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2020年大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计DOC

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更新时间:2020/8/18(发布于辽宁)

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中国加入WTO后,国内的金融市场逐步向国际开放,国内的商业银行面临着严峻 的挑战,大连银行也不例外攘外须先安内,想对抗外资银行的冲击,必须先从自身入 手,提高自身竞争力,增强自身的管理不只是银行,对于任何一个组织来说,对绩效 的考核都是十分重要的通过绩效考核,既可以审视以往的工作,及时发现问题做出调 整;还可以评定部门和个人的贡献,给予适当的报酬和奖励,激发员工的积极性总之 绩效考核是有助于组织发展的大连银行总行的领导十分重视绩效的考核,也有一套绩 效考核方案,但是该方案却缺乏针对性,尤其是无法准确地考核二级支行的绩效而二 级支行是大连银行主要的对外营业和对外服务窗口,是一级支行吸收存款的主要途径, 更是手续费收入的主要来源,其绩效好坏直接影响支行乃至总行的绩效水平 本文以大连银行B支行为载体,以理论联系实际,研究该银行对下属二级支行的绩 效考核方案,探索如何科学有效地对基层业务和服务部门进行绩效考核本文采用了平 衡记分卡!关键绩效指标等方法选取了二级支行的绩效考核方案指标体系,运用一定的 数学方法将指标实际值标准化,并用专家咨询法为这些指标赋予权重,同时明确考核主 体和周期,设计出大连银行B支行二级支行的绩效考核方案 关键词:银行绩效考核;二级支行;平衡记分卡;专家咨询法大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 ThePerformaneeEvaluationDesignfortheSubsidiariesof TheBankofDalian,BranehB Abstraet 户JterenteringtheWTO,theChineseeommereialbanksarefaeinggreatehallenges becauseoftheoPeningnativefinancialmarkettotheworld,noexeePtionsfortheBankof Dalian./Paeifytheinteriorbeforeresistforeignaggression,inordertofightagainstthe imPaetfromtheforeignbanks,theChinesebanksmuststartfromthemselves,enhaneetheir ownabilitiesofeomPetitionandmanagement.InthisPoint,Performaneeevaluation15very imPortantnotonlyforthebanksbutalsoforeveryorganization.ThroughthePerformance evaluation,thebankseanfixtheProblemsintimebyauditthePastworks.Thebankseanalso evaluatethecontributionofeaehdePartmentandindividualanddistributetherewardsand PremiumresPeetively.ThiswillinturnmotivatetheemPloyees.Inoneword,Performanee evaluation15veryhelPfulforthedeveloPmentofanorganization.TheleadersoftheBankof DalianthinkverymuehofthePerformaneeevaluation,theyalsohaveaPlanforthatPurPose, butitlessoffoeus.EsPecially,iteannotevaluatethePerformanceofthesubsidiariesofthe braneheswhieharethewindowstothegeneralPublieandthemainsoureeforthedePosits andfees.ThePerformaneeofthesubsidiarieswillaffeetthewholebankdireetly. ThisartielebasedontheBbranehoftheBankofDalian.Itjoinedthetheoryandreal WorktogethertodesignanewPlantoevaluatethePerformaneeofallthesubsidiariesof branehB.ThisartieleuseBalaneedSeoreCardandKeyPerformaneeIndicatol万toehoosethe indieatorssystemforthePerformanceevaluationstandardizedtheindieatorswith mathematiealmethodsandPutdi价rentweightsfordifferentindieatorswithDelphimethod. IdentifytheevaluationentityandPeriodandthenweProdueedthePerformaneeevaluation PlanforthesubsidiariesoftheBankofDalian,branehB. Keywords:BankPerformaneeevaluation:Subsidiaries:Balaneeseoredeard;DelPhimethod II大连理工大学专业学位硕士学位报告 目录 摘要......................................................................................................,.............工 Abstract..............................................................................,.........................................工工 1绪论................................................................................................................................1 1.1研究背景.............................................................................................................1 1.1.1问题的提出..............................................................................................l 1.1.2大连银行简介..........................................................................................1 1.1.3研究意义二,..,................................,....................,................2 1.2研究思路和方法.....................................................................,.........,.....2 1.2.1研究思路和研究方法.......................................................,..2 1.2!2报告结构..................................................................................................3 2理论综述....................................,...........................................................,...........4 