enterprises as it is the most important part of modern human resources management. The design of compensation management has the function of protection and incentives to attract and retain outstanding talents for the corporate human resources, and it has a very important and practical significance of achieving the corporate strategic objectives as well. However, from the current point of view,the design of compensation management in many enterprises is unreasonable because they do not have the correct understanding of how to design it, so it is difficult to produce the expected result. There are various ways of the employee's salary incentive and constraint scheme design, among which based on the job analysis can distribute salary according to position level and contribution, and it enables the position of enterprise value to quantification, which has very important practical significance. From the futures industry in company A,it hasn't a system of compensation design and complete welfare system with such problems as no system, no design, optional fixed salary, irrational pay gap and so on, which, to some extent, hampers the industry talent cultivation and the development of the industry, makes a big competitiveness gap between domestic companies and foreign company, and hinder the process of internationalization of the domestic companies. The thesis takes company A as the research object. First of all, it introduces the current situation and existing problems of remuneration package in and analyzes the current compensation problems such as backward of designing ideas, disconnecting of pay levels and market, simplification of model, unreasonable pay gap, lake of evaluation standard, short-term behavior, and incomplete welfare system in company A through the questionnaire survey. Then, the thesis analyzes the improvement direction and design ideas of remuneration package in company A,discusses the process and the difficulties of remuneration package, and takes some examples to clarify how to use the remuneration package in company A. Finally, the practical problems and countermeasures in the implementation process are discussed in the thesis. Hope this research can play a reference role in formulating a better remuneration package in conformity with the enterprise in the process of human resource management. Key words: Job Analysis, Remuneration Package , Pay Gap, Short-term Behavior 大连理工大学专业学位硕士学位报告 目 录 ^ I Abstract II 1躲 1 l.i研究背景和意义 1 l.i.i研究背景 1 1.1.2 选题意义 1 1.2国内外研究现状 2 1.2.1薪酬设计基本理论研究现状 2 1.2.2薪酬方案研究现状 3 1.2.3薪酬方案设计比较与难点 5 1.3 研究方法及思路 5 1.3.1 研究方法 5 1.3.2 研究思路 5 2 A公司薪酬方案现状与存在问题分析 7 2.1 A公司简介及职位特点 7 2.1.1 A公司基本情况 7 2.1.2 A公司职位特点 7 2.2 A公司薪酬方案问卷调查 8 2.2.1调查问卷发放与收集 8 2.2.2调查数据的整理分析 9 2.3 A公司薪酬方案中存在的问题 10 3 A公司薪酬方案设计 13 3.1薪酬方案设计思路 13 3.1.1 薪酬水平分析 13 3.1.2薪酬方案及设计方法的选择 13 3.1.3薪酬结构的改革 13 3.1.4 薪酬方案总体构想 14 3.2薪酬方案制定过程中的问题和难点 15 3.2.1 薪酬方案制定总体过程 15 3.2.2薪酬方案制定总体过程的问题分析 15 3.2.3薪酬方案制定过程中的难点 16 3.3宽带薪酬级别设计 18 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 3.3.1职位级别的形成 18 3.3.2宽带薪酬方案的构建 19 3.4薪酬方案应用举例说明 20 3.4.1职位薪点值的确定 20 3.4.2职位参考薪酬额的确定 21 3.4.3职位实际所得薪酬 21 4新方案的成效以及方案设计的反思 22 4.1新改进的薪酬方案成效 22 4.1.1 绩效与薪酬紧密挂钩 22 4.1.2 员工参与度增强 24 4.1.3 员工满意度较高 24 4.2薪酬方案导入反馈 25 4.2.1导入过程中的问题 25 4.2.3 有待改进建议 25 ^ 28 附录A调查问卷样本 29 参考■ 31 m 33 大连理工大学学位报告版权使用授权书 34 IV- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 1绪论 1.1研究背景和意义 1.1.1研究背景 薪酬方案是企业的人力资源管理的核心内容之一,它的设计是否科学合理,对于企 业的人力成本的合理控制,人力资源的储备、员工满意度的提升以及整个企业的内部管 理的公平性都有着极大的影响。如果换一个角度,薪酬方案的设计对于企业的竞争力也 有着较大的影响,它对于吸引和留住优秀人才,促进企业竞争力的提升至关重要。在科 学技术日益发展的今天,知识要素已经成为了最为重要的一种生产要素,而作为知识载 体的人,则逐渐成为企业竞争的关键性因素。企业人力资源管理就是将人作为一种活的 经济资源加以开发和利用,在这个过程中,我们需要认识到,成功的人力资源管理,必 然是要能够将员工的工作积极性和主动性调动起来,提升员工满意度,进而促进企业的 产品或者服务质量的提升,提高企业的竞争力。 然而,从当前我国的企业发展实践来看,大部分企业的发展虽然已经开始逐步认识 到人力资源管理的重要性。但是,对于薪酬管理的重要性的认识程度还明显不足,对于 薪酬的激励作用发挥以及薪酬方案制定的公平性存在明显的欠缺,导致企业的薪酬结构 设计不合理,对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性,薪酬激励的形式过于单一,缺乏长期 有效的激励手段等等。