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人力资源规划方法与实施步骤

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更新时间:2019/12/12(发布于广东)

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文本描述
第一章:规划概述
1.1 人力资源管理理念与规划
一、 指导思想与基本理念
1.以人为本:
(1)不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效
应;
(2)不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能;
(3)不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能;
(4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑
2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道
3.企业开辟三个人才渠道:
(1) 立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用;
(2) 面向全国,吸纳高层次人才;
(3) 注重与国际接轨,寻找留学生或外籍管理者、专家的支持
4.在三个层面上开发人力资源:
(1) 企业高层形成职业精英团队;
(2) 企业内部实施全员培训;
(3) 企业外部正面影响客户、公众
5.用人原则:
(1) 知人: 了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力;
(2) 容人: 创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自律;
(3) 用人: 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会;
(4) 做人: 以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职
守, 以公司为家,与公司共荣辱;
6.持续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本;
7.人尽其才,人人都是人才
8.公平竞争
(1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;
(2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见;
(3) 没有校友派系、出身门户之见;
(4) 没有领导个人用人偏好
9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长
10. 保持企业一定的员工流动性
(1) 过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力;
(2) 流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失
11. 实施工作多样性和工作丰富性
打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小
组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性
12. 建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会
13. 大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才
14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任
二、 人力资源规划
1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查
(1) 对明显不合格人员予以调整;
(2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估;
(3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
2. 与其他战略、经营、财务规划协调
(1) 根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,
来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
(2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
(3) 人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,
必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统
4. 企业实行员工总额控制
由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员
1.2 人力资源流动比率
所谓人力资源的流动与周转,是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人
力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进)与员工
总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种:
(1) 人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数,除以工资册的月初月
末平均人数然后乘以100%。以公式表示:
离职率=离职人数*100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然
后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位,乃是
由于如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等因素,故较少采用
(2) 人力资源新进率(EmploymentRate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册平
均人数然后乘以100%。用公式表示:
新进率=新进人数 *100%
工资册平均人数
(3) 净人力资源流动率(NetlaborTurnoverRate)。净人力资源流动率是补充人数除
以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示:
净流动率=补充人数 *100%
工资册平均人数
分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业,一
般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业,其净流动率等于新进率;而处
于常态下的企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪,必须加以严格控制。若
流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重的问题,而且导致企业生产效
率低,以及增加企业挑选,培训新进人员的成本。若流动率过小,又不利于企业的新陈
代谢,保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些,白领员工的流动率要小
一些为好
1.3 人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业
现有人力资源的调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用,人
力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面:
(一) 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业
机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量
内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常
作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多
少,核算出人力的标准
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
(1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析
出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量
(2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分
析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的
人力标准
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原
理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间
的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工

4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算
的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,
以消除忙闲不均的现象
(二) 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分
析:
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、
技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的
结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素
可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,
劳力市场的供应状况如何等
2、 工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间
接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组
织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种
现象被称为“帕金森定律”。。