2.1绩效概述...............,............................................................................,....4 2.1.1绩效的含义..............................................................................................4 2.1.2绩效的特征..,.....................................................................................4 2.2绩效考核概述...........................................................................,...................5 2.2.1绩效考核含义.............................................................................,......5 2.2.2绩效考核的原则......................................................................................5 2.2.3绩效考核的主体......................................................................................6 2.3银行绩效考核方法介绍...........................................................................,...7 2.3.1商业银行绩效考核的含义......................................................................7 2.3.2商业银行绩效考核的主要方法..............................................................7 2.4指标权重的确定方法...........,.....................................................................10 大连银行B支行二级支行考核现状分析..................................................................13 3.1大连银行B支行二级支行简介..............,............,...............................13 3.2大连银行B支行二级支行绩效考核方案现状分析...........,.................13 3.2.1考核指标及计分方法..........................................................,...........13 3.2.2考核主体与考核时间二,............................................,..............14 3.2.3存在的问题.................................,.......,......................................15 4绩效考核方案设计......................................................................................................16 4.1设计原则...........................................................................................................16 4,2设计步骤,二,.............,..............................................................................16 勺-7-nc任卜八月c卜八UQcO口11,QI.山9曰O自9白9cO乙 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4,2.5 4.2.6 明确考核对象...............................,..................................................16 绩效考核方法的选择...... 建立绩效考核方案指标体系 确定指标权重................. 明确考核标准和考核主体., 明确考核周期.................. 实施保障.,...,................,....................................................,.,.,..... 献.....................................................................................,.......................... 一111-大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 附录A对部分绩效考核指标的解释...........................................................,...........30 附录B大连银行B支行考核方案相关文件.................................................................31 致谢.......................................................................,..............................................35 大连理工大学学位报告版权使用授权书........................................................................36大连理工大学专业学位硕士学位报告 绪论 研究背景 问题的提出 中国加入WTO后就郑重承诺在五年的时间内,逐步开放中国金融业市场,五年后, 取消外资银行在中国经营人民币业务的地域限制目前,中国政府履行了承诺,在我们 周围涌现了越来越多的外资银行,他们与中资银行一同抢占国内市场,这无疑对中国脆 弱的银行系统带来严峻挑战,对中资银行构成巨大的竞争压力这种压力不仅会从整体 上导致中国银行业市场格局发生深刻的结构性变化,而且进一步加剧中资银行业务和人 刁一的流失 在知识经济时代,人力资源是企业获取竞争优势的重要资源正如管理大师德鲁克 所指出的:/资本主义传统上赖以生存的工具之一即生产工具,如今已为劳方所掌握, 那些工具在他们的脑子里或指头上0企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才 的流失必然导致企业核心技术!客户资源!业务的流失在同外资银行竞争的实践中, 中资银行的管理者越来越认识到人力资源管理工作的重要性,怎样吸取国内外银行的先 进管理经验,同本单位的实际情况相结合,优化人力资源管理工作成为国内银行需迫切 解决的课题银行的绩效考核是银行人力资源管理的主要内容,没有高水平的绩效考核 便不可能有高水平的人力资源管理;没有高水平的绩效考核,人力资源管理中的员工培 训!薪酬!岗位分析!人员调配等方面的工作便缺乏针对性,也无法合理!科学地开展 优化人力资源管理工作的首要问题是优化银行绩效考核工作 2大连银行简介 大连银行前身为大连商业银行,成立于1998年3月,是一家国有股份!中资法人 股份及个人股份共同组成的地方性股份制商业银行,实行/一级法人,二级经营0的总 行)支行二级经营模式,下设25家一级支行,91个二级支行截至6月末,资产规 模达到661亿元,存款余额532亿元,贷款余额388亿元,贷款居全市第一,存款居全 市第二,在中国的银行中排名第20位,在全国23家大型城市商业银行中排列第9位 今年四月大连银行获准在天津设立分行实现跨区域经营,沈阳!