这些问题的存在对于企业有效发挥薪酬方案在人力资源管理之中 的作用具有极大的阻碍作用。随着市场经济体制的逐步完善,国际经济一体化进程的持 续深入,绝大部分行业的竞争都已经区域白热化,而国外企业的进入,则使得我国企业 的发展面临着更多的挑战。 以A公司所在的证券期货行业为例,该行业的薪酬水平在中国是比较高的。但是, 随着近年来我国的证券期货行业的飞速发展,一些企业对于自身的薪酬方案设计并不是 非常的重视,虽然整体的薪酬水平较高,但是却使得薪酬方案缺乏激励作用,丧失了高 薪酬标准的激励优势。在这种背景之下,证券企业有必要根据自身的实际条件和经营特 点,自主的建立起科学和规范的薪酬方案,从而促进自身竞争力的提升。而本文的研究 就是基于这种背景下幵展的。 1.1.2选题意义 职位分析是根据若干的补偿因素,包括员工的受教育程度、工作经验、工作知识、 工作难度和努力程度等进行系统的分析,从而确定薪酬标准的一种方法。报告基于职位 分析的薪酬方案设计研究能够有助于我们更好的理解职位评价与薪酬的公平性问题,而 从当前来看,我国关于职位分析与薪酬的公平性问题的理论研究还较为欠缺,这对于市 -1- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 场经济体制之下的我国企业人力资源管理理论的完善是不利的。 报告通过基于职位分析的薪酬方案设计的研究,主要是希望能够解决职位与薪酬之 间的公平性问题。而在我国当前的企业经营实践中,薪酬与职位的挂钩往往只是浮于表 面,只是从感性的角度认为一个职位比一个职位对企业的贡献更大,因而可以基于该职 位给予更高的薪酬。但是,由于缺乏对职位员工的受教育程度、工作经验、工作知识、 工作难度和努力程度等各项因素的具体分析,往往无法正确的认知职位的实际贡献,这 样的基于职位的薪酬方案自然在科学性、合理性和公平性上有所欠缺。报告的研究就是 试图通过对企业的职位进行分析,然后在此基础上探讨一种更为公平的薪酬方案的设 计。因此,从这个角度来看,报告的研究具有一定的现实意义。 1.2国内外研究现状 1.2.1薪酬设计基本理论研究现状 国外关于薪酬设计的研究起步相对较早,在研究的早期,薪酬设计是作为人力资源 管理的一个基本内容开展的。但是,到了最近一段时间,国外的薪酬设计研究的重点开 始放在了如何解决和解释企业的经营者报酬问题方面,同时也从边界生产力薪酬理论、 效率工资理论以及锦标赛理论等不同的角度对薪酬的设计展开研究。 (1)基于边际生产力的薪酬设计基本理论 美国经济学家John Bates Clark在其《The distribution of wealth))⑴引用方式不对, 参考模板之中,第一次提出了边际生产力分配理论,他认为劳动以及资本各自的边际生 产力决定了它们各自的产品价值,同时也决定了这些资本的拥有者各自所能够取得的收 入。基于该理论可以解释工资的长期水平问题,同时也能够对短期的工资水平进行确定。 所谓的边际生产力是指在其他的条件都不改变的前提下,每增加一个单位的生产要素投 入所增加的产量。具体到薪酬问题方面,最后雇佣的那个员工所能够为企业的产量带来 的边际收益产量决定了员工的工资水平。Milkovich, George T. Newman,Jerry M (2007) [2]基于边际生产力理论,以薪酬模型为核心,以薪酬战略、薪酬及数和薪酬目标为导线, 从内部一致性、外部竞争性、员工贡献和薪酬管理等四大领域,深入探讨了薪酬管理涉 及的各个人力资源管理模块,全面展示了薪酬在人力资源管理和企业战略中的重要作 用,详尽介绍了薪酬管理理论和实践在全球的最新发展。边际生产力理论实际上新古典 经济理论的基石,它在薪酬设计中的应用,能够阐明不同的生产要素或者生产资源获取 报酬的根本,因此即使到了今天,边际生产力理论对于指导薪酬方案的设计也具有非常 重要的参考价值。 (2)效率工资理论 效率工资理论最初是在2002年,由诺贝尔经济将得住斯蒂格利茨教授提出的,效 -2- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 率工资理论最初主要是用来解释失业现象,其核心的问题是员工的生产力与其所获得的 报酬之间的关系,该理论能够解释非自愿性失业的一系列问题。同时,效率工资本身指 的就是企业支付给员工的比市场保留工资高的工资,是能够促使员工努力去工作和奉献 的一种薪酬制度。效率工资理论的基本假说是工资和效率的双向作用机制,即生产率高 的工人理应得到高工资,工资依赖于工人的生产率,而另一方面工人的生产率也依赖于 工资,工人的行为常受到工资的影响。 EzzamelM, WilsonR (1998) [3]认为,效率工资对于工资高低的影响因素主要是员 工的偷懒程度、辞职率、工作的士气以及对雇主的忠诚度等问题。因此,追求利润率的 厂商一般又很强的激励措施,而一些经营状况不佳的企业则缺乏有效的激励措施。从这 个角度来看,效率工资理论对薪酬设计的影响,除了需要研究生产效率与工资水平之间 的关系之外,还需要对企业自身的经营现状进行综合衡量。 (3)锦标赛理论 最初提出锦标赛理论的是Lazear和Rosen,根据该理论与既定晋升相联系的工资增 长幅度,会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性;只要晋升的结果尚未明晰,员 工就有动力为获得晋升而努力工作。因此,该理论主张企业通过晋升激励员工。陈清泰, 吴敬链(2001) [4]在研究中发现,不论职业生涯激励理论还是人力资本理论都无法解释 离散薪资变动的问题,除非学习的过程是间断的,要解释工资水平的离散性跳跃问题, 就有必要求助于锦标赛理论。锦标赛理论对于薪酬方案的设计的最大贡献在于它提供了 一种超越普通基于岗位或者绩效的薪酬方案设计思路。 1.2.2薪酬方案研究现状 关于薪酬方案的问题,当前国内外的研究成果相对较多,如果细分主要是几种在如 下几个方面: (1)关于薪酬方案理论方面的研究 薪酬是人力资源管理中最为管理者所关切,议论的部分。美国心理学家维克托弗 鲁姆在《工作与激励》(1964)指出:“对于许多人来说,做好工作不是他的终极目标,他 总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果一个员工的出色得不到应得的报 酬,那么他的工作干劲就很高涨起来,并且也不可能持久地保持下去。” 20世纪80年 代以来,西方企业薪酬管理因其能够实现对经营战略的配合,完成企业所要求的各种不 同的目标而受到广泛地普遍地关注。在20世纪90年代初,特洛普曼(Tropman)第一次 较为完整地提出了定制性和多样性相结合的薪酬计划,他提出应该把基本工资、附加工 资、福利工资、工资性补贴、额外收人津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质 量和个人因素等统一起来,作为一个整体来考虑,其核心思想是将有形报酬和无形报酬 有机结合,不再局限于以工资和福利为主体的传统的现金报酬形式。这种薪酬管理制度 -3- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 对于促进企业经济效益的提高发挥了一定的作用。随着思想和实践的发展,薪酬管理形 成了大量的理论,主要有威廉配第的“维持生存理论”,克拉克的“边际生产率薪酬理论”, 庇古德“集体谈判理论”以及效率薪酬理论等。近现代西方企业管理者建立的一套有效激 励的理论,在当今社会越来越受到企业管理者的重视,成为现代薪酬管理的重要理论基 础。按照研究的侧重与行为关系的不同,激励理论可分为内容型、过程型和综合型三大 理论类型。首先,内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论,赫兹伯格的双因素理论 和麦克利兰的成就需要理论;其次,过程型激励理论包括了爱德温洛克的目标激励理论, 弗鲁姆的期望理论,斯金纳的强化理论和亚当斯密的公平理论;综合激励理论有罗伯 特豪斯的综合激励模型,勒温的场动力论等。 (2)关于岗位技能薪酬方案的研究 雷蒙特.A洛伊较早在其《人力资源管理:赢得竞争优势》一书中提到岗位技能薪 酬方案的设计问题,他们认为,随着企业的组织结构的扁平化,企业的管理职位在相对 的减少,而员工的提升计划也有可能随之相应的减少,岗位技能薪酬方案能够更好的帮 助企业采取以“投入”为衡量依据的薪酬制度,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、 提高适应能力。李育英,行金玲(2011) [5]提出,岗位技能薪酬方案的设计过程一共包 括了如下十个步骤,即:确定薪酬理论及影响因素、薪酬制度及相关法律制度规范、企 业薪酬战略与经营战略的匹配、组织结构设计与岗位评价、进行薪酬调查、设计薪酬方 案、制定薪酬等级结构、设计薪酬激励计划、制定员工福利与职业安全卫生管理制度、 薪酬支付与特殊群体薪酬确定。除此之外,还有许玉龙、曲书敏的结构工资模式。他们 提出岗位技能薪酬方案包括了四个方面的构成要素,即基本生产工资、劳动技能工资、 超额劳动工资和各种津贴。但是,这种工资模式不可避免的带有非常浓烈的计划经济色 彩,同时也有一定的平均主义倾向,不利于反应员工自身的实际贡献。 (3)关于绩效薪酬方案的研究 K韦恩蒙迪,罗伯特.M诺埃(1998)丨6]较早的在人力资源管理之中提出了将绩效 考核与薪酬方案进行挂钩的想法。他们认为,通过将薪资按照既定的个人或组织标准进 行衡量,并随绩效的变动而变动,能够有效的调动员工的工作积极性,并且提高企业的 整体绩效。在国内,余泽忠(2006) [7]从系统角度出发,把绩效考核与薪酬管理结合起 来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,就绩效考核从理论到方法进行分别阐 述,在此基础上,从薪酬管理的模式、薪酬战略、薪酬制度、薪酬的外部竞争力、薪酬 制度设计、奖励、福利、薪酬控制、国外薪酬制度比较及薪酬管理的法律法规等方面全 视角的分析薪酬管理的理论、过程及方法。王瑞永,全鑫(2011) 从战略、经营、业 务、部门、岗位五个层面逐级展开,依照“目标设计+目标分解+目标量化+量化考核+ 薪酬设计“五位一体的模式,为企业的生产、销售、研发、项目、采购、财务、行政、 -4 - 大连理工大学专业学位硕士学位报告 人力资源等近30个部门的绩效量化考核与薪酬管理提供了精细化的解决方案。徐国君、 夏虹认为个人收入分配的原则应是按生产要素分配,即按人力资本在社会财富创造过程 中的贡献大小和资本在价值创造和实现中的条件作用来分配。周其仁从产权理论和人力 资本理论来理解市场里的企业组织,认为“市场里的企业是一个人力资本和非人力资本 的特别契约”,从而决定企业中分配形式也有所不同。 1.2.3薪酬方案设计比较与难点 关于薪酬方案的设计比较以及难点,当前相关的研究并不多见,从已有的研究成果 来看,国外的学者认为薪酬方案的设计难点主要集中在“激励平衡”的问题上,Barnard (1938)提出,薪酬方案的设计之中,激励手段可以是特定的,同时也可以是一般的, 但是必须要平衡使用各种激励手段,才能够有效的确保激励的效果。而且,他认为一个 极力平衡紧密的依赖于一个不稳定的地位(比如企业的内部职位竞争)以及组织的内部 化。FrederickHerzberg则提出了薪酬激励之中的双因素问题,即不是满足一切需要就能 够调动员工的积极性,实际上是只有满足工作范围内的需要才能够达到一定的激励效 果。但是,如何确定哪些需要是属于工作范围内的需要,哪些不是这些需要,则是一个 难点问题。 国内研究方面,孙剑平(2006) [9]阐述了薪酬方案与机制设计的基本概念、基本原 理和基本方法,对薪酬方案的三种表达方式:函数表达方式、表格表达方式和几何表达 方式作了论述,并对企业中三类重要员工的奖酬设计也作了详尽论述。最后列出了三个 较为常用的企业薪酬方案,并且进行了基本的比较。同时,他提出薪酬设计的最高“境 界”是构建有助于企业各类战略与策略实现的薪酬机制。从整体上来看,关于薪酬设计 体系的比较以及设计过程中的难点问题,当前的研究还比较少见。 1.3研究方法及思路 1.3.1研究方法 报告的研究拟采取文献研究法和实证分析法相结合的方法来进行,首先运用文献研 究法对当前国内外关于薪酬以及人力资源管理的基本理论,包括边际生产力理论、效率 工资理论等相关理论问题进行分析和总结,构建本文研究的理论基础。 然后,运用实证分析法通过问卷调查的形式,了解当前A公司的职位特点,并且通 过调查问卷了解当前A公司的薪酬方案存在的问题。最后,在此基础上,寻求相应的解 决方案。 1.3.2研究思路 报告的研究思路如下: -5- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 首先,对薪酬方案设计的基本理论问题进行探讨,从而为本文的研究提供理论基础。 其次,通过问卷调查法,对A公司当前的薪酬设计方案进行分析,查明当前A公 司的薪酬方案之中存在的各项问题。 再次,基于职位分析的基本理论,针对△/、司当前的薪酬方案之中存在的问题,设 计和构建A公司的薪酬方案。 最后,对报告设计和构建的A公司薪酬方案在实践中存在的问题进行探讨,然后提 出改进建议。 -6- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 2 A公司薪酬方案现状与存在问题分析 一个企业要可持续地发展,不断地取得成功,根据企业管理理论,其人力资源战略、 人力资源政策应与企业战略相匹配,而所有的人力资源活动构成的系统又应与人力资源 战略保持一致;绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指 标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实 力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念,可以 明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对 企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。人力资源的重点问题就是绩效考核的 设计与实现,因为只有奖惩分明,才能让员工的真正的按照规章制度来工作,而只有将 绩效考核与实际的薪酬相挂钩,才能真正将绩效考核的设计落到了实处。 2.1 A公司简介及职位特点 2.1.1 A公司基本情况 A股份有限公司(简称:A公司)是国内同行中规模最大、业务范围最宽、研究实 力最强的期货公司之一,现注册资本人民币8.6亿元。经中国证监会、浙江工商管理局 批准,2012年10月起正式改制成为股份有限公司。 A公司拥有员工850余人,总部设在杭州,在北京、上海、广州、宁波等30个城 市设有营业部,并在上海、大连、郑州3个城市设有办事处。 A公司的经营范围包括商品期货经纪、金融期货经纪、期货投资咨询、资产管理。 A公司在港设有控股子公司,主要从事期货交易和咨询,及香港本地和香港证监会 (SFC)认可的境外商品、金融期货经纪业务。 A公司还参股设立B实业有限公司,主要从事期货市场上市品种的现货贸易。 自成立以来,A公司的经营规模牢固占据浙江省第一,且自2003年起,经营规模 基本稳定在全国前三,是国内唯一连续十四年挤身全国十强行列的期货公司。 2.1.2 A公司职位特点 A公司当前拥有员工500人左右,根据职位的类型可以分为管理类、研发类、营销 类。其中管理类职位包括了公司的总经理、副总经理、各部门经理以及中层负责人,研 发技术类包括了产品开发、产品维护人员、营销职位包括了 A公司的各个级别的客户经 理、营销人员,服务类人员则包括了公司的秘书、劳资员、会计员、统计员、出纳、内 勤、司机、保安等。从整体上来看,A公司的职位具有如下特点: (1)管理职位相对较多 - 7- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 A公司从成立开始就始终致力于不断的完善自身的管理制度,希望通过构建和完善 现代企业管理制度,提升自身的综合竞争力。因此,到目前为止,A公司中层以上管理 人员占到公司职位总比重的17%。 (2)非常重视研发职位 A公司始终以为客户创造价值”作为公司发展的源动力,而“为客户创造价值” 的首要条件,就是A公司的期货产品或者服务具备较强的价值创造能力。因此,A公司 始终坚持将产品和服务的研发放在首位,从研发技术职位的岗位设置来看,研发部门和 技术服务部门两个部门的岗位数量已经达到了公司总岗位的55%。 (3)其他职位分布较为均匀 除了管理职位以及研发技术职位之外,A公司的其他部门的职位分布较为均勻。由 于A公司的营销方面采取的是“代理商+自营”的模式,因此,即使是营销职位在公司 所占的数量也并不是非常多。其他服务类人员与营销职位在数量上基本上是平分秋色。 2.2 A公司薪酬方案问卷调查 2.2.1调查问卷发放与收集 对A公司的薪酬调查问卷的发放,包括了对期货行业的薪酬调查问卷以及对A公 司内部的薪酬满意度调查问卷的发放。在A公司内部统一采用相同的调查问卷,在调查 问卷发放之前,首先邀请咨询顾问以及薪酬委员会的成员召开专门的会议,针对A公司 的分配体系进行系统的分析。首先,确定本次的调查问卷的发放数量以及发放的层次, 其次,对调查的结果进行整理与分析,为后文我们发现A公司的薪酬方案之中存在的问 题提供数据支撑,进而为我们完善A公司基于职位的薪酬方案提供依据。 对A公司的薪酬调查的实施周期为2012年3月5日志2012年的6月5日,历时共 3个月的时间,由A公司的人力资源管理部门的薪酬专员负责问卷的发放、收集以及数 据的统计工作。具体的调查问卷发放和分配的情况如下表所示: 表2.1 A公司内部问卷发放情况 Tab.2.1 Internal questionnaire of the Company A 管理类研发技术类营销类服务类总数 85 275 72 68 500 发放问卷(n) 45 150 40 35 270 占问卷比例(%) 16.7 55.6 14.8 12.9 所 1-1 〒比例(%) 52.9 55.6 55.6 51.5 —— -8 - 大连理工大学专业学位硕士学位报告 本次共发放问卷270份,针对的人群包括了公司的管理层、研发技术部门、营销部 门以及服务部门。