绩效考核是人力资源管理中一个非常重要的模块,也是组织掌握内部员工情况和 激励员工的重要管理工具。良好的企业绩效管理有助于企业同员工实现双赢。考核员 工工作绩效的方法或技术对于绩效考核的正确性与公平性具有很大程度的影响,所以, 如果绩效考核方法和技术不被认同,绩效考核结果会受到质疑,就达不到应取得的效 果。 本研究以HX公司的员工绩效考核办法作为基础进行分析,提出一个修正其现有绩 效考核办法的建议步骤,以达到绩效考核的公平公正的目的。 本研究整理了案例公司现有绩效考核资料,特别是直接上级的考核,通过整理发 现现有绩效考核中存在的问题,并有针对性的提出解决办法。首先通过因子分析法对 绩效考核资料进行分析,将公司对员工的绩效考核评价指标进行简化;再将新的绩效 考核指标进行层级构架,通过AHP问卷方法取得各评价指标间的权重关系,通过因子 分析法和AHP层级分析法得到绩效考核的指标构建及指标权重,提出HX公司绩效考 核计算方法,以得到更为公平和合理的绩效考核结果,并对HX公司现有绩效考核办法 提出相应的修正建议。 关键词:绩效考核;因子分析法;层级分析法 西南交通大学硕士硏究生学位报告 第11页 Abstract Performance appraisal of human resources management is a very important module, but also is an important management tool of mastering internal staff and motivating staff. Effective corporate performance management helps enterprises and employees to achieve a win-win situation. The method or technique of appraising employees' performance will have a large degree of influence for the validity and fairness of performance appraisal. So, if the performance appraisal methods and technologies can not be accepted, performance appraisal result will be questioned, can't be reached the result should be achieved. This study will do the analysis on the basis of HX Company's staff performance appraisal, proposed a revision of its existing performance appraisal methods recommended steps, in order to achieve the fairness purposes of performance appraisal. This study compiled company original performance appraisal information, especially the direct superior performance. Through the compiling, I found the existing problems in performance appraisal, and put forward solutions. First, through the factor analysis method for performance evaluation of data analysis, simplifying the company staff performance evaluation index. Then, making a new framework of performance evaluation index hierarchy, obtaining the indicators through the AHP questionnaire method, getting the performance evaluation index of construction and the weights of the indexes through factor analysis and AHP analysis hierarchy process. Last, proposing HX corporation performance appraisal method, in order to get more fair and reasonable performance appraisal results, and put forward the corresponding suggestion of the HX company's existing performance appraisal methods and. Abstract: Performance Appraisal; Factor analysis; Analytic Hierachy Process 西南交通大学硕士研究生学位报告 第111页 目 录 第1章绪论 1 1.1研究背景 1 1.2研究目的 1 1.3研究流程 1 1.4研究方法 2 第2章相关文献研究 4 2.1绩效考核与绩效考核指标 4 2.1.1绩效考核 4 2丄2绩效考核指标 5 2.2绩效考核的目的及作用 6 2.2.1绩效考核的目的 6 2.2.2绩效考核的作用 7 2.3绩效考核的原则 8 2.4绩效考核方法介绍 10 2.5绩效考核的程序 15 第3章实证研究设计 17 3.1HX公司简介 17 3.2 HX公司绩效考核存在的问题 17 3.3资料分析方法 18 3.4问卷设计与发放 21 第4章研究分析与建议 25 4.1绩效考核指标确定 25 4.2绩效考核指标体系建立5权重分配 27 4.3对比研究 30 4.4研究建议 33 第5章结论 40 西南交通大学硕士研究生学位报告 第IV页 5.1结论及意义 40 5.2不足与展望 42 m 44 45 m m 48 西南交通大学硕士硏究生学位报告 第1页 第1章绪论 1.1研究背景 面对EJ益激烈的竞争,企业唯有不断的改变和创新,方能不被市场淘汰。提高企 业竞争力的一个重要来源和关键因素是企业的优秀员工。近年来,各企业对于人力资 源管理投入了更多的精力和重视。企业要留住优秀的员工必须具备优秀的考核与激励 制度,其中重要的一环就是员工的绩效考核,企业应该强化公司内部考核方法,寻找 一套适合本公司的考核制度。 公司实施绩效考核已经是必然的发展,通过绩效考核,可以查看员工工作期间内 的整体表现,进而给予评价(Middlemist, 1981),根据绩效考核发放年终奖金、绩效 奖金或得到内部的提升(陈国钟,1991)。所以,公司员工对绩效考核的过程和记过都 比较重视,如果员工对考核制度不满意,将会直接影响到U常的表现,也会影响到其 他员工的工作态度和表现。 1.2研究目的 本研究主要针对案例公司的季度和年度绩效考核进行探讨。案例公司现行使用的考 核方式是直接以明确的数值进行评分,没有划分不同指标的权重,没有考虑到不同指 标的重要程度。因此本研究蚕食改变其原来的考核方法,通过指标权重的设置进行考 核评分,提出新的考核计算方式,期望能够帮助案例公司拟定更完善的考核方式。 本研究目的如下: 1、 在绩效考核中导入指标层级,将各项考核指标通过因子分析法对支指标进行分 类。 2、 对绩效考核中的这项指标赋予权重,提高考核结果的公正性和合理性,使员工 对于公司的绩效考核制度更加信赖。 1. 3研究流程 确定本研究目的和研究内容后,通过文献整理和结合公司现有制度,拟定研究方 西南交通大学硕士研究生学位报告 第2页 案并进行实证调査,最后通过统计分析,得到结果和进行绩效考核方案制定。本文是 基于案例公司现有的各项考核制度之上进行整合和修正的,是以公司内部现行做法为 基础进行研究的,具体研究流程如图1-1所示: 确定研究主题 资料收集I ^ 文献资料 ^ 1 公司资料 建立研究框架 访谈调査 考核量表设计与发 放 1 I 1 资料分析 ^ 因子分析 1 1 e级分析 结论与建议 绩效考核力—案制定 图1-1本文研究流程图 1.4研究方法 1、 文献分析法 本文以HX公司绩效考核中的实际问题为出发点,通过对相关文献的收集整理,确 定本文研究的主题和方向。通过文献整理,将绩效考核相关方法与及时问题相结合, 找到案例公司绩效考核的方法。 2、 深度访谈法:通过走访和与公司员工的面对面的交流,了解公司目前绩效考核 西南交通大学硕士研究生学位报告 第3页 所面临的问题,了解公司绩效考核程序、计算方式和绩效考核指标。本报告采用深度 访谈法进行公司访谈,并结合半结构式的访谈,以准备的有关员工绩效考核相关问题 的提纲与公司各部门主管进行面谈。将面谈过程详细记录,以便收集所需资料。 3、 问卷调査法 本研究进行的因子分析法和层级分析法都是居于问卷调查得到的资料进行的统计 分析。本研究采用重要程度和相对重要性问卷进行调査,达到进行数据分析的目的。 4、 统计分析法 通过运用统计软件对问卷调查得到的数据进行统计分析,通过相关统计方法的运 用,利用因子分析法、层级分析法对绩效考核指标间的关系进行了探讨。