北京分行的建立正在筹 划即,明年争取大连银行A股上市大连银行在金融界的地位日益突出 未来10年,大连银行制定了三步走的发展战略目标即用一到两年,达到风险评 级一级水平;用3年时间达到巴塞尔5新资本协议6提出的国际好银行标准;再用5年 左右在盈利水平上达到国际一流银行的标准大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 3研究意义 大连银行目前己经是东北地区最大的城市商业银行,但面对林立的外资银行和其他 中资银行的竞争,大连银行只有不断进行管理升级!产品创新,未来才可能在竞争激烈 的金融市场上站稳脚跟大连银行在进行管理制度的改革中也面临着与其他中资银行同 样的困扰:如何优化人力资源管理如何提高绩效考核工作的效率,更好地激发员工工 作的积极性,防止人才的流失大连银行从成立之初至今,一直积极地进行绩效考核模式的改革和完善大连银行 的绩效考核经历了从无到有,从无序到有序,从简单到系统的变化,形成上级对下级逐 级考核,下级对上级层层负责的考核体系 二级支行即以前银行下属的营业网点传统的银行组织架构管理层次多,操作流程 长,信息反应慢,不符合扁平化的组织架构发展趋势而且分理处!储蓄所等营业网点 功能简单,只能承担储蓄业务以及简单的对公业务,这与银行网点日益综合化!多功能 化的发展趋势也是相违背的因此,近几年很多商业银行开始对原有网点进行调整,部 分储蓄所和分理处等营业网点升级为支行,管理层次和业务范围也相应调整 大连银行B支行二级支行即调整前大连银行B支行下属的一个营业网点,现作为B 支行下属的二级支行二级支行是大连银行的业务实施平台和对外服务的窗口,代表了 大连银行的形象,其绩效的好坏直接影响支行及总行的经营绩效,对二级支行负责人和 员工的竞聘上岗!提拔任用以及总行对网点资源的整合提供了重要依据 加强对二级支行的绩效评价,对于银行经营具有重要意义,准确评价分行下属各个 支行的绩效水平,尤其是进行成本收益分析,区分长期亏损!缺乏发展潜力的支行和收 益高!业务潜力大的支行,再次基础上对支行进行优化整合,提升整个分行乃至全行的 经营绩效二级支行绩效评价指标的设置,尤其是关键绩效指标,能够充分体现银行的 整体经营目标,有效的引导和配置二级支行的有限资源,实现总体经营目标因此,二 级支行的绩效考核不容忽视 本文的研究意义在于:以大连银行B支行为载体,研究该银行对下属二级支行的绩 效考核方案,探索如何科学有效地对基层业务和服务部门进行绩效考核希望对于大连 银行的绩效改革有帮助,也希望对于其他商业银行的营业网点绩效考核起到抛砖引玉的 作用 2研究思路和方法 2.1研究思路和研究方法 本文是按照/发现问题)分析问题)解决问题0的思路进行研究在分析了大 连银行B支行二级支行现有的绩效考核方案,研究其存在的问题与不足的基础上,为适大连理工大学专业学位硕士学位报告 应时代发展的需要,结合大连银行总体的战略目标以及二级支行实际的业务职能,制定 一个既科学又实用的二级支行绩效考核方案该方案既可以科学而公平地评价二级支行 的绩效,又具有很强的操作性,还可以为上级支行和总行实施绩效管理提供有用的参考 依据 本文在研究时主要运用了以下的方法: (l)理论与实践相结合的方法将现有的理论知识与大连银行B支行二级支行的实 际状况相结合,以成熟的理论为基础,但是不完全照搬书本上的知识,而是根据实际情 况做合理地调整与改动,将抽象的理论转化为实际的应用 (2)归纳演绎的方法通过对绩效考核评价理论和方法的阐述归纳!学习总结,结 合国内外较为成功成熟的商业银行绩效考核评价体系,设计出适合大连银行B支行二级 支行的绩效考核方案 (3)比较研究的方法通过对比分析商业银行绩效考核评价的方法,提炼出大连银 行B支行二级支行的绩效考核指标体系 (4)实地调查取证的方法实地调查大连银行B支行二级支行的现状,并运用问卷 调查的方法咨询了专家,请其为设计的绩效考核方案的指标赋予权重 (5)统计分析法 运用统计分析等定量分析方法对问卷调查获取的数据进行分析与处理,得出B支行 二级支行KP工权重 1.2.2,报告结构 本报告共分五大部分第一部分绪论,主要从分析大连银行所处的竞争环境入手, 介绍本文的研究背景和研究意义第二部分相关理论综述阐述了绩效的含义和特点, 绩效考核的含义!原则和绩效考核的主体,银行的绩效考核方法,确定指标权重的方法 四部分内容第三部分介绍大连银行B支行下属二级支行现行绩效考核方案,分析了考 核方案中存在的问题第四部分根据二级支行的工作职责特点,结合目前银行绩效考核 理论对B支行下属二级支行的绩效考核方案进行设计第五部分是对此次研究的总结, 介绍了本文设计的绩效考核方案的特点以及研究的不足大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 2理论综述 2.1绩效概述 2.1.1绩效的含义 绩效总是特定实体的绩效,根据其所依附的实体范围的不同,可以将绩效分为不同 的层次一般认为可以从组织!团体!个体三个层次给绩效下定义,层次不同,绩效所 包含的内容!影响因素及其测量方法也不同 Bernardin〔,8等人(1995)认为,/绩效应该定义为工作的结果,因为工作结果与组 织的战略目标!顾客满意感及所投资的关系最为密切0绩效可以用诸如产出!职责! 任务!标准!对象!目标!关键成功因素词表示 而Murpen〔幻(1990)给绩效的定义是,/绩效是与一个人在其中工作的组织或组 织单元的目标有关的一组行为0 CamPent31(1993)也认为,/绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统 因素的影响0具体地,行为绩效可以表述为核心/非核心任务的熟练程度!遵守制度 情况!表现出来的努力水平!促进他人和组织绩效的活动等 2.1.2绩效的特征 绩效具有三个特点: (1)多因性 绩效的优劣不是取决于单一因素,而是受到主!客观多种因素的影响,最主要的影 响因素包括四个方面(如图2.1所示) 内内内内技能能 因因因因因因因激激激激励励励励励励 绩绩绩绩绩绩绩绩效效 外外外外外外外 因因因因因因因因 机机机机会会 环环环环境境 图2.1绩效的影响因素模型 Fig2.1InflueneefaetorsofPerformanee大连理工大学专业学位硕士学位报告 (2)多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称,但它是表现在多种维度上因此需要从多个角度 或方面去分析与评价绩效比如,一个部门经理,他的工作绩效不仅从他的经营指标中 反映出来,还应从他的管理指标中反映出来,比如,对部下的监控!指导,整个团队是 否有创造性等 (3)动态性 员工的绩效只是一段时间内工作情况的反映,绩效会随着时间的推移而发生变化 因此在进行绩效考核时不能以一成不变的思维来对待 2.2 2.2 绩效考核概述 绩效考核含义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工 的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反 馈给员工的情况,也叫绩效考评!绩效评价等=们 2.2.2绩效考核的原则 (l)公开与透明原则 在进行绩效考核时,应最大限度地增加考核者与被考核者对考核工作的透明度绩 效考核方案的制定应通过协商来进行,考核之前要公布方案和考核细则,考核结果要公 开,从而增加员工对考核工作的信任度,提高员工对绩效考核的积极性 (2)客观性和全面性原则 绩效考核要真实地反映组织或个人业绩水平和存在的问题尽量避免掺入个人因素 和感情色彩,一定要实事求是只是将被考核者与现实标准作比较,而不是在人与人之 间做比较 (3)定期化与制度化原则 绩效考核既是对过去和现在的考察,也是对未来的一种预测因此只有将绩效考核 工作定期化和制度化,才能较全面地了解员工的潜能,及时发现组织中存在问题,从而 有利于企业健康持续地发展 (4)差别化原则 考核在等级之间应有鲜明的差别界限,不能/一刀切0针对不同岗位应制定出不 同的考核标准,例如,对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不能一样因为对管 理者的要求和对员工的要求是不同的 (5)定性和定量相结合的原则大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 在绩效考核的过程中,仅进行定性考核,只能反映组织或个人的性质特点;反之, 仅进行定量考核,则会忽视被考核者的质量特征另外,定性考核是一种模糊的印象判 断;而定量考核则存在一些指标难以量化的问题,其考核是不完全的只有将二者相结 合,实现互补,才能对绩效做出全面!有效的考核〔5〕指标的量化不是目的,可验证才 是最重要的 2.2.3绩效考核的主体 由于现代企业中岗位的复杂性,仅凭一个人的观察和评价很难做出全面!