经过3个月的调查,共回收问卷265份,回收率为98.14%,其中有 效问卷258份,有效率为95.56%,因此该问卷调查具有较强的说明性和代表性。 2.2.2调查数据的整理分析 本文对A公司的薪酬调查的主要目的是要对考察当前A公司的职位与薪酬分配之 间的公平性,探讨A公司的薪酬方案是否具备激励作用,是否与其当前的发展战略相吻 合。通过对有效的258份调查问卷的分析,我们发现A公司的薪酬绩效占薪酬总额的比 例分配人数如下表所示: 表2.2 A公司绩效薪酬比例人数分配 Tab.2.2 The Company A performance-based pay assigned ratio of the number of 绩效薪酬比例 <10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 人数 31 64 78 34 20 13 10 8 部门 服务研发技术基层 财务 技术 高层 高层 高层 附注1)数据来源:问卷调查数据整理 有上表我们可知A公司的薪酬方案的激励性并不强,将上表的数据转化为直方图, 我们可以得到A公司的绩效薪酬水平如下图所示: 90 人数 78 80 70 54 fci-、— ::— ■. :: 20 [ I 13 :―r上:3 一―匕_i:. 人数 _ <10% ■ 10-20% 麵 20-30% _ 30-40% _ 4050%漏 50-60% : 60-70% 70-80图2.1 A公司员工绩效薪酬水平 Fig. 2,1 Employee performance pay levels of the Company A 由上图我们可以清晰地发现,在A公司中,绩效薪酬基本上是占到个人薪酬的40% -9- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 左右,在有效问卷中,只有31个人的绩效薪酬超过了 50%,而这些员工无一例外是A 公司的高层管理人员。在这样的薪酬制度下,我们可想而知,员工的满意度不会太高, 员工满意度调查中员工对“整体报酬”一项得分最低;员工积极性下挫,人浮于事,整 体服务水平、产品质量下降,关键原因之一为绩效考核流于形式,未与薪酬奖励相挂钩, 绩效考核指标设计有失客观性,评估方法不够科学。本文提出了绩效考核与年终奖金相 挂钩的解决方案,改进了企业原先不与结果挂钩的绩效考核方法,使绩效考核更为客观、 科学、公正,既能激励、提高员工的工作积极性,同时也能确保企业的稳定。为稳步起 见,先试行第一步,将绩效考核与年终奖励相挂钩,实施方案成功后,再将绩效考核与 工资、福利、奖励全面挂钩并在实践中逐步调整绩效考核与工资、福利、奖励三者挂钩 的比例。最后推广至企业各个部门,具体的员工薪酬满意度通过调查统计,如下表所示: 表2.3 A公司员工薪酬满意度分析表 Tab2.3 Staff salary satisfaction analysis table of the Company A 基层员工 中层管理人员 研发技术人员 高层管理人员 满意 45% 35% 55% 10% 不满意 35% 30% 16% 45% 十分不满意 4% 30% 10% 15% 沉默 ^^ 30% 附注1)数据来源:问卷调查数据整理 2.3 A公司薪酬方案中存在的问题 (1)设计思想落后 从当前来看,A公司在薪酬设计方面,学历和职称的起点薪酬比较低,因此也就无 法体现通过提高素质为企业做更多贡献的观念,无法在企业内部形成“高付出、高报酬、 高技能、高收入”的薪酬文化,使得企业的绩效激励作用无法充分发挥。在这种薪酬方 案之下,员工会发现自身的学历和职称的提升并不会给自己带来更高的收益,也就不会 朝着这个方向努力,而企业也必然损失由于员工的学历和职称提升带来的贡献能力的提 升。虽然,A公司在员工招聘的时候,一般都会选择高学历的员工,确实节省了一部分 的前期投资与培训费用,但是员工进入到企业之后缺乏前进的动力,不利于企业的健康 成长。 (2)薪酬水平与市场脱节 A公司的薪酬水平从当前来看,很少比较整个市场以及行业的薪酬装抗,而只根据 自身的效益确定公司的薪酬。在这种情况下,员工的薪酬会与公司的经营绩效的关联度 -10- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 过度紧密,使得员工薪酬波动过于灵敏。这种情况一方面可能造成优秀人才的流失,不 利于A公司的内部稳定;另一方面,也不利于一些高素质人才的加入。从长远来看,A 公司的薪酬方案如果不能够与市场挂钩,将自身打造成一个市场上的相对薪酬高地,将 出现想留的人留不住、向招的人招不来,想分流的人分流不出去的问题,不利于公司的 长远发展。 (3)薪酬制度模式单一化 在A公司当前的薪酬制度之下,所有的员工奖金都与公司的经营额与利润额挂钩。 换而言之,在市场形势好的年份,不管干得多差都能够得到一笔不菲的奖金,而在市场 形势差的年份,不管干得多好,奖金也多不了。这就使得员工干多干少一个样,干好干 坏一个样,不利于调动员工的工作积极性。薪酬制度之中无法反应员工自身的绩效与其 收入的关系,制度模式过于单一化,不利于公司内部人尽其才,物尽其用。从长远来看, 也绝对不利于公司的发展。虽然,在2008年A公司曾提出要适当拉开差距,使得优秀 的人才能够留下来。但是,由于薪酬结构之中岗位工资和奖金占的比重很高,而奖金的 计发标准还是以公司的经营额和利润额为依据,其效果自然不明显。 (4)薪酬差别不合理 当前A公司的基本薪酬标准是按照职务的高低进行制定的,这种薪酬方案与我国的 行政事业单位的薪酬制度是有着非常高的相似度的,它没有对员工的工作进行分析,而 直接按照职位的高低进行排列,个人的薪酬水平无法反应其岗位职责的区别以及个人能 力的高低。这种方案很容易造成不同的部门之间以及部门的个人之间的责任与权利的不 对等,使得部分绩优员工在内部由于得不到公平的待遇而容易出现心理失衡,从而造成 内部的士气受到影响,也容易打击员工的工作积极性。 (5)薪酬评价标准缺乏 在A公司当前还没有建立起系统性的职位序列,因此也没有形成公平付薪的依据, 薪酬的评价缺少客观、科学的标准。同时,由于存在职位界定不清晰的问题,也容易导 致内部的各个部门与个人之间的责权利不相对等,薪酬无法有效的反应职位价值,因而 也容易造成公司内部的薪酬失衡,激发企业内部的薪酬矛盾。 (6)短期行为明显且随意性大 由于A公司处于成长期,对于短期的高效率有着较高的追求,这一点无可厚非。但 是,将员工的收入完全与部门或者个人的任务绩效挂钩,存在严重的短期性问题,使得 员工缺乏集团归属感,也不利于A公司的后备人才的培养。除此之外,薪酬的评定也存 在随意性较大的问题,对于薪酬的评定标准几个领导一商量就决定,存在朝令夕改的现 象,使得员工无所适从,也容易造成内部矛盾的激发,不利于公司的长远发展。 (7)福利制度不完整 -11- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 A公司当前对于员工有一系列的福利,包括保险、休假、奖金、物品等等各个方面 的内容。但是,从整体上来看,A公司的福利保险制度还不够完善,而且缺乏整体规划, 没有长远的、整体的、有计划的福利制度,使得员工的长期利益得不到有效的保障。 -12- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 3 A公司薪酬方案设计 3.1薪酬方案设计思路 在对A公司的薪酬方案的问卷调查分析的基础之上,建立起基于职位分析的薪酬方 案是A公司长远发展的需要。在具体的方案设计的过程中,A公司要更多的考虑如何让 各方面的满意度都能够同时的提升,并且使得薪酬方案真正成为企业的人力资源管理的 一种有效激励措施。具体而言,薪酬方案设计的基本思路如下: 3.1.1薪酬水平分析 A公司自成立以来,一直在期货行业艰苦奋斗,以“为客户创造价值”作为公司发 展的源动力,不断细分客户需求。近年来,A公司却是取得了长足的发展,在全国市场 乃至是全球的期货市场上都取得了一定的成就。但是,我们也要注意到,一个成功的企 业的发展,离不开高素质的人才,而要吸引高素质的人才,处理要有优良的企业形象与 企业文化之外,我们不容否认的是,企业的薪酬方案是否具有竞争力是其中一个决定性 的影响因素。期货行业作为新兴行业,其薪酬整体水平确实要高于其他的产业,而A公 司当前正处于成长期,要想求得进一步的发展,其薪酬水平高于市场平均水平也是题中 应有之义。但是,诚如前文所述,A公司正处于成长期,其规模有限,资金实力不足, 薪酬高于市场平均水平是为了吸引高素质人才,但是在这个过程中,我们又要严格的限 制A公司的薪酬支出总量,尽可能的降低成本,确保A公司能够可持续发展。 3.1.2薪酬方案及设计方法的选择 不同的薪酬方案以及设计方法都有其自身的优点和不足,我们在选择薪酬方案的时 候,要尽可能的满足A公司的主导需求。当前,A公司正处于成长期,企业还存在内部 的岗位职责不清,部门之间的薪酬缺乏统一、确定的标准,同时薪酬激励能力不足,而 内部论资历不论技能和绩效的矛盾也开始凸显。这就决定了我们对A公司的薪酬方案的 设计指导思想是以职位作为基础的,然后结合个人的实际工作能力与工作的自理来对员 工的薪酬额度与职位薪酬级别进行确定。 