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第4页 第2章相关文献研究 企业的经营情况与企业员工工作业绩高低有着密切的联系,企业在实施员工绩效 考核的时候,不仅仅能够掌握到员工对企业的贡献大小,更为企业的人力资源规划和 人力资源发展提供了重要的评价依据和重要资料(陈国嘉,1992),所以,绩效考核在 我公司中已经成为不可缺少的现代公司管理工具。近年来,公司内部绩效考核的公平 公正性一直受到公司管理人员和公司员工的关注与质疑,关注的焦点和核心是绩效考 核的方式是否公平,指标是否合适,考核过程是否客观。为了防止和避免绩效考核中 出现的不客观,有许多学者进行了相关研究。 2.1绩效考核与绩效考核指标 2.1.1绩效考核 绩效考核(Performance appraisal)经过一定时间的发展已经发展成为一种正式 的、结构化制度,用来衡量、评价和影响员工工作有光的特性、行为,从而评价员工 的工作成效,了解员工未来潜力,以达到组织利益(Schuler, 1992)。绩效考核是一 种评价工具,主要应用在对人员工作能力的测评,所以绩效考核又可以叫绩效评估或 员工测评等。是组织对员工在一段时间内的工作表现或完成某任务后进行的评价(黄 英忠,1997),已经成为人力资源管理中非常重要的环节,企业或组织通过绩效考核评 价员工的工作业绩,从业给予相应的奖惩、培训、晋升等人力资源管理(樊景立、郑 伯壎,2000)。不同学者对绩效考核有着不同的定义和看法,也做出了不同的对绩效考 核的解释,本文将不同学者对绩效考核的定义整理如下: 表2-1绩效考核的定义 学者/时间 I绩效考核的定义 Middlemist (1981) 用于衡量员工工作行为和决定员工在工作上的效果的程度。 ~Carroll, S. J. &Schneier, C. E. 依据一定衡量指标,评估员工工作绩效,评价个人所做贡献 (1982) 的程度与未來个人工作发展的情况。 Berk (1986) 由观察活动进行员丄丄作资料,作为员工个人决策的依据。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第5页 表2-2绩效考核的定义 认为绩效考核是指对员工绩效表现,相对设定的标准做正式 French Wendell (1990) 的有系统的评估,并与员工沟通评估事项。 观察人做冇关组织目标的事情;就绩效标准而言,能够按照 Campbell, Jrffrey&Laurese (1990) 他们的行为表现给予判断。 是一个涵括了对员工如何改善本身工作,如何建立改善计划 Byars and Rue (1992) 方案的决定的沟通的过程。 绩效考核是一个过程,是公司或组织用于衡量和评价员工在 某一时间段的工作表现情况,帮助员工成长。绩效考核的评 张火灿(2000) 价结果可用作薪酬调整、职务调整的依据,同时提供员工工 作的反馈,决定员工的受训需求,以改进工作和规划职业生 涯,以及协助主管了解下属等等。 综合以上学者对绩效考核的定义,本文认为,绩效考核时组织定期或者不定期地 对员工在一段时间内的工作业绩、工作能力与工作表现做一个系统的评价,评价结果 用以作为衡量、控制、激励和发展人力资源的基础和依据。 2. 1.2绩效考核指标 本文整理了学者们提出的有关员工绩效考核的具体指标,以作为本文研究员工绩 效考核指标的参考。Ammons (1996)提出,好的绩效考核指标应该具备以下条件: 1、 具有可靠性:绩效考核的衡量指标的设定需要能够正确地反映出衡量工作的本 质或构面。 2、 可依赖性:衡量指标具有衡量的客观性,也就是说,当不同的人在是使用同一 个指标的时候,不会因为人员的变化而改变衡量指标的客观性。 3、 明确性:每个指标有明确的意义。 4、 及时性:每个指标能及时的被收集,能随时成为管理者作为管理工作调整的有 用信息。 5、 避免员工对资料的扭曲:当员工面对工作表现的信息被收集和评价时,他可能 扭曲资料或参假,使得信息不正确,导致衡量失去意义。 6、 完整性:绩效考核指标的设定必须掌握到衡量工作、活动的主要构面,至于较 为仔细部分的遗漏是可以理解的。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第6页 7、 注意成本:指标信息的收集要注意成本的问题,这包含员工花费的时间和精力。 如果衡量指标信息的收集成本远超过其应用价值,则会成为员工或组织的负担,得不 偿失。 8、 集中在可确实负责的衡量面上:衡量活动或工作,常会碰到的困扰时该员工的 工作也会受到其他部门的影响,因此,衡量指标的设定应以员工或部门能明了掌握的 工作绩效为主。 2.2绩效考核的目的及作用 2.2.1绩效考核的目的 绩效考核的目的在于通过评估得到员工的实际工作表现,和绩效表现,同时,通 过绩效考核结果信息,组织和员工可以了解到员工同组织设置的绩效目标存在的差距, 进而采取行动改进和达到绩效目标。任何一个公司或组织必然会在设立、运营和成长 的过程中,根据不同时期设定短期、中期或长期目标,而在一定时期后,组织管理者 或领导要了解或评价部门或组织是否达到原先设定的目标,所以,会涉及出一些标准 或方法来测评员工的工作绩效,根据绩效考核结果对员工进行奖惩,调整公司或组织 策略,规划人事调动,这就是绩效考核的目的。 Wiltian和Mckinnon (1992)提出了绩效考核的目的有七项:衡量和判断员工绩效; 使个人绩效与组织目标相结合;培养下属的能力;激励下属工作士气;强化上级与下 属的沟通;是调薪和晋升的基础;作为组织控制和整合的工具。 Robbins (1998)认为绩效考核要达到以下目的:协助认识决定,提供管理者决策; 指出训练和发展的需要;作为评价员工发展与晋升甄选方案有效性的标准;提供员工 沟通和回馈,使员工能够了解组织评估员工绩效表现的方式和方法;订立奖励的基础 等。 Rowland认为一个企业应从组织层面,管理层面和个人层面探讨绩效考核的目的, 首先,就组织而言,绩效考核可达到与下属员工沟通反馈的目的,主管可以通过考核 知道员工的表现如何,帮助主管进行人事决定,并找到不称职的员工,对不称职的员 工提出警告和改进方法,进一步有针对性的对员工和下属进行辅导和指导,使其改进 绩效并发挥自身潜力。其次,对管理者而言,绩效考核可以为对每一位员工工作安排 西南交通大学硕士研究生学位报告 第7页 的调整提供参考资料,表达对下属绩效表现的看大,为找到提高未来绩效表现的参考。 对个人而言,绩效考核可以作为员工掌握发展与改进的一句,正确的向着组织一致的 目标努力。 吴秉恩(1991)在Robbins提出的绩效考核的目的的基础上,增加了三项:绩效考 核可以用作决定评估,甄选及工作指标的标准;协助部门或个人了解其对组织目标的 贡献程度;提供信息,作为公所计划,预算和人力资源规划的依据。 根据学者们对绩效考核的目的的表述,本文认为绩效考核的主要目的有以下三个: 1、 对个人而言 绩效考核是对个人工作绩效的评估和判断,员工可以工作绩效考核能够得到绩效 回馈以了解自己目前的工作表现,发现差距,促使个人提高工作能力和工作绩效,进 而提高组织整体的工作绩效,为自身的职业生涯发展改变和调整目标,最终实现个人 职业生涯规划和个人目标,达成组织的战略目标。 2、 对主管而言 绩效考核的目的在于提供相应的回馈给下属,加深部门主管与下属员工的沟通交 流,表达主管对下属绩效表现的看法,使下属衡量主管对自己绩效的认知,并作为找 到下属员工提高绩效的方法参考。 3、 对组织而言 对组织而言,管理人员可以通过绩效考核结果发现和了解到下属人员的工作绩效 情况,因为绩效考核结果是对员工在一定时期内工作表现的综合评估,通过绩效考核 过程,在评估方面可以提供给回馈给自己的下属和员工,在自身了解下属情况的同时, 使下属和员工也能了解其自身的表现情况,帮助企业和组织发展有效的薪酬决策信息。 同时,通过这一过程,可以帮助部门主管和管理人员发现不称职的或者表现欠佳的员 工,对不称职或表现不佳的员工提出警告和紧迫感。在绩效考核的基础上,组织制定 相应的工作改进计划、薪酬调整计划、规划职业发展通道,为激励下属提供信息。通 过有针对性的改进措施,提高部门工作效率和工作业绩,进而达到提高组织或公司效 能的目的。 2. 2. 2绩效考核的作用 不论对员工还是部门或组织的绩效考核,通过绩效考核,包含了上级对员工工作 西南交通大学硕士研究生学位报告 第8页 的观察和评价。本文主要是针对员工个人的绩效考核,绩效考核的目的主要有以下三 项(陈国嘉,1992): 1、 作为人事决策的指标 绩效考核是用于人事决策的重要依据,在人事晋升、调派、涨薪等人事决策中都 会运用到绩效测评结果。所以,所有与人事决策有关的管理人员都应该要知晓如何合 理而有效的运用绩效考核的结果。 2、 员工培训与发展 公司可以通过绩效考核了解和发现员工在一段时间的工作中存在的问题和困惑, 进而确定员工培训的主要内容和方法以及确定人力资源开发的方向,通过绩效考核使 员工培训与发展更具有针对性,使企业的培训和开发工作有的放矢,避免盲目进行一 些不必要的培训和开发工作。所以,绩效考核为员工培训和企业人力资源开发提供了 方向。 3、 个人提高与工作改进 绩效考核结果是对考核人是公开透明的,将结考核结果反馈给员工本人,员工就 可以发现自己在工作中的优势与不足,从而更加努力地工作,发挥长处、改善不足, 不断提高和完善自己。员工个人提高了,公司整体素质也就不断提高,为公司的进一 步发展提供人力保证。 4、 员工发展 为员工的职业发展提供依据。公司通过绩效考核,可以较准确、客观地了解员工, 对员工的工作情况做出评价,进而依据员工的考评结果,对其做出晋升、调岗、降级、 解雇等处理;另外,通过反馈考评结果,可以让员工了解公司对其业绩的评判,减少 员工对处理结果的昇议和猜测,进而增强管理的透明度。 