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全成本：包含各专业所涉及到的费用
全员：不同专业的所有员工都需要参与到成本管理过程中来
至此，现在我们明确了成本管理的范畴：全过程、全成本
全过程：项目拓展、定位策划、设计阶段（概念设计、方案设计、初步设计、扩
初设计、施工图设计）、施工阶段、交付阶段
全成本包括：土地、前期、主体建安、配套设施、管理费、财务费、营销费
下面结合价值链讲解全过程中每个阶段成本管理部的工作
价值链前端：
可研、定位及设计阶段是成本管理的重要阶段，在设计阶段，成本大概可以确定
70-80%。所谓的成本前置管理，即在设计阶段之前（包含设计阶段），通过多方
案比选、限额设计、提出成本优化建议、设计成本评审等措施，制定出科学合理
的目标成本。风险控制在此不展开讲解
可研阶段：编制可研阶段目标成本；
定位策划阶段：编制定位阶段目标成本；
设计阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计，不同企业结合实际情
况进行选择）：
成本管理部在设计的各个阶段的主要工作：提出限额设计指标（分阶段制定、下
达）、成本优化建议（也可以考虑分阶段提出），进行多方案经济测算、比选，与
设计、营销等部门共同探讨选择最优的方案
执行版的目标成本视企业的实际情况，定为方案版或者扩初版（这两版比较多），
或者其他版本
执行版目标成本确定后，有两项工作：
1）进行合约规划。（此观点与橙子讲解的一致）
2）根据确定的目标成本，将其分解到各个责任部门。形成责任成本目标书
前端阶段的关键控制点：
1、 目标成本的编制，需要几版？各版之间的关系？各版的编制深度？
可以划分为可研版、定位版、方案版、扩初版、施工图版。但并不是每个企
业都需要这么多版，如，万科就只有可研和方案版。龙湖有土地版、启动版、方
案版和执行版，龙湖的执行版为施工图版。所以，企业可以结合自己的实际情况
选择需要制定几版目标成本
大家可以深入思考：每个版本目标成本的输入、输出、作用及编制深度
2、 设计与成本的对接工作？
设计和成本的相互对接，往往不能及时高效。如：成本人员在进行各阶段目标成
本测算，需要设计部提供本阶段的设计成果，而设计部人员没有及时提供、有些
甚至就是没有提供，导致成本人员很被动
解决措施：通过流程、制度明确成本与设计需要对方配合的工作，配合的时间及
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需要提出的成果
3、 限额设计的指标以及指标值的确定
限额设计指标的选取原则是：1）可行、便于前期控制；2）消耗量及指标
量大；3）影响成本较大。如万科，从25个指标中选取了7个指标进行限
额并对标
限额设计指标值的确定，可以通过成本信息库的方式获得（主要是历史类
似项目数据的累积+项目的实际情况）。这就深入成本信息库的建设问题
后面再讲
价值链中端：
中端是工程项目由图纸变成实际工程实体的过程，也是成本的实际发生过程，前
端制定的目标成本开始落地。考虑到工程项目的独特性，项目实施的过程中不可
避免的会发生设计变更、现场签证。我们能够做的是让设计变更、现场签证更加
合理，并控制在目标成本的范围内。如果真的要超出目标成本，也要说明合理的
原因。比如：成本的增加带来项目的品质、效果或者溢价能力的提升。本阶段的
重要工作则是动态成本管理
采购阶段：采购与施工是交叉着进行的。在采购阶段，我们根据合约规划确定的
采购计划，结合项目的实际情况进行采购。此阶段，成本部主要参与定价，并进
行不同材料设备的经济性比选
施工阶段：成本部主要进行动态成本管理
动态成本管理：依托前面定好的目标成本+项目实施过程中的设计变更、现场签
证的信息记录进行。在这个阶段，我们同样要注意，管理前置，即：在动态成本
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变化发生之前（设计变更、现场签证），成本部要先进行测算，看其是否超出目
标成本，不超才能执行。若超出，则需要分析，看其是否提高了产品品质、效果
或者其他，否则，采取措施降低动态成本的变化，达到控制成本的目的