客观的绩 效考核,因此在现实中绩效考核的主体是多方面的 (l)直属主管考核 (2)员工自我考核 (3)团队成员之间的考核 (4)下属对主管进行考核 (5)由考核委员会进行考核 (6)外部资源考核如客户考核,外界专家或顾问考核等 (7)360度(多渠道)考核 360度绩效考核也称360度反馈评价,由被考核人的上级!同事!下级或内部客户! 外部客户以及被考核者本人担任考核者,从各自不同角度对考核者进行全方位的评价, 再通过反馈程度将评价结果反馈给被考核者,以达到改善被考核者工作行为!提高工作 绩效的目的财富500强所有的企业都已经采用了这种方法 上上级评估估 外外部专家评估估估自我评估估估同事评估估 下下级评估估估顾客评估估 图2.236度绩效考评模型-时 FigZ#2360PerformaneeaPPraisalmodel大连理工大学专业学位硕士学位报告 2.3 2.3 银行绩效考核方法介绍 商业银行绩效考核的含义 商业银行作为一种赢利的金融企业,商业银行的绩效考核就是为了其赢利性目的, 运用特定的指标和标准,采用一整套科学的方法体系,对其经营管理活动及结果做出的 价值判断其核心是比较所费与所得,力求用尽可能小的费用取得尽可能大的所得〔月 2.3.2商业银行绩效考核的主要方法 目前,各商业银行进行绩效考核的方法很多,本文不能一一介绍,这里只介绍几种 主流方法: (1)平衡计分卡(BSC) 美国哈佛大学商学院卡普兰(R.5.KaPlan)和复兴方案公司总裁诺顿(D.P.Nortn) 两位教授于1992年提出的一种组织绩效衡量的系统分析方法仁8〕1990年,毕马威会计 师事务所的研究机构诺兰诺顿资助了一项为期一年的12家公司二91参加的研究,/未来的 组织业绩平衡0研究项目得到这样一个启示:现有的以财务会计指标为主的业绩衡量 办法己经跟不上时代了 从1992年到1996年,罗伯特.5.卡普兰和戴维.P.诺顿合作在5哈佛商业周刊6先 后发表了5平衡计分卡一驱动业绩的评价指标6!5平衡计分卡实践6和5平衡计分卡在 战略管理系统中的应用6三篇文章从而,奠定了平衡计分卡的理论基础平衡计分卡 在西方银行应用十分广泛据统计,世界最大的300家银行中,600/0都采用了平衡计分 卡方法对BSC的定义,目前尚未有统一的表述但就其功能来看,平衡计分卡是指根 据岗位职责,在上下级双向沟通的基础上,将企业的整体绩效目标从四个方面(财务! 客户!内部流程!学习与发展)逐层分解为部门!团队以至员工个人的具体绩效目标, 并对员工绩效实现情况进行跟踪考核评价,从而提高员工的绩效水平,促进整体绩效目 标实现的过程=1〕 图2.3可清晰展示平衡计分卡原理 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端!输出端的关键参数进行设 置!取样!计算!分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,把企业的战略目标 分解为可运作的远景目标的工具 关键绩效指标即KPI(KeyPerformaneeIndieatrs)是指/企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的可操作性的战术指标,是宏观战略决策执行效果的监测指针0〔0. 关键绩效指标的主要特征是可量化和可行为化,不满足这两个特点,就是不符合要求的 一7-大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 关键绩效指标关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指 标在确定关键绩效指标时有一个重要的原则,即SMART原则S代表的是Specific, 意思是/具体的0;M代表的是Measurable,意思是指/可度量的0;A代表的是At七ainable, 意思是/可实现的0;R代表的是Realistie,意思是指/现实的0;T代表的是Time一bound, 是指/有时限的0〔-2〕 图2.3平衡计分卡体系图 Fig2.3TheBalaneeSC0reCardSystem (3)经济增加值(EVA) 经济增加值(ECnomiCvaleAdded,简称EvA)作为一种财务管理的技术手段, 被正式应用于公司财务管理是在1982年,当时EVA商标由乔尔#斯特恩(JoelStern) 和贝内特#斯图尔特(BennettStewart)两人以SternStewart公司的名义注册,目 前己为众多大型跨国公司所认可和使用〔-3〕银行业采用EVA较晚,直到1994年,美国 北卡罗利纳州centura银行成为了世界上第一家采纳EVA的银行:.门〕经济增加值的经济 含义就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的运营回报即税后的营业利润减大连理工大学专业学位硕士学位报告 去债务和权益资本的使用成本后的差额其公式是经济增加值二会计利润一会计调整事 项一资本成本一应纳税所得额K330th〔.5〕 由以上公式可见,EVA为正数时,表明企业为投资者(股东)带来了高于同等风险 条件下的平均利润水平的投资回报,企业的经营才真正具有价值;反之,表明投资回报 不能够弥补投资风险,企业经营没有意义相比以会计利润为基础的传统考核指标,EVA 能够更加真实地反映企业的经营业绩,同时有效地将所有者与经营者的利益有机统一起 来,并能引导经营者制定正确的战略决策和具体的实施步骤 (4)目标管理法 1954年,德鲁克在5管理的实践6一书中首先提出了目标管理(MBO)思想,随后 他又提出/目标管理和自我控制0的主张,他认为:对每个企业员工分派目标并实行责 任制度可以大提高管理效率,企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目标为 导向,尤其是每个管理人员的工作更必须注重整体的成功〔旧 目标管理是一种程序或过程〔1了〕,它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目 标,并由此决定上下级的工作责任和分目标,并把这些目标作为经营!评估和奖励每个 单位与个人贡献的标准经过贯彻执行后,在每个考评周期结束时由双方对照原定目标 来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标,如此不断循环 下去它既是一种被广为采用的管理方式,同时也成为绩效管理的一种有效方法它与 传统管理方法有很大的区别 表2.1目标管理法与传统管理法的比较 Tab.2.1ComparisonbetweenMBoandtraditionazmanagementmethodlls] 传统管理 通常年度 目标管理方法 考评频率 强调的重点 下属的工作状态 与奖励的关系 与结果的关系 特点 散漫,精神阻滞,被动 一般不与奖励直接挂钩 与结果很少联系 月!季度!半年!年 与目标相对照的结果 表现积极,主动性高 一般与奖励有关 以结果为主 (5)其他方法 ^1美国CAMEL评级制度 对商业银行进行等级评定是许多国家预防性金融管理的重要措施,其中最著名的是 美国的CAMEL评级制度,即将资本(Capital)!资产(ASset)!管理(Management)! 盈利性(EaI.ning)!流动性(Liquidity)五项作为评价商业银行经营状况的指标目 前,评级制度的核心内容也被其他许多国家采纳,作为评价本国商业银行经营状况的主大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 要指标 o标准#普尔银行评级分析方法 标准#普尔信用评级公司于1916年起为债券评级,在全球各主要金融中心设有办 事处,其组织结构包括信用市场服务及金融资讯服务,其提供的产品及服务包括企业评 级,基建融资评级,公共融资评级,结构融资评级,金融机构评级,保险评级,评级咨 询服务,主权评级标准#普尔公司对银行评级分析方法重点考虑两类因素,一是商业 风险因素,包括经济风险,行业风险,市场状况,业务种类及业务地域的公布,管理及 策略二是财务风险因素,包括信用风险,市场风险,融资及资金流通性,资本率,盈 利能力,风险管理,财务灵活性〔-的 >>穆迪对银行资信的评估方法 穆迪的银行评级是世界性的,不论银行在那一个国家,穆迪的评级仍然适用其对 银行的评级分七层(见图2.4): ...经营环境境 拥拥有权及公司治理理 银银银银银银银银银银银银银 行行行行.风险结构与管理理 评评评评评评评评评评评评评 级级级 ..经济资本分析析 ..管理重心和战略略 Fig.2.4 4穆迪银行评级体系 Moodysbankratingsystem 近年,穆迪公司对我国政策性银行!国有商业银行!