本研究认为绩效考核除了可以对员工过去的工作成果进行评估,在考核过程汇总, 上级和下属不断进行沟通,整合公司目标与个人需要,并根据考核结果改善工作相关 的行为,由此发掘员工的工作潜力,达到人尽其才,充分发挥与企业的人力资源,同 时通过考核结果,清楚了解员工的特点和能力,协助员工做好职业生涯规划。 2. 3绩效考核的原则 绩效考核工作遵循以下原则- 西南交通大学硕士研究生学位报告 第9页 1、 以提高员工绩效为导向。 首先要明确绩效考核的出发点和初衷,是以提高员工绩效和公司绩效为导向的。 绩效考核不是为了考核而考核,绩效考核要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升、培 训和发展等紧密地结合起来,只有这样才能有效起到考核的激励作用,提高员工工作 积极性和热情。 2、 定性评价与定量考核相结合。 考核应将定性与定量的考核指标结合起来,不能以点盖面。 3、 公平、公正。 绩效考核方案不是某一个人订立的,而是通过商讨和反复的修改于评议得到的, 其考核指标的确定是根据企业或组织的实际情况结合工作内容确定的,整个绩效考核 的过程对考核者和被考核者都应该是公开的,是以绩效考核制度为依据的,是制度化 的。考核结果以事实为依据,用事实说话,也就是说,绩效考核判断依据应建立在事 实的基础上。 4、 沟通反馈的原则。 为了保证绩效考核的公正与合理性,绩效考核过程中考核者与被考核者的沟通反 馈是必要和必须的。绩效考核不是单一的考核与被考核关系,绩效考核的结果是考核 者与被考核双方沟通的结果而不是考核者单方面作出的结论。所以,在绩效考核过程 中,考核者应将考核记过反馈给本人,收集本人对其评价结果的反馈,如果本人对评 价结果存在任何疑问,双方应通过沟通反馈的方式予以解释和修正。通过绩效考核过 程中的沟通反馈方式,保证绩效考核的公正与合理,让绩效考核结果对后期的绩效改 善和提高起到一定的促进作用。 5、 考核的时效性原则。 被考核者一定时期内的工作业绩和工作绩效被考核者进行评估和判断,绩效考核 是一种综合评价,具有实效性,是对本期的考核,所以,对于本期考核前的成绩不应 该收到前期考核结果和评价的影响。同样地,绩效考核的结果也不应用近段时间后某 一时间的工作情况或考核期内较为突出的好的或者不好的一两个成果或者一两次失误 来确定本期的绩效考核结果。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第10页 2. 4绩效考核方法介绍 绩效考核的方法依据每个公司或组织的考核要求,考核目的、用途及考核技术的 成熟程度不同,参考借鉴选择不同的方法。在绩效考核方法的选择上,因为每家公司 的企业文化和员工素质的差异,企业应该根据本身的状况选择考核方式。 1、几种常见的绩效考核理论 (1) BSC平衡记分卡 Kaplan&Norton (1992年)在《哈弗商业评论》上发表了第一篇关于平衡计分卡的 文章,引起了学术界的广泛关注,接下来不少公司将平衡记分卡作为重要的管理流程。 平衡记分卡是立足于做足长远发展目标及提升竞争力的角度,以组织的发展和创新为 主要考评,在设定可以达成的合理的目标基础上,让企业员工对策略和目标有充分的 了解和认识,然后通过员工去实施。企业管理者并不对员工如何达成目标和达成目标 采用的方式进行详细的研究,而是评价员工施行后去的的成果和达成的结果,所以, 采用平衡计分卡在工作上给予了员工具有弹性和自主的空间,平衡计分卡不是一套控 制系统,他通过学;」与沟通模式帮助组织达成目标(Kaplan&Norton, 1993)。 平衡计分卡包含了两个主要的基本概念,一是衡量的内容就是需要达成的目标, 这一概念强调了绩效考核的内容和方式要求,必须在这目标、策略相结合,建立目标 与资源合理配置的机制(Kaplan&Norton, 1992; Clarke, 1997) ; 二是突破传统的单 一的财务方面的衡量标准,而将顾客、企业内部流程和员工学习与成长等融入考核, 去衡量企业的运用情况。BSC平衡记分卡考核法的操作流程如下图: 錢远\ \ \ \ \ \ \ 和战\ 达成共\ 量化考\ 企业内\ 绩效\ 绩效考\ 绩效考\ 略任务)识 )核指;部沟通》的确)核的实》核指标) 数 / m%z / 与教育/定/ 施/ 的调整/ 图2-1平衡记分卡操作流程 (2) 360度考评法 二十世纪八十年代,美国学者Edward和Ewen等通过不断的研究发展成为了 360 度绩效考评。360度考评与以往传统的自上而下的由直接主管进行单一的考评不同,因 西南交通大学硕士研究生学位报告 第11页 为传统的只有单一考核者的考评由于获得的考核信息有限,而且在考核过程中,容易 出现因为个人主观因素而产生考核结果上的偏差,导致绩效考核结果的合理性与公众 性。近些年来,很多企业幵始运用360绩效考核法对员工工作表现进行考评,360度绩 效考核方法是透过全方位、多角度的评估让员工本身更加清楚个人的优劣势,了解招 生与他人对自己在认识上的差异,进而调整自己的行为和方向,帮助个人实现个人成 长。 360测评从不同面为被考核者提供更所相关的和重要性的信心;透过沟通回馈,被 考核者可以得到不同来源的信息,有利于更全面的了解自身的优势与不足,以作为个 , 人未来发展和改进计划的参考;提供不同的评估信息和角度,而不是单一的直属上级 的评估;在操作和成本上较为经济。但这种方式主要是定性考核,主观性较大:考核 结果不易控制,可能出现主管性较大的情况,使得考核容易沦为形式。 360度全方位绩效考核法的操作流程如下图: 图2-2 360度考评法操作流程 (3) KPI关键绩效指标法 关键绩效指标(即Key Performance Indicators)是在平衡计分卡的基础上发展 成的一种绩效考核方法,也是目前被国内外iaqiye广泛应用的一种用于测量经营绩效 成果和战略管理成果的绩效考核工具。关键绩效指标将企业的战略目标经过一层一 层的分解,生成可以操作的具体的目标,找出企业实现战略目标的驱动因素,是 用于测量组织经营状况,可量化的,关键性指标的测量工具。通过关键绩效指标分 解,可以使企业战略得以层层贯彻,将企业的目标转化为个人努力的方向的指标, 使得员工的个人工作目标明确化,同时让职能部门的工作目标和整个企业保持一 致。关键绩效指标设计思想是通过吧影响8 0 %工作的2 0 %的关键行为进行量化设 西南交通大学硕士研究生学位报告 第12页 计,变成可操作的目标,从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控 制在5-12个;司。 关键绩效指标法目标比较明确,有利于分解和实现公司或组织的战略目标;用量 化的指标说话,评价较客观;探寻出成功的驱动因素。但是关键绩效指标的设计难度 比较大,考核成本相对较高,操作也较复杂;不适合职能和绩效周期短的职位;弹性 较小,较易成为机械的考核方式。关键绩效指标考核法的操作流程如下图: 明确企业\ 确定企业\ 流程整\ 部门关键\ 关键指\ 整体战略)支标 》合与分》 指标选择)标体系, H标 / / 析 / / 形成 / 图2-3关键绩效指标法操作流程 (4)目标管理(MBO) 1954年,美国著名管理学大事Peter Drucker提出了目标管理(即Management by Objectives ),这是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是下属根据上级 主管要求的工作任务,就本身责权范围内与上级主管以沟通的方式共同制定1时 期内的工作范围,目标以及衡量标准。目标管理法有两项重要的内容,一是必须与 每个员工共同fi5啶一套便于衡量的工作目标,二是定期与员工讨论目标完成情况。 目标管理法易操作,考核成本较低;短其果明显;有利于部门交流合作。但是 容易忽MfSS制;目标设定以短期为主。目标管理考核方法的操作流程如下图: 建立-员工 \ 明确目标 \ 对绩效 \ 王作lEife ) 衡量力化 )进行评价 7 歹/ / / 图2-4目标管理法操作流程 根据以上绩效考核方式的介绍可以看出各种绩效考核方式都根据企业和考核方式 与重点的不同具有一定的适应性。根据以上绩效考核方法整理其优缺点如下: 绩效考核的方法,常常会因为目的的不同而采取不同的考核方式,研究绩效考 西南交通大学硕士研究生学位报告 第13页 核的学者们对绩效考核的方式也进行了探讨。Decenzo (1999)认为有三种不同的考 核途径。一是用绝对的标准考核员工,绝对标准就是对员工工作制定一个固定的标准, 通过员工工作绩效与订立的标准之间的差距来衡量,所以考核的基础是员工的工作绩 效表现;二是用相对的标准考核员工,就是针对员工的工作绩效与其他员工相互比较 来评定工作表现的优劣,是以员工与员工之间的比较为基础的考核。三是用目标考核 员工,目标考核顾名思义就是考核者用一套设定好的目标对员工进行评价,是以结果 为导向的考核方法。 2、绩效考核操作方法 在实际绩效考核操作过程中,其操作方法也各有不同,郑瀛川等学者(1997)依 据过去导向考核法及人员比较法的分类衍生出了以下各种考核操作方法的基本概念。 (1)过去导向考核法 过去导向考核法主要包含评价尺度法、强迫选择法、重要事例法和行为定錨法。 评价尺度法:考核者根据表格上的评f介指标,以数值或字母等级表示,每个等级 进行文字描述,由考核者逐项检査被考核者是否出现描述的行为表现进行打分。 考核者需要判断其程度的高低,所有项目判断完成后,再将各考核项目按其在工作 中不同的价值和重要新,依不同加权或分数,进行加总或平均,得分即为该员工的 考核得分。 强迫选择法:基本方法是强迫考核者在成对的两个情况或行为描述下,做选择, 目的的减少考核者的主观偏差,运用这种方法,即使考核者认为两个描述都不合适仍 需要选择两者中较为接近的一种状况。