在员工的薪酬额度与职位薪酬级别基本确定之后,在接合员工所处职位的特殊性和 责任的大小对绩效分配系数进行权定。同时,为了使得薪酬标准更加的公平和科学,在 薪酬设计的方法方面,我们拟采用量化评估的方法。 3.1.3薪酬结构的改革 为了制定科学的员工薪酬分配系数,我们首先需要对A公司原来的薪酬结构进行分 析,通过研究,我们发现A公司原有的薪酬结构如果用公式来表示如下所示: -13- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 薪资构成二基本工资+岗位津贴(加班、考核等补助) (3.1) 由于上述公式之中无法体现员工个人绩效与部门的绩效,职位的具体贡献无法有效 的反映在薪资构成之中,从而容易在A公司形成悬懒怠工的情绪,因此我们需要对员工 的薪酬结构进行改革,改革之后的薪酬结构应该能够反映职位对公司的贡献,具体的构 成如下式所示: 薪资构成=个人绩效所得+部门绩效所得+公司绩效所得 (3.2 ) 其中,个人绩效所得的计算方法为: 个人绩效所得=参考薪资额度X分配系数X个人绩效考核成绩 (3.3 ) 部门绩效所得的计算方法为- 部门绩效所得=参考薪资额度X分配系数X部门绩效考核成绩 (3.4) 公司绩效所得的计算方法为- 公司绩效所得==参考薪资额度X分配系数X公司绩效考核成绩 (3.5) 在上述三个计算方法之中,参考薪酬额度是指根据我们对A公司的职位贡献评估计 算出来的薪酬点数以及A公司年度薪酬转化率的乘积所得。而绩效分配系数则是指根据 员工在具体的职位上承担的责任,职位的级别大小进行分配。 3.1.4薪酬方案总体构想 在A公司的薪酬方案的总体构建方面,通过聘请薪酬设计专家与A公司的薪酬改 革委员会的研究讨论,一致认为当前A公司的薪酬方案的制定,首先需要确定员工的应 得薪酬额,从而得出明确的参考薪酬额。然后,再根据不同职位的员工个人绩效、部门 绩效以及企业绩效计算实际所得。而员工的参考薪酬计算方法如下式所示: 参考薪酬额度=职位薪酬+职位津贴+加班补助+福利 (3.6) 员工的职位薪酬是按照因素计点的方法进行计算的,我们首先根据A公司的职位特 征,将A公司的职位划分为管理职位、研发技术职位、营销职位以及服务职位四个大的 类别。然后,根据这四种职位类别的职位职责、职位要求、鱼啊弄过知识与技能储备、 努力程度与员工的工作环境等分别进行计算,然后再由不同的岗位因素的计点得分通过 登记归类,确定相应职位的薪酬。 职位津贴主要包括了员工的住房补贴、通讯补贴、交通补贴以及餐补几个构成部分, 然后根据员工的工作年限以及职位的级别进行确定,各项补贴相加之后,再按照职位系 数与年限系数相乘进行调整。 福利则主要包括了两个部分的内容,第一个部分为既定福利待遇,该部分包括了“五 险一金”国家规定的福利待遇,而在自选福利部分则包括了薪假期、公费旅游、培训、 进修、体检,由员工根据自身的实际需要进行选择。但是,从整体上来看,福利总额不 能够超过员工工资的15%。 -14- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 3.2薪酬方案制定过程中的问题和难点 3.2.1薪酬方案制定总体过程 基于职位分析的薪酬方案制定是一个非常系统性的工作,同时也是企业的人力资源 管理的基础性工作,其目的是为了有效的对公司内部的能力强、绩效高的员工进行激励, 并且促进更多的员工提升自身能力,提高自身工作绩效。在对职位薪酬影响因素的确定 过程中,A公司采用的是德尔菲法,首先我们通过对各影响因素进行评分确定级别,然 后在利用AHP法确定各个因素的权重。具体流程如下图所示: 职位评定小组成员熟悉职位说明书 y 确定参考评分职位 V 对每个职位影响因素进行评分 M/ 统计职位影响因素评分 V 确定职位薪酬点数 图3.1职位薪酬评分基本流程 Fig. 3.1 Position Salary rated basic processes 而为了使得评分更为科学、合理,我们需要对每一个职位的小组成员分配不同的权 限,从而使得不同的级别的人对于同一职位在分析薪酬影响因素的权重的时候存在一定 的偏差。 3.2.2薪酬方案制定总体过程的问题分析 在薪酬设计的过程中,主要存在如下几个方面的问题: (1)职位分析过程中容易存在的问题 职位分析是报告构建A公司薪酬方案的基础,而职位分析的准确性也将会接影响到 职位计点评估的可靠性。由于在职位分析的过程中,工作人员、工作方法等各方面的主 客观因素对于最终的A公司职位说明书的表述都有着非常大的影响,因此也就难以保证 每一项描述都是客观真实的。同时,期货行业的高级人才具有稀缺性,在部分核心岗位 -15- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 上还存在一人多职的问题,要将多个职位的工作内容合并到一个职位之中,也使得职位 分析的复杂性随之上升。 (2)主观判断因素可能导致的问题 由于本次的薪酬方案的设计采用的是因素计点法与AHP法,这两者本身就是定性 分析与定量分析相结合的结果,在方法上本身就无法完全杜绝主观判断因素对定量分析 结果的影响。因此,在因素指标的权重赋值方面,无法确保其完全的准确。 (3)考核的周期性问题 在A公司的薪酬方案实施的过程之中,一些部门的业绩指标,比如营销部门的业绩 指标往往是无法在一个考核周期内完成的,这就导致了本次的薪酬方案制定过程中的考 核周期评定标准只能够模糊化,而无法确定化。这种情况如果处理不好,可能影响员工 的绩效。 3.2.2薪酬方案制定过程中的难点 (1)参考薪酬额的确定 参考薪酬额的确定需要参考一系列的指标体系,从中选取关键因素,从而构成A 公司的职位评估因素的指标体系。A公司的参考薪酬额的计算公司如下: 职位薪酬=职位薪点值X年度职位薪酬转换率 (3.7) 而不同的职位薪点值的计算,则根据下表确定的因素点数赋值表进行: 表3.1因素点数值赋值情况 Tab. 3.1 The factors point value assignment situation ~职位类别 影响因素 H S 工作结果责任 ^ ^ 成本控制责任 11% 110 风险控制责任 13% 130 昏理指导监督责任 8% 80 内部协调责任 10% 100 1:作经验 7% 70 综合能力 ]0% 100 最低学历要求 6% 60 创新能力 7% 70 1:作压力 7% 70 工作结果责任 15% 150 成本控制责任 10% 100 研发技术职位工作灵活性程度 5% 50 最低学历要求 17% 170 工作经验要求 20% 200 综合能力要求 10% ^ -16- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 表3.1 续 Tab. 3.1 Cont 职位类别 影响因素 M 11 研发技术职位综合能力要求 iw 工作复杂性 8% 80 仓衞能力 11% 110 精力集中度 4% 40 工作结果责任 25% 250 成本控制责任 8% 80 工作经验 18% 180 营销职位 精力集中程度 10% 100 工作时间特征 10% 100 环境舒适性 5% 50 综合能力 8% 80 外部协调责任 13% 130 内部协调责任 21% 210 外部协调责任 15% 150 服务R]位 工作结果责任 14% 140 成本控制责任 9% 90 工作复杂性 14% 140 综合能力 9% % 根据上表的因素点数值赋值标准,可以确定不同职位的职位薪点值。然后计算职位 薪酬转换率。A公司的年度薪酬转换率是在公司支付能力能够承受的前提下,依据市场 薪酬调查得出来的。此处,报告采用国家统计网站的期货行业薪酬转换率的平均值9.2 作为A公司的年度薪酬转换率。 (2)绩效分配比例确定 绩效考核考核与薪酬的分配直接相关。在A公司,我们要形成季度考核结果直接 影响下一个季度的岗位浮动工资;年度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资 等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门 的考核系数,考核结果与考核系数的对应关系如下: ①个人考核系数 表3.2个人评定等级与考核系数对应表 Tab.3.2 Personal graded assessment coefficient corresponding table A A- B+ B B- C D 个人考核系数 ].2】.l 1.05 1 0.95 0.7 0.3 -17- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 ②部门考核系数 表3.3部门评定等级与考核系数对应表 Tab.3.3 Departments graded assessment coefficient corresponding table ^ A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 而公司绩效考核系数则按照公司相较于上年的利润率百分比计算。 3.3宽带薪酬级别设计 宽带薪酬这个概念开始出现于20世纪80年代末到90年代初。