部分全国性股份制银行也逐年 进行评级 2.4指标权重的确定方法 权重是一个相对的概念某个指标的权重是该指标相对于其他指标的重要程度的数 字表现合理分配权重是评价中合理量化的关键,通常确定权重系数的方法有很多,如 定性的专家意见(Delphi)法,定量数据统计处理的主成分分析法,以及定性定量相结合人连理土大学专业学位硕士学位报告 的层次分析法(AHP) (l)专家意见法 专家意见法是指组织若干对评价系统熟悉的专家,通过一定方式对因素权重独立地 发表见解,并用统计方法作适当处理这种方法称为德尔菲(Delph幼法,或称为专家咨 询法 专家意见法的特征有以下几点: 由主持人采取保密的方式与其选定的若干名专家沟通,主持人设计要讨论的内容, 传递给各位专家,在收到专家的回答后,对意见的种类和集中程度进行统计,经过多次 沟通和统计,直到满足统计要求为止 设有n个评价因素,组织m个专家咨询,每个专家确定一组因素权重估计值wi!,Wi:, wl{w.(1廷i毛rn)m个专家给一出的权重估计值平均,得到一组平均估计值 (1至i呈m,1至j荟n)(2.1)Xm石习回l一m一一一W 计算估计值和平均估计值的偏差 vij={Wij一而11{(-至-/m,-至j/n)(2.2) 对于偏差viJ较大的第j个因素的权重估计值,再请第i个专家重新估计Wij经 过几轮反复,直到偏差满足一定要求为止这样,就得到一组权重的平均估计修正值丽 (1至i荟m,1呈j呈n) 在征求意见中,往往采用调查问卷的形式,问题要浅显易懂!便于回答但征求意 见的次数不宜过多,否则容易使被征求意见者感到厌烦 (2)主成分分析法 主成分分析法是定量数据统计法中比较常用的一种 在将原始变量变换成各个分量时,形成了分量与原始变量间的线性关系式,各原始 变量前面的线性系数就是权重值,即权重值的产生过程与变量)分量转换结合在一起 相伴产生 设R是原评价因素样本(被评价对象)数据标准化处理后的相关系数矩阵由式 R一又I{一0(2.3) 解出m个特征值,如果第一个主分量Y!的贡献率 al一入/馨久j#0#85(2.4)大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 则对应的特征向量可以粗略地看成是原始因素的权重向量如a,不够大,可以取前 几个主分量的贡献率和相应特征向量值的乘积的组合,经归一化处理得到权重向量 (3)层次分析法 层次分析法是美国运筹学家!匹兹堡大学萨第教授于20世纪70年代提出的一种系 统分析方法,是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化!数量化的过程〔州其 核心思想是把复杂的决策问题层次化,把决策问题按总目标!子目标!评价标准!直到 具体措施的顺序分解为不同层次的结构;上一层元素对相邻的下一层次的全部或部分元 素起支配作用;然后利用求判断矩阵的特征向量办法,求得每一层的各元素对上一层次 某元素的权重,然后通过加权的方法递阶归并,求出最低层(供选择的方案或具体措施)! 最高层(总目标)的相对重要性,从而对最低层各元素进行优劣等级的排序它是解决 企业财务决策中多目标复杂问题的定性与定量相结合的一种很好的决策分析方法〔,0 层次分析法的基本步骤如下〔z2]: ^1明确问题即弄清问题的范围!目标结构!子目标之间的相互关系!需得到的 解答!所掌握的信息是否充分等 o建立层次结构根据对问题的初步分析,将目标系数和方案组按最高层(目标 层)!中间层(准则层)和最低层(方案层)的形式排列起来层次结构往往用结构图 形式来表示图上标明上一层次于下一层次之间的联系 >>构造判断矩阵每一层次对应的判断矩阵都针对上一层次元素得到 1/4 计算单一准则下因素的相对权数,得到单准则排序结果 1/2 层次总排序,进行层次间的权数合成层次总排序从上到下进行大连理工大学专业学位硕士学位报告 3大连银行B支行二级支行考核现状分析 3.1大连银行B支行二级支行简介 支行所辖二级支行实行一级支行领导下的行长负责制,由二级支行行长负责二级支 行的管理工作营业部因其特殊性,实行营业部主任负责制二级支行和营业部下设储 蓄和对公两个柜员组,每个柜员组由若千柜员构成二级支行和营业部是对外服务的窗 口,主要经营本外币储蓄业务!公交IC卡业务!信用卡业务!自助取款机的日常管理! 对公存款和结算业务二级支行和营业部现有职工人数78人,超过B支行全部职工人 数的500b,B支行60%以上的存款来源于二级支行和营业部的对外服务,各项手续费收入 更是达到整个支行的800&以上 行行长长 副副行长长长副行长长 综综合合合私人人人公司司司计财部部部营业部及及 管管理部部部银行部部部银行部部部部部二级支行行 图3.1大连银行B支行组织结构图 Fig3.1TheorganizationehartoftheBankofDalian,BranehB 3.2大连银行B支行二级支行绩效考核方案现状分析 3.2.1考核指标及计分方法 大连银行B支行现行二级支行绩效考核设置日常行为规范!业务发展二大类指标 (l)日常行为规范指标 计分方法:日常行为规范根据5B支行奖惩制度暂行办法6进行考核,对于违纪者 实行扣分制,扣减所在部门的分值,满分100分劳动纪律等参照5B支行考勤管理暂 行办法6的有关扣款规定扣罚当月工资各网点日常行为规范指标满分均为20分,每 月按照二级支行所有员工日常行为规范得分总和x200/0令员工人数计算得分,按月统计,大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 年末汇总平均 (2)业务发展指标 计分方法:业务发展指标总分80分,下设七个业务考核指标,各项指标再细分若 干子项,按重要程度分配不同分值,将每一项指标得分汇总,得出某二级支行业务发展 指标的考核得分 业务发展指标的分解: 中间业务收入指标(12分) 结售汇业务收入(3分),年末按各二级支行实际完成指标与计划指标之比乘以3 分计算得分 银行卡业务收入(3分),主要包括:ATM机手续费收入;POS刷卡手续费收入;公交 IC卡开卡及充值手续费收入;外卡手续费收入;代理深发展卡业务收入年末按各二级 支行实际完成指标与计划指标之比乘以3分计算得分 其他业务收入(6分),主要包括:结算手续费收入;委托业务手续费收入;代理业 务手续费收入;承诺业务手续费收入;其他手续费收入年末按各二级支行实际完成指 标数与计划指标数之比乘以6分计算得分 储蓄日均存款(12.5分)计分方法:按各二级支行考核期实际日均储蓄存款与进 度计划日均储蓄存款之比乘以12.5分计算得分 对公日均存款(12.5分)计分方法:按各二级支行考核期实际日均对公存款与进度 计划日均对公存款之比乘以12.5分计算得分 国际结算量(5分)计分方法:按考核期各二级支行实际国际结算量与国际结算 量计划值之比乘以5分计算得分 个人理财产品销售量(8分)计分方法:按考核期各二级支行实际个人理财产品 人均销售额与支行网点平均销售额之比乘以8分计算得分 POS交易量(5分)计分方法:按考核期各二级支行实际POS交易量与计划交易量 之比乘以3分计算得分 卡均存款(3分)计分方法:在完成发卡量的前提下,按考核期各二级支行实际 卡均存款与计划卡均存款之比乘以3分计算得分如果未完成发卡量,则卡均存款不得 分 3.2.2 (1) 考核主体与考核时间 考核时间 ^1日常行为规范指标实行按月考核 o业务发展指标中,储蓄和对公日均存款指标按5大连银行B支行存款考核方案6 实行按月考核,其余各项指标年度终了时一次性进行考核大连理工大学专业学位硕士学位报告 (2)考核主体 ^1日常行为规范指标 劳动纪律:由二级支行自行负责考核,次月初统一送私人业务部综合管理部随机 抽查结果也参与考核 服务质量!办公环境:由综合管理部根据检查!情况反映(含客户投诉)进行考核 核算质量!业务差错:由计财部根据日常事后监督情况及二级支行业务处理情况进 行考核 安全防范:由综合管理部进行考核 o业务发展指标 中间业务收入指标中的结售汇业务指标由营业部负责统计;其他业务收入指标由计 划财务部负责统计 存款指标由私人业务部负责统计 国际结算量由营业部负责统计 个人理财产品销售由计划财务部负责统计 发展指标中的银行卡业务收入!POS交易量!卡均存款由计划财务部根据年末市行 指标考核数据及时考核 3.2.3存在的问题 (l)二级支行的绩效考核方案,大多延袭了以往的惯例,固循老旧过时的体系,没 有与时俱进,形成符合时代特征的科学的体系和方法 (2)二级支行的绩效考核方案职责重点不突出,在很大程度上将对二级支行的考核 混同于其他部门的绩效考核,不能体现差异性原则 (3)方案中选取的绩效指标不能全面反映二级支行的工作内容和工作职责 (#)考核方案制定前与部门相关人员沟通不足,实施中又缺乏反馈和引导,方案的 制定与实际情况不相符,造成考核标准对有些二级支行过于容易而对有些二级支行来说 又难以达到,员工的不满情绪较大,显示出对绩效考核方案无兴趣 (5)考核方案与大连银行战略和B支行年度经营目标相关性不够,无因果关系 (6)绩效考核方案中的业务发展指标只设计了总额指标,没有考虑到经营环境造成 的二级支行金融资源差异所异致的绩效差异,容易造成/鞭打快牛0的现象,各二级支 行的绩效指标也缺少可比性 (7)考核主体涉及部门过多,职责不清,管理混乱,不利于考核工作的管理大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 4绩效考核方案设计 4.1设计原则 绩效考核最基本的原则就是要努力做到绩效考核的科学性!