在强迫选择法中,成对的两个状况描述具都要 同为正面或负面的描述,考核项目大部门与被考核者的工作绩效表现,人际关系和工 作态度等有关。 重要事例法:重要事例法是考核者将被考核者日常工作中的各种不同的重要事迹 或特殊表现记录在考核资料卡上,在进行绩效考核时以重要事例为依据评价员工的绩 效表现,重要事例法最大的作用在于工作发展,因为透过考核结果,考核者与被考核 者可以清楚的知道哪些部门需要特别加强。 行为定锚法:是在量化的绩效指标上,加入描述性的绩效评价标准,所以行为 定锚法兼具有重要事例法和评估尺度法的优点其操作步骤首先是产生特殊事例, 发展绩效构面,重新分派事例,决定各事例的得分尺度,最后发展最后的量表需要特 别加强。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第14页 (2)人员比较法 人员比较法可以细分为一下几种。一是排列法:排列法又称作成绩序列法,是将 全部被考核者的工作状况依据不同的评价尺度分别列出其等级,在依序位高低定 其优劣。二是配对比较法:配对比较法是将每一位员工与其他员工逐一比较,决定 优劣顺序。三是强制百分比分配法:事先设定被考核者的人数分配l;@lj,然后对被考 核者按照规定的比以分配考杨戎绩。一般采用的比例最低10%,较低20%,中等 40% ,较高20%,最高10%,也可以进行常态分配的原则来分配,或依据公司内部规 定评定各等级的人数的比例。然而,这中绩效考核的虽可以一定程度上防止考核者偏 高或者偏低的进行绩效评价,但也会因为标准的不同统一,让绩效考核流于主观。 3、绩效考核主体确定方法 因为绩效考核本身就是一种比较主观的行为,不同的考核者会产生不尽相同的考 核记过,所以,绩效考核到底由谁来进行价仍然存在较多的争议。从以往学者的研 究看,较为有效的绩效考核方式主要有自我评估法、直接上级评估法和绩效管理委员 会评估法、矩阵式评估法。 (1) 自我评估法 是员工对自身在一段工作时间内的表现情况或者根据绩效考核指标对其工作绩效 和工作能力及未来潜能的一种评价和判断,用以设定未来的工作目标。自我评估法适 用于以员工发展为主的评估制度,对于单独工作或者是拥有特殊专业技能的员工较为 适用。 (2) 直接上级评估法 由员工的直接上级对员工的工作绩效进行评估,此方法适用于评估员工工作业绩。 (3) 委员会评估法 由组织选择人员组成绩效考核委员会对员工绩效进行评估,此方法适用于评估员 工的潜能,其评估结果用于作为认识升迁和晋升等的考核依据。 (4) 矩阵式评估法 因为组织会遇到一些临时的、跨部门的工作或者项目,在这种情况下,就由每一 个曾领导该工作或项目的主管对项目人员进行绩效考核评估;从此方法的幵展方式可 以看出其适用于临时性的,矩阵式组织或跨部门项目的考核评估。 综合上述绩效考核方法的介绍,目前企业多数并非单一的采用上述方法,二是根 据实际情况,通过两种或多张方法的混合使用幵展员工绩效考核。所以,绩效考核的 西南交通大学硕士研究生学位报告 第15页 方法有很多种,不一定适合每个企业,还需要结合公司的特点和需求进行选择,才是 找到适合的做法。 2. 5绩效考核的程序 公司需要定期进行绩效考核,部门主管考核员工的工作绩效,然后把考核结果传 达给部门员工,绩效考核的标准通常通过工作内容和要求进行制定,绩效标准就是工 作必须要达到的某种程度,绩效考核标准的制定可以根据工作目标来制定,也可以根 据团队或组织制定,当工作策略改变时需要重新检査绩效考核的标准,有需要时进行 调整。 为了使绩效考核的结果能有有效的为未来绩效改进有实质的帮助和推动,绩效考 核必须有一套完整的实施步骤。首先,绩效考核的基础必须要清楚地说明对员工的要 求,可以由工作内容和要求制定绩效考核标准入手,拟定绩效考核的基础;在制定绩 效考核的基础后,进行绩效考核,并与员工在考核面谈时一起讨论;面谈结束后,对 绩效考核的缺点进行检讨,进而制定出一套改进计划;最后针对绩效考核得到的结果, 制定在职培训计划,通过相关课程的培训,重新设定和调整考核的基础。 所以本研究认为一套适当的绩效考核制度应该包括以下五个因素: 1、 绩效考核规划:绩效考核开展强,必须先了解公司或组织的目标是什么,主管 与员工应就公司和部门目标达成共识。在这个阶段,主要要完成两项任务,一是建立 可达成和可衡量的量化的目标与评价指标,也就是绩效考核的内容与标准;二是分析 员工要达成目标需要具备什么样的能力,需要采取怎样的行动和计划。 2、 绩效执行:绩效执行实际是进行绩效管理的过程,除了员工充分了解他被期望 达成的据结果和衡量的标准外,同时也要了解公司或组织的期望他具备的能力和素质 是什么。另一方面,管理人员应随时检査员工的工作情况,持续地给予回馈和指导, 协助下属员工达成目标。 3、 绩效考核实施:由员工首先进行自我评估,进而通过考核期内工作情况的回顾 和通过其他渠道收集相关资料,部门主管进行员工绩效考核时,可以整合其他部门的 意见,再与员工进行沟通。 4、 绩效面谈:通过面谈沟通,主管与员工一同讨论考核期间内的工作情况,通过 达成的目标,取得的工作业绩,工作中的行为表现等进行沟通。同时让员工明白自身 西南交通大学硕士研究生学位报告 第16页 的表现情况。 5、绩效改进:根据时间和环境的变化,重新进行绩效规划。员工和主管可以修正 原定的目标与考核标准,发展处更适合的绩效考核方案。 为了整合并发挥绩效考核的作用,本文参考了学者们关于绩效考核的研究,决定 以层级分析法为基础建立有效的HX公司绩效考核制度。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第17页 第3章实证研究设计 本报告采用因子分析法和AHP层级分析法,其中因子分析法事用来对案例公司原 有的诸多绩效考核指标进行简化,以得到相互之间独立性较好的综合评价指标;在因 子分析法得出的结果的基础上,将新的汇总和指标及二级指标用AHP层级分析法进行 权重分配,以得到合适的各指标的权重值。在统计分析得到结果的基础上制定公司绩 效考核方案。 3.1 HX公司简介 HX公司成立于2010年4月。公司实行总经理领导下各部门分层负责的管理制度, 并设立若干专业协调委员会,重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬,凭责任定 待遇,鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司成立至今的两年的,各种制度不断完 善,但由于是新成立的公司,且公司对于员工的绩效考核非常重视,希望能达到客观、 公正和激励的目的。借此机会,本报告撰写者与该公司绩效制度拟定相关人员共同研 讨,希望能对公司在制定绩效考核制度及办法提供建议和参考,同时,评估本研究提 出考核办法的可行性和适用性。 因公司内各部门和人员不同,其绩效考核办法上所定义的各项考核指标及权重各 有不同,本研究选取公司内的管理人员为研究对象进行绩效考核探讨,原因有以下: 绩效考核涉及人员较多,考核办法公平与否影响面广;衡量指标和评分标准较为明确; 管理人员的考核直接影响公司的产出;管理人员的考核不易因为公司目标或策略的改 变而改变,是相对较为稳定的绩效指标。 3.2 HX公司绩效考核存在的问题 1、公司绩效考核程序、计算方式与绩效考核指标说明 (1)考核方式是公司各部门部门经理对下属员工进行考核:部门经理负责本部门 的绩效考核工作,每个部门只有一位部门经理,他需要在考核表上对下属员工一段时 间内的工作表现给予评价并对自己评价,部门考核结束后将考核结果交人力资源部。 人力资源部将考核结果整理后交总经理审批。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第18页 (2) 考核的计算方式采用传统的分值计算方法:公司使用分值计算方式,直接在 考核表上打分进行加总,最后依据总得分结果对部门内部员工排序。 (3) 绩效考核指标没有因员工等级不同有所差异:不同的员工的考核指标选择考 核指标相同。 (4) 考核指标的选取由各部门管理人员讨论后提供方案,最终由总经理审批决定。 (5) 依据部门绩效考核最终结果分为出色、优秀、良好、需改进、不能胜任五个 不同的等级。根据绩效考核等级不同,发放浮动工资和奖金。 2、绩效考核中存在的问题描述 (1)部门经理只需对自己自评,并未进行上级或交叉考核:各部门最高主管即部 门经理先对部门内的下属员工进行考核,再对自己的表现进行自评,有人力资源部将 各部门考核记过收集整理后交绩效考核管理委员会评审,最后交总经理审核。由于职 位最高的部门领导只进行自评,并未有上级考核,因此自评分数通常较高,为部门内 最高者,使得真正表现优秀的员工并没有得到实质的奖励,使绩效考核没有真正达到 激励的目的。 C2)各部门考核方式由各部门经理以明确的数值进行考核,未考虑被考核者的主 观感受。公司各部门的考核方式是由各部门经理直接在考核表上,依据每位员工的表 现情况进行打分,并没有考虑考核者当时的情绪影响,可能会导致考核结果会因为考 核者的主观感受影响评分的判断,使得考核结果并没有根据工作表现。 (3) 考核评估表釆用同样的内容和标准,没有对考核员工进行分类。 (4) 考核指标应根据员工年度目标进行修正,并非每年都是用一样的指标,特别 是工作业绩指标的确定应根据公司当年度的目标与实际绩效考核说要达成的目的来修 改。考核指标与公司的目标紧密结合,才能确实依据考核结果进行探讨与分析。 (5) 各部门的绩效考核自行完成,监督和督促机制不够完善。 (6) 公司主要是对工作业绩进行考核,考核不全面,应该对员工的工作态度、工 作能力等方面进行全面考核。 3. 