此阶段的关键控制点：
1、 动态成本管理的执行
价值链后端
成本管理部在价值链的后端的主要工作为：
交付阶段：主要是结算、成本后评估及提炼出有用数据进入成本信息库
此阶段的关键控制点：
1、 成本后评估
2、 成本数据分析，进行信息库的建设
总结为以下几个模块：目标成本（各阶段目标成本的测算深度）、限额设计、设
计阶段成本优化、责任成本体系、动态成本管理（设计变更、现场签证）、成本
后评估、成本信息库建设
成本管理的发展阶段 ：
合约阶段：
成本核算阶段：
成本管理阶段：
比较多的企业现在处于成本核算阶段和成本管理阶段之间。成本管理需要底层支
撑——成本信息库，要从核算过渡到管理，就需要建立起强大的成本信息库。也
许很多人会说，我们之前的项目结算完了，都没有进行详细的成本分析，现在手
上没有原来的数据累计呀。那现在我们怎么开始编制高准确度的目标成本呢？没
有数据积累我怎么进行限额设计指标的制定和下达呀？前期做不好，那么我在施
工过程中怎么进行有效的管理呢？
个人观点：这就是传说中的恶性循环。但是，你必须先跨出这一步，即明白可以
这么做。并且国内有的企业已经做的很好。我们不能一步到达，但是要行动起来
例如：编制目标成本：可以把最近结束的项目进行分析，然后提炼出能够参考的
数据，结合项目的实际情况+市场实际情况进行修改
限额设计指标和值的确定也可以通过同样的方法
这就要求我们在建设信息库的时候，需要多维度的进行。1）本公司的历史数据；
2）行业内优秀企业的数据；等
我记得群里已经讨论过上述模块中的很多个模块了，稍后我会把我这边有的群聊
记录一起打包共享。我讲解这个的目的呢，就是希望大家，以后在群里学习的时
候，可以有意识的归结到某个模块中，可以系统的学习。其实我讲的是很浅的，
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大家估计早就学过了。希望大家补充，拍砖
思考题目：
1、 您所在的企业成本管理过程中各个模块经常出现什么问题？您觉得有什么
解决办法？
2、 如何结合企业的实际情况，选择合适的成本管理模式？
自己需要思考的条线：
1、 房地产企业在成本管理链上业务条线可能出现的问题
2、 房地产企业在成本管理链上管理条线可能出现的问题以及对策
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以下是精彩讨论：
1、 其实无论什么标杆，基础都是基础数据库的建立，而且必须是类似项目。同
时为什么提练了7个指标。其实基于最初的数据库的建立是从住宅而来，在住
宅中的机电安装的比例不大，所以被 忽略了机电指标关于标杆数据的采集问题
很多忽略了同期的CPI指数。所以想说的是动态成本的东西一定需要考虑人工与
材料的增长比例
2、 我们很多企业没有万科那么多的数据库，如何准备编制目标成本？
答：就如何编制准确的目标成本这个问题，之前也讨论过。应该还是分析本公
司近期的历史项目+市场价格+项目的实际情况，自己企业逐步积累，然后慢慢
就有自己的数据库了
3、 我也有疑问设计概算的时候对于材料设备考虑多少？
答：主要是来源于机电设计规范中的硬指标得出
4、 采购的限制性指标需要补充的是：强烈建议设计只给技术指标，同时在给指
标的时候给予一个宽裕的些采购指标，所以配合的时候需要采购人员比较专
业或者成本人员要专业些，说得有点含糊：应该说机电专业的设计技术指标
应该给出一个范畴来，这样有利于采购比价，品牌和性价比最做优
5、 因为个人觉得成本管理主要是侧重前端，去过前端把控的很好，很到位的话，
后面就是具体的执行落地，
先从合约规划讲起，执行版目标成本确定后，就可以分解至合约中。合约规划
中的动态成本最开始呢，就是目标成本。然后就到签订合同的阶段了，实际签
订的如果比目标成本少，剩下的可以放入规划余量，简单的原理就是：实施的
过程中发生一笔，记录一笔。包括设计变更。现场签证，然后要在实际工作操
作之前进行测算，超，则说明理由，否则回去采取措施，调整至目标成本之内
6、 成本管理需要底层支撑——成本信息库，要从核算过渡到管理，就需要建立
起强大的成本信息库。也许很多人会说，我们之前的项目结算完了，都没有。