客观性和公正性为了 充分发挥绩效考核在经营决策中的参考作用和管理导向作用,使商业银行始终保持可持 续的健康发展态势,在设计商业银行绩效考核方案时,应该遵循以下基本原则 (1)国际化与标准化 所谓国际化与标准化,就是要努力与国际惯例接轨,实现指标标准化在考核指标 的设计上,应该根据商业银行自身实际,结合人民银行和银监局的政府评价体系,考核 指标应具有较强的综合性与代表性由于许多国外商业银行绩效考核比较成熟,我们不 免贯彻/拿来主义0,力求在考核的运作原理上体现境内外机构的共性,在运作技巧上 体现各自的特性,通过评价方式的国际化,促进商业银行绩效考核向国际水平靠拢 (2)以总行发展战略与目标为导向 实施绩效考核方案的最终目的是实现上级行的工作目标,并最终实现总行的发展战 略,因此在设计绩效考核方案时,要以总行发展战略与目标为导向,以是否有利于实现 总行的发展战略和目标为中心,来选取绩效考核的方法!指标以及确定各指标权重 (3)可行性与实用性原则 在设计绩效考核方案时,应结合本单位资源,量力而行,尽可能选择简单有效的考 核方法和指标体系,避免人力!物力!资金的浪费 砰)全面!客观!公开 绩效考核方案应能全面!客观地衡量二级支行的工作,考核内容应概括经营管理的 主要方面,既要反映二级支行的经营业绩,又要反映二级支行的管理效率考核方案以 及考核的标准和结果要明确并且公开化,增加员工对绩效考核工作的了解,避免考核的 主观性!片面性 4.2设计步骤 4.2.1明确考核对象 考核对象是银行绩效考核的主体,本方案的考核对象是B支行所辖的营业部及各二 级支行B支行属一级支行,其绩效考核方案及标准由大连银行总行统一制定和实施考 核,因此不在本文所讨论的绩效考核对象范围之内由于营业部在经营范围和工作职责 上与二级支行有相似之处,都是对外营业的网点型机构,因此在绩效考核中,不再单独 编制营业部的绩效考核方案,统一按照二级支行的绩效考核方案执行,属于本方案的考 核对象B支行的其他部门属业务管理部门,其绩效考核方案不能由二级支行的绩效考大连理工_大学专业学位硕士学位报告 核方案替代,需单独制定,不在本文研究范围之内 4.2.2绩效考核方法的选择 借鉴国内外商业银行绩效考核的经验,结合B支行现有的条件,选择平衡计分卡作 为B支行二级支行的主要考核方法,原因如下: (l)平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具平衡计分卡的管理方法不仅保留了传 统的财务指标衡量企业业绩的优势,而且引入非财务指标作为评价企业经营业绩的重要 指标,强调短期与长期,财务与非财务,外部与内部评价之间的/平衡0,这其实是银 行业科学发展观的具体表述,也是纠正短期化行为的有力武器平衡计分卡在西方银行 已经有十几年的历史,已经发展成熟,并取得了不错的成绩,可以借鉴 (2)大连银行经营管理以目标战略为导向,这与平衡计分卡的管理思想相吻合 商业银行战略目标包括银行的发展方向!战略目标以及实现目标的手段!措施!政 策与途径等,具有长期性!全局性!复杂性!领先性和计划性等特点在明确的战略导 向之下,组织目标层层分解,具体落实到各个分行!各个职能部门,进而到达每一个员 工平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心娜},使得每个员工的每个行 为都指向企业的战略目标,将企业发展的整体战略与个人以及部门的目标有机地结合起 来,以一系列指标帮助企业提高决策效率,卓有成效地实施企业战略 (3)体现了总行发展战略中努力与国际接轨的思想现今国际上商业银行的绩效考 核体系趋向于综合与全面,只关注业绩!利润等几方面的考核体系是不完整不全面的 平衡计分卡管理方法顺应绩效考核体系发展的需要成为目前国内外商业银行绩效考核 的主要方法大连银行要实现达到国际一流银行标准,绩效考核方法也要与国际接轨 4,2.3建立绩效考核方案指标体系 根据平衡计分卡的基本原理(前文已有介绍,此处不再累述),大连银行B支行二 级支行的绩效考核指标包含以下四个维度:财务维度,反映了该支行过去的经营成果; 客户维度,是内外部客户的评价,影响当期和今后的发展能力;内部业务维度,反映了 内部运营的质量和效率;学习发展维度,是未来业绩的驱动力这四个维度只是抽象的 概念,不能用作实际操作中,必须对其进行进一步的分解,即选取具体的定性或定量指 标反应或衡量绩效水平 帕累托/20/80定律.,说明,80%的问题是由20%的因素决定的{z4]根据KPI理论, 20%的因素即为关键(Key)因素设计绩效考核体系时,指标的选择要简洁明了,在 评价时要遵循/要事为先0(PutFirstThingsFirst)的原则,抓住主要矛盾,提炼影响 绩效的关键因素,经过定量和定性的描述形成关键指标(KeyIndicators)在绩效考核 方案中,指标的选择要少而精,四个角度的测评指标加起来不应超过20个{251 评价指标应符合SMART原则,且是可量化或可行为化的大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 以上是选取指标时的理论依据,指标的选取还要紧密的联系实际考核二级支行绩 效指标的提取要以总行发展战略!上级支行经营重点及自身的工作职责为依据 (l)总行发展战略 总行的发展战略在上文己交代,这里就不再说明 (2)B支行年度经营重点 坚持以利润为中心,在有效控制风险的前提下,保持各项业务的快速发展,不断增 强经营实力,以实现/效益!质量!规模0协调发展2007年经营重点:扩大收入!降 低成本!控制风险!压缩不良贷款,增加支行利润,.扭转亏损 (s)二级支行的工作职责 ^1遵守国家各项金融法规和人行!总分行各项管理规定,开展经营活动 o防范和化解金融风险,保证各项业务的合法合规性,保护银行资金安全 >>结合本行实际情况,积极组织吸收存款,保证支付组织完成支行下达的各项 工作任务和计划指标 1/4 在坚持守法合规经营和防范风险的前提下,以提高经营效益为目标,不断完善 经营管理,加强内部控制,提高工作效率和工作质量 1/2 调查了解市场动态和客户需求,积极配合支行开拓!推广金融服务业务 3/4 开展文明!优质服务,不断提高服务质量和服务水平,并完成领导交办的其他 工作 依循以上的方法和原则,理论与实践相结合,从大连银行总体战略出发,结合B支 行二级支行的实际情况,从财务!内部业务!客户!学习发展四个维度分别确立战略目 标,通过对与战略目标相联的关键因素的分析以及关键绩效指标(KPI)的定义和描述, 将定性的战略目标转化为具体的考核指标,从而构成一套以战略为核心,财务指标与非 财务指标并重的绩效考核评价方案初步方案在征求二级支行相关负责人和员工意见 后,经行长同意,形成最终方案 大连银行B支行二级支行的绩效考核方案指标体系如图4.1所示大连理工大学专业学位硕士学位报告 指标层 CC储蓄存款人均日均增长量比 对公存款人均日均增长量比 储蓄存款余额计划完成率 对公存款余额计划完成率C4 业业务增长指标Blll 财财务维度A 收收入指标BZZZ 外外部客户满意度B333 内内部客户支持度B444 中间业务收入计划完成率CS 中间业务收入增长量比C6 支行中间业务收入比C7 投诉率CS 客户保留率Cg 业务支持度Cl 市场占有率Cl, 新产品销售量C12 新增客户比率C13 业业务水平B666 业务素质C14 业务差错率C15 大连银行支行二支级行绩考效核曰方案指标体系 环境得分C16 形象得分C17 学习发展维度粕员工情况BS{获提升比&lJe,s获奖励次数C19 图4.1大连银行B支行二级支行绩效考核方案指标体系 Fig4.1PerformaneeevaluationindieatorsofthesubsidiariesoftheBankofDalian,branehB 一19-大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 维度层设立四个一级指标Al!AZ!A3!扣;第二层为类别层,即四个维度下的关 键因素,设立Bl至BS八个指标作为二级指标这两层的指标都是属于定性指标,只能 用作定性的描述和分类,无法用具体的数据来说明和衡量所以进一步分解二级指标, 获得第三层指标层,设立Cl至C19共19个指标这些指标中既有定量的也有定性的, 如业务支持度(Cl)!