3资料分析方法 1、因子分析法 从研究指标相关矩阵内部的依赖关系出发,把一些相关的多个指标转化为少数几 西南交通大学硕士研究生学位报告 第19页 个不相关的综合因子的一种多元统计分析方法。根据相关性大小把变量分组,使得同 组内的变量之间相关性较高,但不同组的变量不相关或相关性较低,每组变量代表一 个基本结构一即公共因子。步骤如下- (1) 资料标准化 进行分析前,如果单位不尽相同时候,需要将资料进行表转化后分析。 (2) 计算相关系数矩阵 计算多个主成分与原有特征值的相关系数,也叫因素载荷。 (3) 计算特征值矩阵 利用(SPSS16.0和EXCEI)软件计算出特征值矩阵。 (4) 决定主成分个数 利用上述步骤得到的特征值的主成分贡献度,得到累积贡献度,当期累计贡献度 大约0.7时,认为改主成分足以用来代表原有的变量的差异,并决定主成分的个数。 (5) 计算主成分的因子载荷和主成分得点 计算主成分的因子载荷后计算出主成分得点,也就是原来指标在新的主成分变量 小的绩效值。 本文主要是利用因子分析法将HX公司员工绩效考核资料进行分析,将原绩效考核 办法中的十几项绩效考核指标进行分析,找出相依性较高的指标进行合并,成为综合 指标,同时对该指标相对权重进行重新分配。 2、层级分析 层级分析法(Analytical Hierarchy Process ,AHP )是1971年Saaty发展出的一套决 策方法,主要应用于不确定情况下及具有多个评估准则的决策问题上。AHP层级分 析法是将负责且没有结构的部分分为多个组成成分,再将这些成分或变量制定阶层次 序,将每个指标变量的相关性重要性利用主管判断赋予一定的数值,中和这些判断来 决定指标变量的优先顺序和权重。层级分析法得到了广泛的使用,Saaty将层级分析法 的适用范围进行了归纳:一是用于规划;二是冲突解决;三是进行成本效益分析与资 源配置;四是制定群体决策。层级结构有助于决策者对事物的了解,但在面临选择 的时候,必须根据某些标准进行各方案的评估,以决定各方案的优势顺序,找到适 当的方案。层级分析法实施步骤如下: (1)确定目标和评估指标的层级结构。层级是整个决策系统的架构,由两个以 上的层级构成,一般来说,由整体目标,子目标,影响子目标的评估准构成,每一层 西南交通大学硕士研究生学位报告 第20页 级的评估指标不宜多于七个,如果多于7个,多出的部分可再进行分层处理,以免影 响层级的一致性。其结构如图- 第一层:目标 I A 第二层:评价构面 B1 B2 B3 第三层:评价指标 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 图3-1考核目标与评估指标层级结构图 (2) 构成成对比较的评估矩阵。即将每一层的构面或评价指标进行重要程度的 两两比较。这种成对的相对重要程度比较允许有某一限度的不一致性存在。Satty建议将 这种比较尺度划为九个尺度,分别赋予1至9的衡量值,及同等重要、稍重要、很 重要、绝对重要;另外4个尺度则是介于上述五个尺度之间的折中值。如下表- 表3-1相对重要程度评估表说明 1平价尺度 I 定义 I 说明 1 同等重要 两个评价指标同等重要 3 稍重要 稍微偏向某一评价指标 5 很重要 强烈偏向某一评价指标 7 绝对重要 绝对偏向某一评价指标 2、 4、 6 相对尺度的折屮值 需耍采用折中值 评价尺度的倒数 I比较B对A的相对重要性I 将比对结果的衡量值填入评估矩阵中,即可求得各个评价指标的相对重要性。 (3) 计算重要性排序。根据上述评估矩阵,可以求出最大特征根多对应的特征 向量,特征向量即时各评估指标的重要性排序,也就是指标的权重分配。在此不 对区旗具体的计算方法做阐述。 (4) 进行权重的一致性检验。第三步中得到的特征向量即为权重,权重分配是 否合理,需要对评估矩阵进行一致性检验,即求得一致性指标(C.I.)和一致性比率 (C.R.),用以评价评估矩阵的一致性强弱,作为评估指标的取舍或再评估的参考指标。 C.R=C.I./R.I.(其中R.I.为评(古矩阵的随机指标,值的大小随矩阵阶数的增加而增加, 西南交通大学硕士研究生学位报告 第21页 如表3-2)。若果得到C.R.的值小于等于0.1,认为评估矩阵具有满意的一致性,各评估 指标全书的分配是合理的,否则需调整评估矩阵,直到得到满意的一致性为止。 表3-2评估矩阵的随机指标值 N12345678 R.I. 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 层级分析法的目的是将复杂的问题系统化,将问题的各个考虑面进行层级化,从 而利用层级划分为不同的阶层,以上问题更容易解决。Saaty (1990)将层级分析法的 优点归纳如下:将复杂的问题转化为简单的成分;清楚的说明上一层因子的优先权 重发生变动时,下一层内因子的优先权重有何影响;将元素分成不同层级的集合,更 容易评估,比直接评估整体系统更有效率;规划了层级结构,清楚的了解层级结构的 目标;层级具有可靠性和弹性,也就是局部的改变不会影响整体的结构。 同时层级分析法在方法上有一些不足。Roper-Low和Sharp (1990)指出了层级分 下发的三点不足:由于层级结构简单化了,有可能将一些隐藏的某些重要的依存关 系;较难比较具体和非具体属性间的关系。 本研究在层级分析法的应用上,其各层级指标采用HX公司绩效考核办法中原定的 12项评价指标作为第二层级的指标;第二层级的指标则是第三层指标同股沟因子分析 法得到的四项综合指标;第一层级指标也就是考核的核心为绩效考核。由此构成HX公 司绩效考核架构并进行问卷设计与调查,在回收的资料信息基础上通过统计方法计算 出各层级指标的权重和整体权重,作为绩效考核结果的计算基础;之外,还对问卷的 一致性进行检验,确保该问卷的有效性。 3.4问卷设计与发放 进行绩效考核前,需了解考核的目的,才能制定出适当的考核指标与程序,为了 达到考核的目的,除了本着公平、公正、公开的态度进行考核外,还需要注意绩效考 核的原理:一是信度,即指标评估得分的准确性;二是效度,即可以确实衡量出工作 的表现,并且反应评估分数的真实性;三是公开性,考核结果不应受到个人的影响而 产生不公平的待遇;四是易操作性,考核表内容和分数处理必须简单易行,否则将降 低主管考核的意愿与效果。因此,在进行绩效考核时,要注意必须明确绩效考核的程 序与方法;并根据考评目的选择绩效考核指标;考核指标应依据人物性质分别制定; 西南交通大学硕士研究生学位报告 第22页 考核标准应该具有一定的适用性;考核要依据员工表现来评价,避免主观偏见的影响。 本研究是应用于员工季度绩效考核,评估模式依据不同的员工考核等级,其绩效 考核指标而有所不同,针对各个指标给予不同的模糊评价,其员工考核等级分为"管 理人员"和"一般员工"。其问卷设计如下: 1、绩效考核指标的选取 (1) 决定考核指标 决定考核指标是第一步,依据考核的目的成立绩效考核管理委员会,通过深度访 谈和借鉴其他学者的研究成果,对于不同部门、不同层级人员,指标选取有所不同。 考虑到形成的绩效考核模式在公司内推行的可行性,因此考核指标依据公司情况经过 讨论,修正调整后得到。依据层级不同,对"管理人员"、"一般员工"考核指标进行 分类。 其中"管理人员"考核指标分为以下三类: 表3-3管理人员绩效考核指标 项目 工作业绩 工作能力 工作态度 计划达成率 问题解决能力 工作品质 责任心 沟通协调能力 指标 工作效率 主动性 团队协作 执行力 忠诚度 部门绩效 工作创新 "一般员工"考核指标分为以下四类: 表3-4 一般员工绩效考核指标 项R 工作业绩 丄作能力 工作态度 出勤状况 计划达成率 工作品质 问题解决能力 责仟心 指标 工作效率 沟通协调能力 主动性 出勤状况 执行力 闭队协作 忠诚度 工作创新 (2) 绩效考核H卷设置 考核的第二步是了解考核指标的重要程度及权重设置。公司原本的绩效考核是同 吋在考核表上实际打分来去顶的,没有涉及到指标权重问题。为了做到有轻有重,做 西南交通大学硕士研究生学位报告 第23页 到绩效考核重点突出;同时考虑到公司在实际操作中的便捷和统计工作和容易程度, 本研究在绩效考核指标的权重将通过模糊综合评价的方式实现确定。为了得到各指标 项的权重拟采用问卷调査法计算出权重。本报告采用五级里克特量表进行指标权重的 问卷设计,分别是:很重要、重要、稍重要、普通和不重要。 "管理人员"绩效指标重要程度问卷如下- 表3-5管理人员绩效考核指标重要程度问卷 重要程度 项H 指标 1 1 1 1 很重要 重要 稍重要 普通 不重要 计划达成率 工作品质 工作业绩 工作效率 执行力 工作创新 问题解决能力 沟通协调能力 工作能力 闭队协作 部门绩效 责任心 工作态度 丄动性 忠诚度 "一般员工"绩效指标重要程度问卷如下: 表3-6 —般员工绩效考核指标重要程度问卷 重要fi?度 项目 指标 1 1 1 1 很重要 重要 稍重要 普通 不重要 计划达成率 丄作品质 丄作业绩 工作效率 执行力 工作创新 西南交通大学硕士研究生学位报告 第24页 表3-7 —般员工绩效考核指标重要程度问卷 问题解决能力 工作能力 沟通协调能力 团队协作 责任心 工作态度 主动性 忠诚度 出勤状况 出勤状况 工作、Ik绩与工作能力指标两两比较事例: 表3-8绩效考核指标重要性比较(例) 相对重要性比率(7最人、1最小) 7:1 6:1 5:1 4:1 3:1 2:1 1:1 2:1 3:1 4:1 5:1 6:1 7:1 工作业绩 工作能力 西南交通大学硕士研究生学位报告 第25页 第4章研究分析与建议 4. 1绩效考核指标确定 通过因子分析方法确定绩效考核指标。本研究共发放30分绩效考核问卷,收回26 份。利用SPSS16软件对问卷收集的数据进行统计分析。 