根据美国薪酬管理 学会的定义,宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使原来 很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。宽带薪酬取消了由原来狭 窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别,在组织内使用少数跨度较大的工资范围, 而非数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩 成几个级别。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100%或者200%以上。传统的薪酬结构薪酬区间的变动一般只有40%-50%。一种典型的 宽带薪酬结构,可能只有不超过4个等级的薪酬级别,但每个级别内部的浮动范围非常 局,有的闻达200%-300%。 3.3.1职位级别的形成 A公司首先能够根据职位评估的结果形成一个自然的职位级别,我们的工作就是在 此基础上,依据不同的职位责任大小、需要的知识水平、节能水平的高低、工作经验的 丰富与否,以及工作过程中的劳动强度以及薪酬级别的差异性大小等进行综合的归类合 并,从而将多级自然的职位级别,形成宽带薪酬级别。 当前,A公司的自然职位级别一共有26个,其中管理职位一共有9个级别,包括 了从A公司的总经理、副总经理到部门负责人的各个管理层;研发技术职位一共有7 个职位级别,包括了高级分析师、高级工程师到普通研究人员和维护人员;营销职位包 括了 6个职位级别,包括了从营销总监到营销基层人员;服务职位共有4个职位级别。 在宽带薪酬结构中,将薪酬与员工的表现结合起来,对于有突出表现和突出贡献的 员工,企业在报酬方面对其进行明显的奖励,避免了传统薪酬制度中的企业只能通过职 务提升这一奖励办法。在宽带薪酬中,升职这种奖励方法只针对某些员工在工作素质、 价值创造等方面有明显的表现时才使用,这样能够减轻作为上司在组织协调等方面的压 力,有利于形成员工良好的工作表现。宽带薪酬体系更加灵活,更加能够和管理结台 -18- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 在一起,也能使人力资源管理部门人员从一些附加价值不高的事务性工作中解脱出来, 参与到企业的经营决策中,制定相应的人力资源战略,以支持企业战略的实现。宽带薪 酬中薪酬待遇显得不是那么僵化,即使是在同一薪酬等级中,其区间的薪酬浮动范围也 相当大,这对员工薪酬水平的界定留有很大的空间。宽带薪酬给部门经理在薪酬上带来 更大空间,使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。部门经理对薪酬的决策 方面拥有更多的权利和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。 3.3.2宽带薪酬方案的构建 由于当前A公司还处于成长期,其组织结构正在逐步的完善过程中,组织结构还无 法很好的实现扁平化,如果按照薪酬方案的设计要求,组织结构还无法有效的支持宽带 薪酬方案的实惠。为了能够在满足员工的薪酬内部公平性的同时,又具有极强的对外竞 争性,A公司的宽带薪酬方案初步确定了 6个薪酬等级,每一个薪酬等级分为三个小级 另IJ,总共分为18个级别,这18个级别是A公司当前所有的26个自然级别的组合。 由于A公司的宽带薪酬方案是初步建立的,因此等级不能够太少,否则会给其自身 的组织结构调整带来过大的压力,但是又不能够太多,否则就无法形成真正的宽带薪酬 方案。基于此种考虑,结合A公司当前的发展实际情况,确定宽带薪酬等级如下表所示: 表3.4 A公司宽带薪酬等级表 Tab.3.4 Broadband pay scale of the company A 级别 薪酬等级 职位等级编号 级别 薪酬等级 职位等级编号一 A 级 1 Ai D 级 10 D, 2 A. 11 D2 3 八3 12 Ds B 级 4 B, E 级 13 El 5 14 E2 6 B., 15 Ej C 级 7 C, F 级 16 Fi 8 C2 17 F2 9 C3 18 F3 如上表所示,A公司的薪酬等级从A到F—共分为六个大的级别,每一个大的级别 之中分别对应3个小的薪酬等级和职等编号。通过这样的薪酬极差,确定了不同等级的 薪酬相差幅度。薪酬的浮动幅度的确定也尽可能的追求公平、合理,最高档的薪酬水平 与最低档的薪酬水平之间的差距关系如下式所示: 19- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 Fa- F2> A2- A, (3.8) F3、F2代表了 F级别职位等级的第三级和第二级,A2、A1代表了 A级别职位等 级的第三级和第二级。前两者相减的平均值应该大于后两者。 要建立宽带薪酬制度,就要建立起员工绩效管理的指标体系效度检测对指标体系测 量出来的数据正确性程度进行检测,即指标体系能够在多大程度上反应我们想要测量的 指标的真实含义,效度越高,则测量结果能够表明的指标真是特征也越高。由于上文建 构的指标体系中对效度要求最高的就是内容,即指标体系构建的内容能够在多大程度上 反应员工的绩效,对于内容效度的检测就是检验由概念到指标的经验推演是否符合逻 辑,是否有效。具体到本次设计的指标体系中,内容效度的检测就是检测员工的任务绩 效以及周边绩效由概念到指标是否符合逻辑。事实上,内容效度就是一个判断问题,著 名学者K.D贝利就曾经在《社会研究方法》中指出,内容效度检测要考虑的主要就是两 个问题,其一是测量工具所测量的是否正是调查人员所想要测量的那种行为;其二是测 量工具是否提供了有关的那种行为的适当样品。 宽带薪酬设计就是企业将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别,同时拉 大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了,级别内部的差异 大了,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中,员工不是 沿着中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有 时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力 的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更 高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。因为 与传统的薪酬管理相比,宽带薪酬管理的优势可以表现为打破了传统薪酬中的平均分配 主义,激发了员工工作的积极性。 然而,由于本次的薪酬方案的建设与宽带薪酬理论的结合还属于A公司的首次尝 试,本文构建的薪酬方案也需要在今后的使用过程中不断的进行完善。 3.4薪酬方案应用举例说明 3.4.1职位薪点值的确定 对于具体职位的薪点值的确定,首先要确定职位的工种。比如,网络协议分析师属 于研发技术工种,然后我们在根据表3.1中的因素点数值赋值情况,对其薪酬因素点进 行赋值,再然后依据表3.4确定其所属的薪酬等级。职位薪点值的确定直接关系到员工 的薪酬,因此我们在问卷调查的过程中,为了公平的判别不同的职位的薪酬影响因素, 对于不同的职位类别,也设计了不同的问卷。比如,管理人员的影响因素包括了工作结 果责任、成本控制责任、风险控制责任、指导监督责任、内部协调责任、工作经验、综 -20- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 合能力、最低学历要求、创新能力以及工作压力;而研发技术人员则包括了工作结果责 任、成本控制责任、工作灵活性程度、最低学历要求、工作经验要求、综合能力要求、 工作复杂性、创新能力以及精力集中度。在营销人员以及服务人员部分的薪酬影响因素 也各有不同,通过这样的差异化处理,就是为了体现不同职位本身的特性以及其对公司 做贡献的关键点,从而确保不同职位薪点值计算的公平性。 3.4.2职位参考薪酬额的确定 根据参考薪酬额的特性,具体职位的参考薪酬额主要是以职位工资为主,而加班和 福利则只占其较少的一部分,因此我们对后两者不加以讨论,基本上只要我们能够确定 职位薪酬就能够大致确定该职位的参考薪酬额。根据公式3.7我们可以得知,要确定A 公司的网络协议分析师的参考薪酬额,就需要确定公司的年度薪酬转换率。前文已述及, A公司当前处于成长期,为了不加重其薪酬负担,同时又能够在市场上具有一定的竞争 力,其年度薪酬转换率取智联招聘以及英才招聘网站统计的期货行业的薪酬转换率的平 均值9.2。 