环境得分(C16)和形象得分(C17)是定性的指标,没有实际的 数据信息,是通过规章制度的规定以及主观描述评定其等级其余的定量指标的数值分 为两种,实际的数量和相对的比率指标中关注数值的有新产品销售量(C12)!以及 获奖励次数(C19);其余指标关注的是比率性质的数据,即考察的是相对值部分指 标的详细解释及计算公式见附录 4.2,4确定指标权重 确定了平衡计分卡的各项关键绩效指标后,还要为不同的指标赋予适当的权重即 各项指标在考核评价二级银行的绩效时的重要程度,或者说各项指标在总分中所占的比 重权重越大,说明该项指标越能够反应整体的绩效水平;反之,权重越小,说明其对 绩效的影响力越小 确定权重的原则 (l)考核指标权重与发展阶段相匹配 平衡计分卡方法中,四个方面的考核指标权重并非是均衡的,考核指标权重分布与 发展阶段相匹配非常重要财务!客户!内部运营管理及学习成长四个方面既相互贯通, 互为因果,又会在可投入资源既定情况下此消彼长因此在不同的发展阶段,不应该平 衡地兼顾所有因素,而是应该兼顾所有因素并有所侧重 (2)考核指标权重与股东目标相匹配 一般情况下,股东对于企业的最大期望是盈利但是有的股东期望短期内实现利润 最大化,而有的股东期望经过一段时间的培养后能够获得长期盈利对于前一种情况, 绩效考核最需要关注财务指标,其中财务指标也只考虑近期盈利所必须的财务指标,即 绝对值指标,例如利润:而对于体现未来发展后劲的相对值指标则应较少的考虑对于 后一种情况,考核指标应综合考虑上述四类指标,包括绝对值指标和相对值指标 所以,各维度的权重,根据不同银行!不同发展战略!不同时期有所不同,究竟各 是多少权重,需要结合实际情况多方考虑得出 确定权重的方法 本文在确定考核方案各项指标权重的时候,主要采用了专家(Delphi)意见法选 择德尔菲法的原因如下: (l)绩效考核体系中的指标即有定量指标也有定性指标,如果应用数学统计的方法 赋予权重无法兼顾定性的指标而德尔菲法是由专家根据经验知识,结合实际情况给予 的评价,无论定量指标还是定性指标都涵盖其中 #20-大连理工大学专业学位硕士学位报告 (2)德尔菲法是一种主观赋权的方法,而对二级银行的绩效考核的结果是要呈交上 级过目,作为上级管理者进行战略制定!绩效管理!业绩考评等工作时的重要参考依据 上级或者说银行的管理者重点关注二级银行的哪些维度及指标,绩效考核体系中也应该 重点关注这些维度和指标,这样得到的考核结果才一具有参考价值所以,由专家主观赋 权给各考核指标,更加符合实际需要 专家的选择 运用德尔菲法确定权重的时候,专家的选择十分重要首先应该明确/专家0的概 念,谁是可以对我们所设计的二级银行绩效考核评价指标正确的赋权的专家然后要确 定专家选择的人数,一般来说,咨询结果的精度与参加咨询的人数呈正相关关系,随着 人数的增加精度不断提高,但是,如果人数太多,一是增加了工作难度,难以组织,无 法确保咨询质量;二是给预测结果的处理增加了难度据调查表明,人数接近巧人时, 再增加人数对提高咨询结果的精度作用不大[20l因此,在考虑到咨询表回收率的情况下, 专家组的人数一般以15一20人为宜 依上文所述,本文从大连银行的总行!B支行的中高层管理人员及对本行业熟悉的 专家中选取了16位专家组成专家组,对绩效考核体系的指标权重进行咨询专家基本 情况及专家组构成情况如表4.1所示 表4.1专家组成员的基本构成 Tab.4.1ThestructureoftheProfessionalteam 人数年龄职位学历 152副行长硕士 总行230一40综合管理部经理硕士1本科1 230一40计财部经理硕士1本科1 155行长本科 B支行 30一40 25一30 25一35 35一45 35一45 副行长 综合管理部人员 计财部人员 银监局 大学 中层管理 硕士2 本科1硕士1 本科2 博士1硕士1 教授博士2 专家咨询的过程 (l)编制专家咨询表(咨询表样式参见表4.2!4.3!4.4)后,将此三种咨询表发给 选择好的16位专家,事先己经同各位专家沟通过,进行第一轮咨询 这里需要指出的是,此轮咨询表中的权重参考范围是发放咨询表之前确定的,是邀 请了少数专家(主要指大连银行的中高层领导)共同商讨,参考多方信息,考虑各种因 素后认真制定的 #21-大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 每一级的指标的权重只在自己类别下比较,不与其他类别下的指标权重发生关联 即赋权时,相同维度下的二级指标权重和为100,与其他维度下的二级指标权重的多少 无关同样的,不同二级指标下的三级指标在被赋予权重时,互不影响,相互独立 (2)回收第一轮专家咨询表,进行统计处理 在数据处理时,用算术平均值来代表专家们的集中意见,计算公式参见公式2.1 经过统计处理之后,得出第一轮专家的意见,将结果作为/参考权重范围0填入咨询表, 进行第二轮咨询,再次发放专家咨询表 (3)回收第二轮专家咨询表,进行统计处理,处理方法同第一次相同由此,得出 大连银行B支行二级支行绩效考核各项指标的权重 (#)得到如表4.5所示的各项指标的权重考核时是根据第三层指标的值及其权重 进行计算和评价的此表中的类别层和指标层的权重并不是其在整个考核体系中的权 重,而只是相对于同组或同类指标的权重,所以在实际应用时,需要计算其在整体中的 权重即: 二级指标实际权重wB:-二自身权重wBIX一级指标权重W匆一100(4.1) 三级指标实际权重wcm-=自身权重wcmX二级指标实际权重wBi.一100(4.2) (i=1,2,8,j二1,2,3,4,m二1,2,19) 由公式4.1!4.2计算出19个三级指标的实际权重如表4.6 表4.2一级指标权重分配专家咨询表 Tab.4.2WeightsofthefirstlevelindieatorsgivenbythePros 一级指标权重参考范围专家咨询权重备注 财务维度A140一60 客户维度戊20一40 内部业务维度A:10一30 学习发展维度戊10一加 总计100100 表4.3二级指标权重分配专家咨询表(财务维度下二级指标) Tab.4.3Weightsoftheseeondlevelindieatorsgive:1bythePros(finaneialindieators) 维度二级指标权重参考范围专家咨询权重备注 业务增长指标Bl30一50 财务维度收入指标B250一70 总计100100大连理工大学专业学位硕士学位报告 表4.4 Tab.4.4 类别 二级指标权重分配专家咨询表(财务维度业务增长指标下的三级指标) W七lghtsofthethirdIevelindicatorsgivenbythePros(inereaseofthevolume) 三级指标权重参考范围专家咨询权重备注 业务 增一氏 指标 储蓄存款人均日均增长量比Cl 对公存款人均日均增长量比CZ 储蓄存款余额计划完成率C3 对公存款余额计划完成率C4 总计 25一35 15一25 25一35 15一25 100100 表4.5大连银行B支行二级支行绩效考核方案指标权重表 Tab.4.5W七ightsoftheindieatorsforthesubsidiariesoftheBankofDalian,branehB 维度层 一级指标 类别层 二级指标 指标层 三级指标权重权重权重 30203020304030 业务增长指标40 财务维度45 收入指标 储蓄存款人均日均增长量比 对公存款人均日均增长量比 储蓄存款余额计划完成率 对公存款余额计划完成率 人均中间业务收入 中间业务收入增长率 支行中间业务收入比 n曰qn一4尹O 外部客户满意度55 投诉率 客户保留率 客户维度30内部客户满意度15业务支持度100 q日q曰八门c一!a22曰 市场份额 nUp11cnqb日q尹O叶月q勺勺一 业务水平 内部业务维度巧 伟U度建设 市场占有率 新产品销售量 新增客户比率 业务素质 业务差错率 环境得分 形象得分 获提升比例 学习发展维度10员工100 获奖励次数 一23.大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 表4.6三级指标实际权重 Tab.4.6Weightsofthethirdlevelindieators 维度层 一级指标 类别层 二级指标 指标层 三级指标 三级指标实际权重 Wem. 业务增长指标 尹011内!aUQ财务维度 收入指标 储蓄存款人均日均增长量比 对公存款人均日均增长量比 储蓄存款余额计划完成率 对公存款余额计划完成率 中间业务收入计划完成率 中间业务收入增长量比 支行中间业务收入比 外部客户满意度 口只b卜q : 连11.