通过整理收集得到的数据对员工绩效考核资料进行分析,首先统计26份问卷中对 各项绩效考核指标的重要性程度判断值,根据收集的数据进行因子分析。 首先将各项指标得分进行资料标准化处理,接下来对得到的标准化资料进行因子 分析的条件检验。通过KMO和Bartlett球形检定得到,X2统计值的显著性为0.000, 小于0.001, KMO值大于0.7,数据具有很高的相关性,符合进行因子分析的条件。对 数据进行因子分析,通过方差最大正交旋转法得到各指标的因子负载值如下表。 表4-1 "管理人员"绩效考核各项目因子载荷矩阵 Component 项 A 指标 , , 1 2 3 计划达成率 .794 丄作品质 ,797 工作业绩 工作效率 .683 执行力 .760 工作创新 .845 问题解决能力 .791 沟通协调能力 727 工作能力 : 团队协作 .620 部门绩效 .748 贡任心 .859 上作态度 中.动性 .907 忠诚度 .667 西南交通大学硕士研究生学位报告 第26页 表4- 2 "管理人员"绩效考核各项目因子载荷矩阵 .814 .765 .761 Cronbach's Alpha 1 .783 特征值 3.579 2.488 1.819 解释变量百分比 29.821 20.735 15.161 总体解释变量百分比 29.821 50.557 65.718 如上表所示,"管理人员"绩效考核量表中各指标因子载荷值均大于0.5。其中三 个因子的特征值大于1,符合因子分析的要求,累计解释变量为65.718%,"管理人员" 绩效考核量表效度较好。各指标Cronbacha系数均大于0.7,信度较好。根据因子分析 结果显示,"管理人员"绩效考核量表可以归纳为以上是二类:工作业绩、工作能力、 工作态度,符合信度效度要求。 表4-3 "—般员工"绩效考核各项目因子载荷矩阵 Component mM 指标 , I 12 3 4 计划达成率 .586 工作品质 .894 工作、Ik绩 工作效率 .802 执行力 .762 工作创新 .704 问题解决能力 .853 工作能力 沟通协调能力 .696 团队协作 .837 责任心 .663 丄作态度 主动性 .857 忠诚度 .907 出勤状况 出勤状况 .872 Cronbach's Alpha .804 .798 .765 .715 西南交通大学硕士研究生学位报告 第27页 表4-4 "一般员工"绩效考核各项目因子载荷矩阵 .827 特征值 4.662 2.260 2.822 1.337 解释变量百分比 31.079 15.065 12.145 8.912 总体解释变量百分比 31.079 46.144 58.290 67.202 从上表中可以得到,"一般员工"绩效考核量表符合信度、效度分析。"一般员工" 绩效考核从工作业绩,工作能力,工作态度和出勤状况进行考核。 4. 2绩效考核指标体系建立及权重分配 通过AHP层级分析法确定各级指标权重。根据上文的因子分析,将原来的衡量指 标进行合并得到四项综合指标,为了能将指标间的权重进行明确,转化为数据,所以 本文采用层级分析法进行权重分配。 由因子分析法得到四项综合指标及原来的12项评价指标架构如下图: 西南交通大学硕士研究生学位报告 第28页 第一层 第二层 第三层 目标 绩效评价构面 绩效评价指标 ——I 计划达成率 I工作绩效I_ I 工腿 - I 工作效率 I 执行力 '——I 工作创新 绩效 工作能力 I 1 问题解决能力 考核 I ― I I 沟通协调能力 ' ' '——I 团队协作 工作态度 I 1 责任心 I 主动性 '——I 忠诚度 I 出勤情况 I , I — 1 I I ' 1 出勤情况 图4-1绩效考核指标架构图 将上述层级架构设计成问卷模式,将问卷发到各部门,主要目的是取得所有人员 对于各项评价指标的权重。 共发放30份绩效考核问卷,收回26份,其中2份问卷一致性大于0.1,属于无效问 卷,有效问卷24份。通过整理24分有效问卷的第二层评价构面的各项指标权重,得 到: 表4-5评价构面权重分配 评-价构面 工作业绩 工作能力 工作态度 出勤情况 权重 0.50 0.29 0.12 0.09 西南交通大学硕士研究生学位报告 第29页 通过与公司管理人员面谈,认为以上数据能真实的反应公司考核的重点,同时, 为了便于计算,对各评价构面的权重进行了微调,调整后的权重如下: 表4-6调整后的额评价构面权重分配 评价构面 工作业绩 工作能力 工作态度 出勤情况 权重 0.50 0.30 0.10 0.10 通过同样的计算方式得到工作业绩、工作能力、工作态度构面下的各指标权重如 下- 表4-7 "—般员工"绩效评价指标权重分配 mm I 考核指标 指标权重 绝对权重 计划达成率 0.30 0.15 工作品质 0.25 0.125 工作业绩(0.50) 工作效率 0.20 0.10 执行力 0.20 0.10 工作创新 0.05 0.025 问题解决能力 0.30 0.09 丄作能力(0.30) 沟通协调能力 0.30 0.09 团队协作 0.40 0.12 责任心 0.40 0.04 工作态度(0.10) 中.动性 0.40 0.04 忠诚度 0.20 0.02 出勤状况(0.10) 出勤状况 1.0 0.10 同理,得到管理人员指标权重如下表: 表4-8 "管理人员"绩效评价指标权重分配 因素 体验价值 指标权軍 绝对权重 计划达成率 0.30 0.12 丄作业绩(0.40) 丄作品质 0.20 0.08 丄作效率 0.20 0.08 西南交通大学硕士研究生学位报告 第30页 表4-9 "一般员工"绩效考核各项目因子载荷矩阵 执行力 0.10 0.04 工作创新 0.20 0.08 问题解决能力 0.20 0.08 沟通协调能力 0.20 0.08 工作能力(0.40) 团队协作 0.20 0.08 部门绩效 0.40 0.16 责任心 0.40 0.08 工作态度(0.20) 主动性 0.40 0.08 忠诚度 0.20 0.04 通过公司绩效考指标整合进行因子分析,得到综合考核因子,运用层级分析法和 座谈法协助建立绩效考核评估指标及权重,通过权重分配,可以了解到那些指标更为 重要,作为管理者或决策者在资源有限的条件下进行分配时供参考,是评估员工绩效 的依据。员工也可以通过绩效考核了解其工作对组织目标达成的贡献,将更多的心力 放在重要的事物上。根据以上研究,对HX公司绩效考核方案提出以下建议供参考: 1、 检查绩效考核指标与当年公司目标是否相符。在进行绩效考核之前,了解考核 目的,考核目的与公司目标相结合,所以在执行考核前,并不是每年都是用相同的指 标,而是应该仔细检查考核指标是否符合当年度目标,这样才能达成考核的目的,并 能有此了解目标达成或不能达成的原因。 2、 考核时将不同等级不同部门员工分开考核与排序。因为不同等级和不同部门的 在考核指标以及考核者判断标准上有一定的差异,应分开排序,是考核结果更公平。 3、 部门经理的考核应该由上级进行考核。公司各部门经理的考核应该由部门经理 上级进行,这样评定部门系数认为考核结果有多偏袒,对考核结果产生疑问。所以, 部门经理的考核除自评外,总经理进行评估。 4. 3对比硏究 本研究将通过对一般员工的绩效考核结果对比为设置指标权重与设置指标权重后 的差异。通过相同问卷得分得到如下数据: 西南交通大学硕士研究生学位报告 第31页 表4-10绩效考核结果(权重设置前) 因素 考核指标 员工A 员工B 员工C 员工D 计划达成率 8 7 6 7 工作品质 8777 工作业绩 工作效率 7 6 6 7 执行力 8 8 6 8 工作创新 6 7 6 6 问题解决能力 7 8 5 7 工作能力 沟通协调能力 8 7 6 7 团队协作 5 8 5 7 责任心 7 8 6 7 工作态度 主动性 8 8 6 8 忠诚度 7 6 7 6 出勤状况 出勤状况 7 9 9 8 1、 原绩效考核方法 通过HX公司原绩效考核方法对思维员工的绩效考核记过进行统计得到绩效考核 成绩为: 表4-11考核得分及排名(权重设置前) 员工 绩效考核得分 排名 A 7.17 2 B 7.42 1 C 6.25 4 D 7.08 3 根据直接打分进行平均分计算的方式得到员工绩效排序顺序为:B;A;D;C。 2、 通过设定指标权重后进行绩效考核得分情况如下: 表4-12绩效考核结果(权重设置后) 因素 考核指标 权重 员工A 员工B 员工C 员工D 丄作业绩(0.50) 计划达成率 0.15 8 7 6 7 西南交通大学硕士研究生学位报告 第32页 表4-13绩效考核结果(权重设置后) 工作品质 0.125 8 7 7 7 工作效率 0.10 7 6 6 7 执行力 0.10 8 8 6 8 工作创新 0.025 6 7 6 6 问题解决能力 0.09 7 8 5 7 工作能力(0.30) 沟通协调能力 0.09 8 7 6 7 闭队协作 0.12 5 8 5 7 责任心 0.04 7 8 6 7 工作态度(0.10) 上动性 0.04 8 8 6 8 忠诚度 0.02 7 6 7 6 出勤状况(0.10) 出勤状况 0.10 7 9 9 8 通过汇总统计得到四位员工的绩效考核记过如下: 表4-14考核得分及排名(权重设置Jg) 员工 I 绩效考核得分 I 排名 A 7.24 2 B 7.47 1 C 6.235 4 D 7.195 3 根据指标权重计算的方式得到员工绩效排序顺序为:B;A;D;C。 3、两种方法的差异比较 从上面的结果的直观数据和排序情况可以得到,两种方式的计算记过是一样的, 都是B;A;D;C。虽然两种方法的最终比较结果相冋,但它们在计算方式上还是存在一 定的差异的: (1)过程的不同 从计算的过程可以看出,原绩效考核方法是简易对员工在各绩效考核指标上直接 进行打分,再进行简单平均得到最后的考核结果,这种方法会使得计算会增大结果的 误差。