然后,在此基础上,根据公司决策的每个职位的薪酬较市场平均水平上浮10%,我 们可以计算得出A公司的年度薪酬转换率为: 9.2XI.1=10.12 元/薪点 若该网络协议分析师依据上文的计算得到的职位薪点为650点,则该网络协议分析 师的薪酬应该为: 650薪点/月X 10.12元/薪点=6578元/月 3.4.3职位实际所得薪酬 在确定A公司的网络协议分析师的参考薪酬之后,再根据绩效考核对其每个月应得 的薪酬进行确定,根据个人绩效分配系数、部门绩效分配系数以及公司绩效分配系数, 我们假定当年该网络协议分析师的个人绩效目标完成度等级为B+,部门绩效完成度等 级为A-,公司较上年利润率百分比为1.17,则依据表3.2和表3.3确定的个人和部门绩 效分配系数,我们可以得出该网络协议分析师的最终实际所得薪酬为: 6578 X 40% X 1.05+6578 X 30% X 1.1+6578 X 30% X 1.17 =2762.76+2170.74+2308.878 =7242.378 元 根据该薪酬方案,网络协议分析师的薪酬即与其工作能力、工作经验、工作环境、 责任大小、学历高低、知识储备、创新能力等都有相关性,同时又与个人、部门以及公 司的绩效直接相关联。因此,该薪酬方案不仅能够有效的激励员工自助学习,提升自身 能力,又能够激励其在工作的过程中,提高工作绩效,为公司做更多的贡献。 -21- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 4新方案的成效以及方案设计的反思 4.1新改进的薪酬方案成效 在薪酬方案设计完成之后,需要将该方案的特点以及形成的过程向A公司的管理层 以及基层员工进行介绍,并且通过恰当的方式与他们交流,了解情况,收集反馈信息。 本文构建的A公司基于职位分析的薪酬方案收到了如下几个方面的成效: 4.1.1绩效与薪酬紧密挂钩 报告此次构建的A公司基于职位分析的薪酬方案,是在设置绩效分配系数的前提下 开展的,这样就能够使得公司的每一个员工所得到的工资与其个人的绩效、部门绩效以 及企业的绩效紧密挂钩。因此,员工在工作的过程中,就会认识到干多与干少不一样, 干得好与干得坏不一样,而且光自己干得好还不行,还要部门干得好,企业整体干得好。 在这样的薪酬方案下,能够激励员工在工作的过程中充分的发挥自身的能力,同时注重 团队协作,增加归属感,促进A公司的健康持续发展。 大型的金融类企业特别注重薪酬体系要以激励员工为出发点,根据职位的不同采取 多元化的设计,以下笔者对A公司中的不同职位进行薪酬体系的建构。 (1)高层管理者 这一层面的人员是公司的智囊团,处于企业的核心地位,对企业的总体战略发展和 未来走1都有举足轻重的作用和发言权,主要有行长、副行长、行长助理、各部门的经 理。这些人除了追求丰厚的物质外,非物质化的社会声誉、成就地位、权力等更是吸引 他们的“猎物”。其个人目标在短时期内可能并不能与企业的总体目标相一致,必须采 取长期激励的方式促使其能力得到最长效的发挥,即年薪+年度奖金+—定的福利待遇。 年薪。年薪的设置要根据高层管理者自身的市场价值和人才市场价格综合确定,确 保高层管理者对企业的忠诚度,但该设置必须注意不能走两级,既不能偏高也不能偏低, 偏高容易丧失年度奖金的激励效果,偏低容易使高层管理者人才流失。 年度奖金。这是绩效考核中的长期激励手段,根据年终所有业绩的总体情况而评定, 可以综合考察管理人员的任务完成情况,与此同时,有效地将管理者的个人利益与企业 的整体利益结合了起来,客观上促进了企业的稳步发展。年度奖金的确定可以根据职称 工资乘以考核系数的方式进行。 福利待遇。福利待遇虽然没有工资、年度奖金那样激励的效果更直接,但随着物质 生活水平的不断提高,员工对生活质量的要求也逐步提高,相应地对福利待遇的要求也 大步提高。对高层管理者实行较丰厚的福利待遇,不仅符合马斯洛的需求理论,也有利 于高层管理者在工作岗位上更加棘親业业。这些需求的满足至少应包括住房、伙食、公 费医疗、退休金、交通等日常生活方面的福利,也应包括旅游、进修、培训等精神方面 -22- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 的福利。 (2)中层管理者 该层管理者主要负责指导和监管普通员工工作的落实情况,对企业的绩效起着至关 重要的作用,这类人员主要包括各部门经理或主管,为了促使其工作热情最大限度的发 挥,需要采取以部门业绩为主同时兼顾其他员工整体利益的薪酬机制,其薪酬=基本工 资+年功工资+绩效工资+福利。 基本工资。这部分的工资和高级管理者的年薪不同,这是体现中高层管理者价值和 作用差异的所在,也是确保中层管理者日常生活稳定的保障性工资,其基本工资一般按 照工资薪点乘以单位薪点工资的方法来计算,工资薪点标准由上级企业部门核定实施, 也可根据本企业自身可支配的基本工资总额自行确定,具有较大的灵活性和自主性。 年功工资。这是为了鼓励中层管理者终年努力工作的长期激励方式,一方面既可以 防止这些核心人才的流失,也可以对只关心本部门业绩而不考虑企业整体利益的行为起 到警示作用,杜绝此类现象的发生。 绩效工资。这部分的工资是建立在基本工资落实的基础上的,为了加大剌激中层管 理者的工作积极性,需增大绩效工资在其薪酬待遇中的比例,而该绩效工资的发放要全 面考虑中层管理者所对应的权责、所在部门的整体业绩和工作的贡献率,按照得分高低 实行有区别有竞争的绩效工资考核制。 福利。该层管理者的福利要与全行的员工福利待遇保持一致。 (3)客户经理 客户经理是地方性股份制企业战略目标的直接执行者和实现者,他们的工作性质就 是直接与客户进行面对面的洽谈,这类人才往往是地方性股份制企业稀缺的,有实力的 客户经理不仅能给企业带来一次业务上的业绩,还能长期为企业带来源源不断的客源, 这都是基于该客户经理在与客户面对面交流的过程中给客户留下了诚信、双赢的美好印 象,从而带来了第二次乃至第三次第四次合作的机会。在充分认识到客户经理重要性的 基础上,需要通过强有力的薪酬机制吸引其留在公司长期效力,并且长期保持对公司不 变的忠诚度,因此制定由基本工资、绩效工资、年功工资、福利等组成的薪酬待遇极为 关键。需要指出的是,客户经理的绩效工资在全部薪酬中的比重应大于中层管理者在全 部薪酬中的比重。 而且其薪酬的发放宜采取提成法。考虑到客户经理销售金融产品性质的差异,产品 的收益的实现时间问题,需要分类进行业绩的考核,比如中间业务等的收入即可纳入销 售完成的范围内进行计算,而一部分如存款产品、授信产品等需要延迟收益或存在收益 风险的要纳入模拟利润核算的范畴。 (4)专业技术人员 -23- 基于职位分析的A公司薪酬方案设计 这一部分员工是知识型人才,其设计的产品无法像客户经理那样短期或直接就能看 到成效,他们主要从事的是企业背后的市场调研、市场分析、人力资源、金融产品研发 等方面的工作,无法定量考核,因此这类员工的薪酬需要突出其知识型的福利,即知识 工资,这是为了体现他们不同的专业价值而设定的,具体可参照学历和职称进行确定, 最终其所有的薪酬待遇应包括基本工资、知识工资、工龄工资、福利。 (5)普通员工 普通员工在市场上人才需求量供大于求,其知识和技能要求并不高,因此薪酬设计 可釆取基本工资+绩效工资+福利待遇的方式。其中绩效工资可以量化,以计件的方式通 过折算员工每个月的业务数量和传票数量等换成业务积分,纳入绩效工资。 4.1.2员工参与度增强 在本次的薪酬方案的制定过程中,广泛的吸收了A公司各方面的人员的参与,员工 的参与程度非常高。这样就使得报告构建的A公司的薪酬方案与A公司员工自身有着 密不可分的关系,员工的接受程度也相对较高。由于A公司的职位工资市场水平的釆集 工作本身就是员工作的,年度薪酬转换率是在市场平均水平的基础上增加了 10%,这些 员工都是自身了解的,因此各级员工都能够较好的接受该薪酬方案,有助于吸引A公司 所需要的人才,留住公司的核心人才,促进A公司的长远发展。 4.1.3员工满意度较高 本次制定的方案自2012年7月份开始试运行,在运行的一个月期间,同步进行实 施效果反馈调查,根据对调查结构进行的统计分析,我们可以发现新的薪酬方案下员工 的满意度相较于旧的薪酬方案明显要高。详情如下图所示: 1: — ———— 一 霞 一―—^ —— ■沉默 6°^ mm 矚+分不满意 纏 一一 ■不太满意 鳩 _ ———- — ■比较满意 旧薪酬体系新薪酬体系 图4.1新旧薪酬方案员工满意度对比 Fig. 4.1 The Employee Satisfaction contrast of the old and new remuneration package 由上图可知,新薪酬方案下,比较满意率已经超过了 85%,不太满意、十分不满意 以及沉默率的总和不足15%。因此,从这个角度来看,本次构建的薪酬方案也是成功的。 -24- 大连理J:大学专业学位硕士学位报告 4.2薪酬方案导入反馈 4.2.1导入过程中的问题 本次的导入程序采用的是座谈会的形式,首先向A公司的管理层和基层员工介绍了 本次的新薪酬方案构建的基本情况。使得管理层和基层员工都了解本次的薪酬方案调 整,并不是普遍意义的工资上调,而是对A公司的薪酬方案进行优化,主要的目的是为 了提高员工的工作积极性和主动性。然后,要介绍调整完成之后的工资定级问题,使得 员工都能够了解到自身的薪酬与个人绩效、部门绩效乃至企业绩效挂钩,同时了解A公 司的年度薪酬转换率与市场平均水平相比要高出10%,提升其对A公司的新薪酬方案 的认可度,虽然取得了一定的效果,但是也出现了一些问题,主要包括如下几个方面: (1)部门间和谐度的问题 在本次的薪酬方案制定过程中,不同的部门薪酬调整幅度有所不同,这是在充分的 考虑到了不同的职位对公司的贡献度的基础上进行的调整。