客户维度内部客户满意度 市场份额 业务水平 内部业务维度 制度建设 学习发展维度员工 投诉率 客户保留率 业务支持度 市场占有率 新产品销售量 新增客户比率 业务素质 业务差错率 环境得分 形象得分 获提升比例 获奖励次数 10.8 8.1 6.6 9.9 4.5 4.2.5明确考核标准和考核主体 三级指标的实际权重(Wcm,)作为该指标的标准值,所有指标值均比率化,统一单 位为100%,二者相乘得到该指标在绩效考核方案中的得分 指标得分Scm二指标标准值WCm-X经比率化的指标值Vcm-(43) 不同性质的指标之间标准制定以及考核主体稍有差异,以下分别说明 (l)定性指标标准的确定 三个定性指标值是由专门部门按照规章制度的相关规定以及主观描述评定其评价 等级决定的业务支持度(Cl)是由与二级支行发生业务往来的银行内其他组织部门 评价;而环境得分(C16)和形象得分(C17)是由综合管理部负责定期检查和不定期抽 查来评价负责评价的部门按照5分制进行打分,这个分数(多个部门评分取平均值) 即为该项指标的实际数值Vcm,负责评分的部门将得分录入信息系统中,负责绩效考核 的部门从系统中读取这些数据,为了进行绩效考核,将其比率化大连理工大学专业学位硕士学位报告 Vem-二Vem+sx100%(4.4) 由公式4,4得到此三个指标比率化后的值Vcm- 结合表4.6中该项指标的标准值,根据公式4.3计算被考核对象该项指标在绩效考 核方案中的得分 (2)定量指标中数值为数量的指标标准的确定 获奖励次数(C19)由综合管理部考核评定,负责将数据录入系统;新产品销售量 (C12)是计财部负责统计录入系统绩效考核时将这些数据从信息系统中调出 由于这些数据是具体的数量,需要将其比率化才可以在绩效考核方案中应用数量 性的指标比率化的原理是将其与平均值相比再乘以100%,公式为: vm,一丛!100%Vem(4.5) 其中,平均值是指B支行下属的九个二级支行整体的平均值,非某个二级支行自身 的平均水平 结合表4.6中该项指标的标准值,根据公式4.3计算被考核对象该项指标在绩效考 核方案中的得分 (3)定量指标中数值为比率的指标标准的确定 除了以上两种指标外,其余指标值均为比率形式,无须对其进行比率化其中投诉 率(CS)和业务差错率(C15)属于负指标,在计算得分时,先核定一个考核期内可接 受范围上限,在此范围内,用1减去其实际发生笔数与上限的比值,得到的结果作为考 核时的数值;超出此范围得分为零其余指标实际值可以直接带入公式4.3进行计算 储蓄存款人均日均增长量比(Cl)!对公存款人均日均增长量比(CZ)!储蓄存款 余额计划完成率(C3)!对公存款余额计划完成率(C4)!中间业务收入计划完成率(CS)! 中间业务收入增长量比(C6)!支行中间业务收入比(C7)!客户保留率(cg)!市场 占有率(Cll)!新增客户比率(C13)!业务差错率(C15)是由计财部负责统计并录入 信息系统;投诉率(cs)!业务素质(C14)!获提升比例(C18)是由综合管理部负责 统计并录入信息系统在计算各项存款指标时,为了引导二级支行牢固树立成本节约的 理念,剔除了由银行支付高额费用的存款 (4)总体评价标准 负责绩效考核工作的人员和部门从信息系统中提取需要的指标数值,按照以上方法 计算各项指标在考核体系中的得分年底考核时,按季考核的指标计算四个季度平均得 分,按年考核的指标年底一次计算得分,将各项指标得分汇总计算出年度总得分按照 从大到小的顺序进行排序,得出二级支行的绩效排名如有需要,还可以分维度进行考 核排序大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 4.2.6明确考核周期 与财务相关的指标是动态性的,考核周期不易太长,太长不利于及时发现问题,也 就不能对出现的问题做出及时的响应和调整;但是周期也不能太短,太短数据太多,录 入工作繁重,而且一般来说很难从短期数据中发现问题,问题的出现需要一定的时间 所以按季度进行考核较为合适发现问题时及时采取措施,在下一个季度时加以改进, 最终实现年度目标 有的指标(主要是那些有综合管理部负责统计的指标),如业务素质!环境得分! 形象得分等,按年度考核即可 一年为一个周期进行总体的考核评比,汇集所有指标的数据由绩效考核负责小组进 行计算!排序!评比,将结果报告给相关部门和领导 4.3实施保障 (l)组织保障 平衡计分卡想要行之有效,就必须反映出高级主管层的战略设想高层领导带动变 革即],只有得到高层主管的全力支持,并且高层领导应具有很强的魄力和决心,才能带 动组织全员参与,进行组织变革,落实运行战略总行和B支行领导十分重视绩效考核 工作,对该方案的实际十分支持,成立工作小组,B支行行长亲自担任组长,由一名副 行长担任常务副组长,成员由综合业务部!计财部!公司业务部!私人银行部和营业部! 二级支行负责人组成,另从综合管理部和计财部各抽派一名政治业务素质好!办事公正 的员工组成工作人员由于领导支持,相应的资金也得到保障 绩效考核方案能取得成效,必须取得员工的理解和支持,激发员工对绩效考核工作 的积极性,从而达到提高工作效率和经营业绩的作用B支行在进行二级支行绩效考核 方案设计时,就绩效考核方案的内容对广大员工进行有效的和有针对性的宣传动员,让 员工正确认识到二级支行绩效考核的意义积极听取员工对于绩效考核标准的意见,在 沟通的基础上共同协商大多数员工对于该绩效考核方案表示支持和赞同 (2)信息保障 大连银行所具有的高效的信息管理系统能够确保平衡计分卡的成功运行平衡计分 卡的使用将在很大程度上得益于一个信息系统)使平衡计分卡的组成部分协同工作 的信息系统目前大连银行的信息技术系统比较先进,收集资料!获取数据和监控指标 都可以充分利用其信息资源,各部门共享同一个信息系统,分别录入上传自己负责统计 的数据资料,并可以随时从信息系统中提取所需要的数据,包括其他部门负责统计的数 据银行管理者与员工可以通过每台电脑上用户界面的信息系统来获取相关指标信息, 执行绩效考核方案更迅速容易 (3)文化保障银行内部己经形成以绩效为导向的组织文化而且银行所强调的持大连理_[大学专业学位硕士学位报告 续发展理念是倡导革新,勇于变革,以求进一步的发展这样的文化氛围使绩效考核方 案可以顺利推进实施 (4)制度保障绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施此方案中除了绩效考核制度是新制定的,其 余相关的制度均沿袭原有的制度,不用制定新的配套制度,银行员工不必学习新的规章 制度,减少了许多麻烦大连银行B支行二级支行绩效考核方案设计 今士言吞 二目少口 经过大量的文献查阅以及实地的调查取证,完成了以上的大连银行B支行二级支行 的绩效考核方案的设计本方案具有如下的特点: (l)考核方案针对性强 本考核方案是以B支行下属的二级支行为对象制定的本方案针对二级支行独有的 特点和业务范围,以及上级银行对其关注的重点,有针对性的选取了绩效关键指标,并 通过专家咨询法为这些指标赋予了符合二级支行特点的权重所以本方案针对性强,可 以更加准确!科学!合理的考核二级支行的绩效 (2)评价指标选取的覆盖面既全面又有所侧重 选取的评价指标包含了财务!客户!内部业务以及学习发展四个维度,相对于一些 只关注财务指标的考核方案,覆盖面十分全面但是在考核方案中对这四个维度的侧重 是有所区别的这个区别是由总行的战略目标!上级支行的年度计划以及二级支行自身 的业务范围特点决定的 (s)指标相对较少且指标值的获取十分简单用作计算评价的三级指标只有19个, 指标相对较少而且,大多数的指标值都可以由银行的信息系统直接提取,少数的指标 值需要作一步简单的数学转化按照总分由大到小的顺序将二级支行排序,既可得到二 级支行绩效由好到差的顺序总结为,数据获取容易,得分计算简单,结果观察直观 (4)涉及部门少,责任清晰,便于管理以前的绩效考核方案涉及的部门过多,职 责混乱,容易发生相互推读!指标重叠!询私舞弊等情况本文设计的方案绩效考核是 由专门的绩效考核小组进行的,其他部门只是负责录入数据,不参与考核的过程 但是,由于学识!经验!能力!时间等多方面因素所限,本方案也存在许多的不足 (l)设置权重时过于偏重主观赋值,较少运用客观赋值方法为每层中各项指标赋 权时较为主观化专家咨询法虽然经研究表明较为准确,但是这是一种主观评价法,缺 少客观评价支持的时候,会显得评价过于主观由于时间的原因以及相关数据获取不全 的原因,本次研究较少使用客观评价法,如果以后数据完备,将会做进一步的调整改进 (2)未经过实际检验 由于时间不足,该绩效考核方案还只是停留于纸上谈兵的状态,未曾应用于实际 如果有条件,将会在实际中对其的合理性!有效性等进行进一步的检验 当然还有许多未列出或未被认识到的不足与漏洞,希望随着学识!经验的增加,条 件的完备,可以对其进行完善改进 虽然仍存在很多不足之处,但是依然收获颇丰学习了很多科学理论方法,实现了 理论结合实际的过程,学会了系统的全面的分析问题解决问题不一而足,难以尽举大连理工大学专业学位硕士学位报告