后者先通过指标权重对各项指标进行权重分配,明确各指标的重要性程度,反 西南交通大学硕士研究生学位报告 第33页 应企业绩效考核的重点和关注点,缩小计算结果与实际工作绩效之间的误差,让结果 与真实的情况更为贴近。 (2)带给被考核者的心理感受不同 虽然从以上计算结果上看起考核记过并无太大的差笄,但整个考核过程带给员工 的心理感受去有很大的不同。各项考核指标的权重通过调查统计得到,保证了权重分 配的公平性和合理性,同时也体现了公司在绩效考核中的侧重点,让员工可以清楚的 知道考核内容及重要性,激发员工的工作热情,提高了绩效考核结果的激励效果。 4. 4研究建议 根据以上研究,为HX公司的绩效考核方案设计提出以下建议。 1、 考核对象的划分 绩效考核方案并不是对所有的员工都进行考核,其范围应进行界定,因为绩效考 核是对一段时期内员工工作情况的综合评定,所以不包含公司总经理、非正式员工、 试用期的员工以及考核期内休假超过考核期VS的员工、离职人员。 对考核的主体也应该进行划分和区别,根据上文研究,可根据公司实际情况,将 员工分为管理人员和一般人员,在考核时重点和项目有所区别。 2、 考核周期的界定 公司绩效考核的周期可以根据情况而定,一般分为月度考核、季度考核和年度考 核。上文中的绩效考核方式主要是对季度考核内容的界定和研究。可作为月度或年度 考核的依据和参考。 3、 绩效考核关系的界定 接受考核的对象即被考核者包括管理人员(公司副总经理、各部门经理)和一般 员工;考核者为被考核者的直接上级,即部门经理是一般员工的考核者,公司总经 理是公司副总经理和各部门经理的考核者。绩效考核者在进行绩效考核时,需要进 行绩效考核培训,需要在熟练掌握绩效考核制度和流程、相关表单的基础上进行,以 保证考核的顺利进行。同时,考核者应与被考核者及时沟通,考核者将考评信息及时 反馈给被考核者,做到沟通反馈的及时有效,以确保绩效考核的公正性和公开性。 建议成立公司绩效考核委员会,公司绩效考核结果由绩效考核管理委员会审核监 督,最终审核者为公司总经理。绩效考核管理委员会主要对考核结果进行审核,接受 西南交通大学硕士研究生学位报告 第34页 被考核者对考核结果的申述;人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程,并将 评估结果汇总上报总经理审定;公司总经理是考核结果的最终审定者。 4、 划分绩效考核中的职责 明确界定各类人员的部门在绩效考核中的职责,有利于绩效考核过程的公平公正, 促进绩效考工作健康有序的开展。成立绩效考核霄理委员会:由总经理、副总经理、 各部门经理组成公司绩效考核管理委员会领导考核工作。人力资源部:人力资源部 是公司绩效考核工作的具体组织和执行机构,负责真个公司绩效考核工作的组织幵展。 各部门主管:各部门主管是部门员工的直接绩效考核人,同时对部门和员工的绩效考 核记过负责。绩效考核管理委员会、人力资源部同各部门主管在绩效考核过程中各司 其职,共同做好公司绩效考核工作的开展和改进工作。 5、 绩效考核内容 结合原有绩效考核方案和因子分析结果,建议HX公司绩效考核包含以工作业绩、 工作能力和工作态度以及其他项目的考核内容 (1) 业绩考核 一定时期内的工作结果会直接反映在工作业绩上,如销售额、利润额、计划达成 率等直接数字和指标上,这是对员工一段时间内工作情况的直接反应,通过业绩的考 核,也是对员工对企业贡献的一种评价和体现。业绩的高低将直接影响业绩考核的结 果,直接反映员工的价值,所以业绩考核被认为是绩效考核的主要内容也是核心内容。 公司业绩考核分为个人业绩与部门业绩两部分,不同类型的员工对应不同的业绩考核 内容和考核方式。 表4-15员工绩考核内容 员工级别 I 业绩考核内容 管理人员 个人业绩、部门业绩 一般员工 个人业绩 (2) 能力考核 能力考核根据岗位职责和所需能力对下属扭任工作所需的能力情况进行评价,衡 量员工是否具备本岗位所需的各项能力,主要是对被考核是否能够与岗位具有匹配的 工作能力进行评价,用以发现员工能力不足,为后期的员工培训和员工发展确定方向 和内容提供参考依据。能力考核的内容根据岗位和工作内容的不同有所不同,后面将 对管理人员和一般员工的能力考核进行规定。能力考核方式如下: 西南交通大学硕士研究生学位报告 第35页 (3)态度考核 态度考核是考核员工在工作中对自身工作的认知度和为了达到工作目标而付出的 努力。工作态度虽然不能直接反映个人的业绩,但良好的工作态度是推动个人为了达 到目的努力和付出的动力。工作态度考核内容主要选取能够对工作业绩产生较大影 响的考核内容。 6、考核评分标准的制定 考核评分标准的制定,建议每个指标考核得分从高到低划分为六个等级,每个等 级做相应的得分标准规定。例如: 表4-16指标评分标准 等级 得分 描述 工作结果大大超出常规标准要求。提前完成工作任务,且5?;:的质量和 出色 9-10分 数量超出了规定的标准。改工作得到客户的高度评价,带给公司较 火的预期之外的收益 工作结果超出常规标准要求,在规定时间内完成工作任务,明显超出 优秀 8-9分 规定的数最、质量的有关标准,赢得了客户的满意和赞同,超过公司 预期的A标 工作结果达到常规标准要求,基本上能在规定的时间,按质按量的完 良好 7-8分 成工作仟务,达到工作标准要求,没有造成客户不满,达到公司预期 的A标 工作结基本达到常规标准要求,偶尔会W为一些小的疏漏,部门在 需改进 6-7分 规定时问内,或再完成的数量或质量上不能达到规定的工作标准要求, 偶尔收到客户的投诉,没有给公司造成较人的不好的影响或者损失 工作结果明显低于丄作标准的要求,工作屮出现了较人的失误,或在 小良 5-6分 工作完成的时限、数量、质量上与工作标准要求差距较大,投诉事件 时有发生,给公司造成较大的损失或不良影响 丄作结^完全达不到丄作标准的耍求,丄作屮有人的失误,或在时 5分及以 差 间、数最、质量上与规定的丄作标准相距很人,因土观原因不能完成 下 工作仟务,出现重大投诉发牛.,给公司造成大损失或不良 考核评分时只能从这六个等级巾选择,当选择出色(9-10 )禾M〈良(5 备注 -6$m. (5以下)时须有具体的?:例说明。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第36页 7、 绩效考核得分等级的评定 根据绩效考核结果将全体员工考核得分划分为五个不同的等级,并规定登记的分 布情况,保证绩效考核记过的激励效果和公平性。 表4-17绩效考核结果等级 等级 比例设置 参考得分 卓越 比例不得高于被考核员工总数的5% 10-9 优秀 比例不得高于被考核员工总数的10% 9-8 良好 —— 8-7 需改进 比例不得低于被考核员工总数的10% 7-6 不能胜任 比例不得低于被考核员工总数的5% 6以下 如果考核结果基本符合上述比例分布,则按该考核结果执行;如果员工考核得分 整体偏高或偏低,则全体员工的考核得分按高低顺序排列,并按得分排序划定五个区 间,对应五个等级;其中,考核结果为卓越级员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%;考核结果为优秀级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为需改 进员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;考核结果为不能胜任员工的比例不得 低于被考核员工总数的5% (考虑到部门人员情况,考核结果为不能胜任的员工不得为 空,如为空,部门需特别说明)。 在划分等级时,卓越等级可以空缺,不能胜任等级不可空缺;对于表现优秀但没有 被评为优秀的员工,可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请,并提供事例 证明,由总经理审批确定;总经理有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调 整。 8、 考核等级评定中的注意事项 各部门自觉控制员工考核结果比例:各部门绩效考核得分比例按照以上进行控制; 各部门各级考核人在if分时应该尽量做到合理客观,对于打分不实的,经人力资源部 核实,需对被考核人重新考核,报绩效考核管理委员会审批,最终报请总经理批准, 并给予考核人当期考核降一个等级处理。 关键事件补充说明:当被考核人的单项考核指标得分为9-10和6以下时,考核人 需进行事例说明,并在考核表后附《关键事件补充说明表》,同考核表一并交人力资源 部;当被考核人的年度能力考核得分小于等于6分或大于等于9分时,考核人需进行 事例说明,并在考核表后附《关键事件补充说明表》,同考核表一并交人力资源部。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第37页 低绩效沟通:当员工的考核等级为不能胜任时,人力资源部将与其进行面谈沟通; 所有考核等级为"卓越"或者"不能胜任"的,需由总经理进行最终审定。 9、绩效考核申诉 为了保证绩效考核的公平与公正性,应对绩效考核申述条件和流程进行界定。 (1) 申诉条件 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中,员工如认为受F公平对待或对考核结 果感到不满意或持有异议,首先与直接上级进行沟通。当仍存在异议时,有权在 考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉。 (2) 申诉处理 申诉评审:人力资源部与申诉人沟通核实后,在部门范围内进行情况调査,对申 诉报告进行审核,并组织绩效考核管理委员会开展申诉评审会,对申诉作出处理意 见,由人力资源部将处理意见提交总经理审阅,由总经理决定申述评审结果,人 力资源不将申诉评审结果告知申诉人。 如员工申诉内容经查证属实,绩效考核管理委员会按照绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核,最终绩效考核结果以新的考核结果为准。同时,对于绩效考核中出 现的不公平现象和不规范行为,绩效考核管理委员会将采取相应的处罚措施:除对考 核人降一个考核等级处罚外,情节严重的还将依据有关制度规定进行处理。 (3) 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果提交绩效考核管理委员 会和报总经理审批,将申诉结果反馈给申诉人。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第38页 d^]^^^结果不满意/有^^211^ 与直接上级沟通 ,'仍有异议 向人力资源部提交申诉表 人力资源部调査情况 ^^^^^^^^^^^^^^^ 解释原因 组织申诉评审会 \ ZZ 形成处理意见 总经理审批 + I 飞 维持原绩效考核结采 重新进行个人绩效考核 i if审处理结^反馈和跟进 图4-2绩效考核结果申述流程图 10、绩效考核文件使用与保存 绩效考核资料室公司保密资料一部分,应做好存档的保存工作,并对文件的使用 与保存做明确的规定。 (1)绩效考核文件保存 绩效考核文件由人力资源部留存复印件统一保存,考评结果以绩效考评袋和电 子文档形式存档,绩效考核资料保存时间为两年,如有离职情况,在该员工离开 公司1年后可以销毁。在季度/年度绩效考评完成后一周内,各部门必须将部门所有 西南交通大学硕士研究生学位报告 第39页 岗位员工的绩效考评资料收集整理并上交到人力资源部,由人力资源部按部门的员工 统一存档。人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门査阅。 (2) 绩效考核文件査阅权限 季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度,考核者只能将考核结果通知 被考核者本人,不得告知第三者。为了做好绩效考核资料的保存和查阅工作,为绩 效考核文件设定査阅权限,以便于相关员工査阅文件;查阅权限分为査阅和复印 两种,査阅或复印绩效考核文件都需要査阅人签字。 表4-18绩效考核文件査阅权限 査阅人员 权限 为了解下属员工历年绩效考核情况;在岗位程屮,为了解相关 各部门经理 部门员工的绩效考核情况时,部门经理有权??阅部门下属绩效考核 资料但不得跨部门?f阅。 总经理有权复印全体员工绩效考核文件,人力资源部经理在总经理授权 总经理 的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。 (3) 考核手册修订 由于实际情况发生变化需要对公司绩效考核方案进行修订时,应由人力资源部草 拟修改方案,提交总经理审批后执行。 (4) 考核指标调整 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时,由总经理提出调整意 见,人力资源部拟定调整方案,经总经理审批后实施;当因组织结构调整、员工工 作内容变更等京因,需对考核指标和权重进行调整时,由各部门负责人向人力资源 部提交申请,人力资源部根据实际情况拟定方案,经总经理审批后实施。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第40页 第5章结论 5.1结论及意义 人力资源绩效管理一直面临着难以评估的问题,人力资源作为组织的重要资产, 如何评价员工的绩效,管理者如何建立一套客观有效的绩效考核制度一直是企业一项 非常重要的而又是非常困难的议题。另外,因为绩效考核指标和相对权重不明确, 有的企业的绩效考核制度形同虚设,无法产生激励和奖惩的作用。对于这些问题, 本文首先检视了 HX公司再绩效考核制度实施过程中存在的问题,并运用因子分析法和 AHP层级分析法的理论架构来协助管理者建立员工绩效考核指标,和对指标进行了综 合性和对重要程度的研究,得到指标权重分配。通过指标权重的分配,管理人员可以 了解哪些指标较为重要,作为管理者或决策者在有限资源下进行分配时供参考。被考 核人员也可以了解到他们的工作表现对公司或组织目标的达成起到个贡献,并激励他 们将更多的心力投入到重要的事物上。 绩效考核时人力资源管理中关键的环节之一,然而员工绩效考核的方法或技术对 于绩效考核结果的正确性与公平性有一定的影响,因此考核方法如果不被认同或不具 有代表性,那么考核结果也将受到质疑和批评。所以本文针对HX公司绩效考核现状利 用管理人员座谈法,和对原有绩效考核资料的整理,建立员工绩效考核指标,并通过 层级分析法计算各指标的相对重要程度即权重,使绩效考核记过更公平和客观,也更 符合公司的目标。 1、管理人员绩效考核结论 管理人员的绩效考核从工作业绩、工作能力和工作态度二方面进行考核。通过 管理人员和公司高层面谈,因管理人员对部门员工负责,是部门业绩的直接负责人, 所以在管理人员的工作能力考核中增加"部门绩效"一项指标,通过层级分析得到管 理人员在工作业绩和工作能力指标上具有同等的重要性,工作态度次之,具体指标权 重如下: 西南交通大学硕士研究生学位报告 第41页 第一层 第二层 第三层 目标 绩效评价构面 绩效评价指标 ——I计划达成率0.12 I工作绩效0.4 I_ I工作品质瞧 工作效率0.08 I 执行力0.04 ' 工作创新0.08 绩效 工作能力0.4 I 1问题解决能力0.08 考核 I : I 1 沟通协调能力0.08 ' ' 1 团队协作0.08 ' 1 部门绩效0.16 丄作态度0.2 I 1 责任心0.08 丄动性0.08 ' 忠诚度0.04 图6-1 HX公司"管理人员"绩效考核指标及权重分配 一般员工的绩效考核除了工作业绩、工作能力和工作态度外,加入了考勤情况的 考核。于管理人员的绩效考核相比,不对一般员工进行部门绩效的考核。通过层级分 析得各考核指标权重如下: 西南交通大学硕士研究生学位报告 第42页 第一层 第二层 第三层 目标 绩效评价构面 绩效评价指标 1计划达成率0.15 _I工作绩效0.5 I I工作品质0.125 工作效率0.10 I 执行力0.10 ' [ 工作创新0.025 绩效 工作能力0.3 I 1问题解决能力0.09 考核 I ― I 1 I沟通协调能力0.09 ' ' '——I 团队协作0.12 工作态度0.1 I 1 责任心0.04 主动性0.04 ' 忠诚度0.02 出勤情况0.1 , I 1 I ' 1 出勤情况0.10 图6-2 HX公司"一般员工"绩效考核指标及权重分配 本文通过对HX公司现有绩效考核相关资料的整理,通过面谈和向卷访谈,对现有 绩效考核指标进行了修正和分类,这些指标除了案例公司外,可为其他公司做参考。 因之前的考核是进行直接的打分,没有明确打分的标准和考核人员的主观感受,因此 在绩效考核设计时对打分标准进行了明确的界定,缩小了因直接评分带来的主观差异。 另外,针对不同指标其重要性程度的不同,根据层级分析法得到各指标的权重,提高 了绩效考核数据的有效性和合理性。 5.2不足与展望 一、不足 西南交通大学硕士研究生学位报告 第43页 1、 本文是在HX公司现有绩效管理基础上建立的绩效考核,不包含公司项目部员 工的绩效考核。 2、 本文主要是针对HX公司绩效考核系统提供的建议和意见,各部门的特殊情况 不在研究范围内。 3、 本文采用的是AHP层级分析,层级架构的建立会影响问卷设计的题目数,所以, 在层级架构与层级间的评估项目数量要妥善规划,过多的指标会使得被调査者混淆, 使得问卷结果效度降低。 4、 本文因为案例公司员工数量等的限制,在样本量等的选取上有一定的局限性, 降低了数据的代表性,通过分析得到的管理人员与一般员工的绩效考核指标差异不大。 二、后续研究展望 1、 本文根据HX公司实际情况,绩效考核采用的是上级直接考核方法,并没有考 虑到考核者为多人的情况,如何整合群体意见,是后续研究的方向和重点。 2、 本文是以HX公司为研究对象,后续可透过其他方法进行研究与检验,验证本 文方法与结果是否适用,并予以修正。 3、 在问卷调查的分析上,本文建议后续可衡量各部门之间的相关性程度,进行交 叉分析,针对不同的部门研究其部门间绩效考核指标认同的差异性,并提出解决或研 究结论。 4、 未来的重点对管理人员的绩效考核进行深入研究,完善管理人员绩效考核指标, 明确管理人员绩效考核的方式方法,确保绩效考核重点突出有效。 西南交通大学硕士研究生学位报告 第44页 致谢 时光飞逝、岁月如梭,转眼毕业在即,回首这几年的历程,心中充满感恩与不舍, 在学校度过的时光美丽而充实,这个即将离别的时候,请允许我道上我深深的谢意和 祝福。 首先,谨向我的导师 老师致上我最诚挚的谢意,感谢老师的悉心指导和培养, 不仅让本报告能如期完成,而且让我在学习的路上一路成长。 感谢 学院给我们提供的良好的学习氛围和学习条件,这两年学习期间学院 提供的所有课程,让我学到了很多管理领域的知识,并学以致用,相信这段时间的收 获对我未来的职业生涯产生很到的推动作用。感谢学院各位老师为我的殷切培养,是 各位老师的辛勤工作和无私奉献,让我们在整个学习过程中不断充实自我、提升自我、 突破自我。 还有一路相互帮助的同学们,很高兴能在学习生涯结识你们,忘不了我们一起侃 侃而谈、各抒己见时的样子。感谢你们给予我的帮助和关心,在学校度过的这段时光 因为有你们而更加美好。相逢是缘,我将倍加珍惜这份难得的友情,在今后的岁月里 时刻,相互想念,互通来往。 真心感谢报告