但是,由于有的部门调整幅 度大,有的部门跳帧幅度小甚至可能降低,这就有可能造成部门间的矛盾。 (2)薪酬成本的控制问题 虽然方案中提到宽带薪酬为员工提供了多元化的晋升渠道,很大程度上激励了员工 的积极性,但是对公司而言,也相应增加了控制成本的难度。传统岗位薪酬模式,通过 职位晋升提高薪酬水平的模式限制了员工的发展,但在工资成本控制方面,却提供了一 种薪酬内在的自动控制机制。而宽带薪酬增加了员工提升薪酬的渠道,使员工通过自身 的努力同样可以得到提高薪酬水平,这种模式下减少了薪酬提升的外部影响因素,削弱 了薪酬本身的内在的自动控制机制。 (3)员工的真实想法还有待挖掘 完成座谈会的导入程序之后,分别与A公司的各个职位代表进行面谈,通过面谈的 结果来看,员工的反应普遍比较平静,绝大部分的员工对新方案非常满意,这一点与试 运行期间的调查结果是一致的。但是,座谈和面谈这种方式可能会掩盖一部分员工的真 实想法,而且该薪酬方案在长期的运行过程中也有可能会爆发出新的问题,因此通过这 样的方式来获取反馈信息有一定的局限性。从长远来看,人力资源部门还需要加强反馈 信息的收集,为后续的薪酬方案的完善提供支持。 4.2.3有待改进建议 (1)重视职位分析工作 职位分析是本次薪酬方案设计的基础,因此要充分的重视职位分析工作,做好职位 的调查分析工作,对职位的职责进行清晰的界定,并且在今后的工作中,不断的对员工 的岗位职责进行完善;为了使得职位薪酬评估委员会的成员更好的理解和掌握职位评估 -25 - 基子职位分析的A公司薪酬方案设计 方法,在评估之前,首先A公司可以组织成员进行职位评佔方法的培训工作,从而解决 方法应用过程中的失误。 (2)建立起多元化的薪酬晋升渠道 要将薪酬文化作为企业文化的一个非常重要的构成部分,在对员工的教育培训中, 使得员工能够充分的理解薪酬的水平高低完全取决于员工对公司的共享度,而不完全是 学历、资历以及职称。从而转变自身的发展观念,更多的将经历投放到为公司做贡献上 去。为了使得员工能够增强个人发展的自主性,提升其为公司服务的能力,可以提供多 元化的薪酬晋升渠道,并且使得所有的员工对薪酬晋升渠道都有所了解,从而能够自觉 的维护和珍惜该制度平台,激励个人的发展,推动企业的发展。为了有效的控制薪酬成 木,A公司可以成立薪酬成本预算小组,A公司将工资成本的控制权下方给该小组,由 其根据预算调整部门员工的薪酬标准。但是,在调整的过程中,要加强绩效考评的力度, 建立起公正客观的评价体系,加大可量化的指标比例,注重员工的参与,增强员工对薪 酬成本预算管理的认可度。新的薪酬方案必然会触及部分员工的利益,为了缓解员工的 心里不平,有必要采取其他的激励手段与薪酬方案相配合,包括增加培训、带薪休假、 弹性工作时间、职业规划设计、一定的权力授予等等,从而消除员工的抵触心理。 (3)要建立起与绩效相呼应的考核制度 合理细分考评指标,涵盖对象要全面。例如,一级指标中的品质指标可以划分为责 任心、工作态度、品格修养等二级指标,能力指标可划分为工作技能、专业知识、管理 能力等,而管理能力又再细分为组织协调能力、人际沟通能力、业务管理能力等,各大 指标都可按照地方性股份制企业的实际需要细分出三四级指标,从而制定相应的考核基 准,这些考核指标都要基本涵盖所有业务部门的所有员工,杜绝考核对象不完整、考核 细则过于简单的现象出现。 考核结果应该要与系统考核的有关累积信息进行有效的连结。在此过程中,对于出 勤的比例或程度、专业调研的情况或几率、日常工作情况的效率、工作成果的完成的比 例等量化指标都可依据相应的系统进行自动转换,以直接得出具体可操作的考核依据, 而对于员工学历的状况或构成、工龄的状况与构成、资历的状况与构成、培训等相关信 息则可借由相关的人事档案部进行自动转换,以在考核结果的说服力和客观性的提高上 有据可依。依岗而设考评指标,保持绩效考核的动态性。转变过去“学历、资历”僵化 的考核做法,明确岗位之间的差异和权责,编订职位说明书,在这本说明书中明确各部 门各岗位人员的工作任务、权责范畴、工作繁简、工作强度大小等,为量化考核和细化 考核提供事实依据,减少考核的主观性和随意性。此外,企业的各部门适时会有岗位的 调整、职位的变化、部门的更新换代等,这些都是考核体系需要及时更新的“征兆”, 从而确保考核体系科学化、规范化、合理化。 考核过程中要秉承公平、公正、公幵的原则。考核指标体系不难制定,难就难在执 -26- 大连理工大学专业学位硕士学位报告 行和落实。科学合理的考核指标体系是执行考核体系的前提,因此要充分重视这项工作。 在执行考核指标的过程中,全体企业成员要牢牢树立“公平竞争、公平考核”的理念, 上级执行部门要制定相应的措施确保考核体系的贯彻落实,考评组要始终秉承“公平、 公正、公幵”的原则认真考评. -27- A公司基于职位分析的薪酬方案设计 结 论 薪酬管理是现代人力资源管理的核心内容,对于企业的发展而言,薪酬管理不仅仅 关系到薪酬成本的控制,更为重要的是薪酬方案本身就是企业的一种激励措施,直接关 系到企业对优秀人才的吸引力。因此,面对企业的长期发展需要,针对企业的职位特点, 构建基于职位分析的薪酬方案对于企业的发展就显得尤为重要。本文以A公司作为研究 对象,做了如下几个方面的工作: (1)对A公司当前的薪酬方案的现状以及存在的问题进行了大致的分析,通过薪 酬方案问卷调查,得出了当前A公司的薪酬方案设计还存在设计思想落后、薪酬水平与 市场脱节、模式单一化、薪酬差别不合理、评价标准缺乏、短期行为明显且随意性大以 及福利制度不完整等问题; (2)报告基于职位分析研究了 A公司薪酬方案的设计思路,探讨了在薪酬方案制 定过程以及难点,并对相关方案在A公司薪酬方案之中的应用进行了举例说明; (3)对制定的薪酬方案在实施过程中存在的现实问题与改进措施进行了探讨,并 且提出了改进建议。 由于篇幅所限,报告涉及到的薪酬基本理论的探讨比较少,同时报告所涉及到的薪 酬的概念本身就是属于外在的薪酬概念范畴。而在实际的操作过程中,内在的薪酬方案 设计则更多地是在公司的激励体系层面。如果从公司的长远发展的角度来考虑,多种薪 酬方案的互相支撑是更好的激励公司员工工作热情,提升公司的整体绩效的关键。 因此,我们认为在本次的薪酬方案设计的基础上,A公司还有必要对其内在的薪酬 (激励因素)方面加强管理,改善员工的工作环境,丰富工作内容,加大团队建设的投 入,为员工提供更多的培训机会,同时为员工的成长和晋升提供更多的渠道,这些工作 都是更好的发挥本次构建的薪酬方案的关键。 -28- 人连理工大学专业学位硕士学位报告 附录A调查问卷样本 为了配合公司的快速发展,了解公司目前薪酬管理中存在的不足和员工在薪酬方面的真实想法 和建议,不断提高公司的管理水平,提高员工的工作积极性,特组织本次薪酬调查。希望全体员工 以主人翁的热情和高度的责任感积极配合,客观、认真、详实地填写该调查表,在你认为合适的答 案前面的口里打“V”,并于一周内(****年**月—日)前交行政管理部。谢谢! 姓名: (可不填)部门: (可不填)入职时间: 年—月 学历:□硕士 口本科□大专口中专及以下 职称:口高级口中级口初级口无 1、你对自己目前的薪酬水平: 口非常满意口比较满意口一般 □不满意,希望自己薪资达到 元/年 2、你认为你的薪酬与你的职位: 口非常相称口基本相称口不相称□不确定 3、你觉得你现在的薪酬能反映你对公司的贡献吗口完全可以□基本可以口不可以 4、你觉得公司的薪酬水平在同行业中是否体现了竞争力□有很强竞争力□较强竞争力口竞争力一般□竞争力较弱 5、你对目前公司薪酬管理科学性的评价是: 口非常科学合理口较科学合理口不够科学合理□不确定 6、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是: □非常吸引口较吸引□不够吸引□几乎没有任何吸引力口不确定 7、你认为现有的薪酬制度公平吗口非常公平口比较公平口一般□不公平 8、你认为公司实行的薪资激励措施对员工激励性的评价是: 口非常强的激励口较强的激励口不确定□激励性不够 9、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是: 口向勤奋及优秀的员工倾斜口按劳分配□吃大锅饭搞平均土义 10、你清楚公司员工薪酬的组成形式吗口非常清楚口比较清楚口不清楚口无所谓 11、您觉得公司目前的薪酬管理有改革的必要吗-29- A公司基于职位分析的薪酬方案设计 □非常必要□希望改革口目前的状态还可以□不必要 12、你认为还有哪些措施可能使你受到激励(可多选) □明确晋升机制口给予员工培训□完善福利体系□开展集体活动 口其它 13、你希望哪方面工作需要有所改进: □薪酬方面口福利方面口部门配合方面□企业文化方面□员工行为规范方面 口其它 14、你对公司福利政策及建设的看法是 口有一些福利项目,但还不够完善和合理□不太令人满意□不确定 口其它 15、除薪酬外,你最看重: □提高自己能力的机会□好的工作环境口和谐的人际关系□工作的成就感 □其它 非常感谢你完成这份调查问卷! -30- 大连理工大学专业学位硕士学位报告