最后我想说，我非常羡慕伊丽莎白女士有机会在大师最后的日子里与他一同紧密工作。通过此书，我能感
受到她已完全沉浸于大师的世界之中，不仅从学术理论上，而且从大师的生活点滴中，体会他毕生的大胸怀和
大智慧。我更佩服她能以自己独到的见解进行总结，演绎出《德鲁克的最后忠告》这本书，希望这本书不仅能
带给读者德鲁克（这个自称为社会生态学家）深厚的理论，还有这位大师中的大师对世界、对人类的爱与关怀
李志刚
彼得德鲁克管理学院理事长
北京光华慈善基金会理事长
光华控股有限公司总裁
2008年1月8日于北京
序序二(1)
尽管当时并没有意识到，但我确实是在彼得德鲁克的影响下成长起来的。我父亲在通用电气公司做了25
年的管理工作，随后在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）又干了10年的管理工作。20世纪50年代，
在通用电气公司的克罗顿维尔培训中心（Crotonville），我父亲结识了德鲁克，从此以后便成为其忠实读者，
书架上总是放着他的书。在高中和大学时代，我对商业并不感兴趣，但我还是浏览了父亲收藏的一些德鲁克经
典著作，如《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）和《管理的实践》（The Practice of Man
agement）等。后来我加入了美国海军，当我在美国驻日本空军基地经营服务及零售业务时，我逐渐对商业
产生了浓厚的兴趣，于是又重新阅读那些经典著作。渐渐地，我也成了德鲁克的一名忠实读者
令人遗憾的是，直到1999年之前，我都没有主动拜访过德鲁克。在这一年，宝洁公司正处于战略性巨变的
风口浪尖，面临自成立162—年以来最大的组织变革。我当时负责宝洁公司的北美地区这个巨大的本土市场
—业务及其新兴的全球美容业务。我打电话给德鲁克，问他是否能见我一面，他欣然同意了。在克罗顿维尔培
训中心他与我父亲交谈之后，又过了整整40年，在加州克莱蒙特德鲁克那陈设简朴的家里，我和他终于坐到
了一起，一起畅谈他思考了近半个世纪之久的管理世界
本来我只奢望和他谈一个小时，但我们却不知不觉地聊了两个多小时。当妻子玛格丽特（Margaret）来接
我时，她也坐了下来，于是我们又多聊了两个小时。我们求知若渴。我每提一个问题，德鲁克便给出一到几个
可供选择的答案。他总是敦促我选择并集中关注少数几个最有效的战略和决策；他试图让我理解在管理一个由
知识型员工组成的企业时，所要面对的、独特的领导力挑战
这令人愉快的第一次会谈奠定了我和德鲁克在后来6年里的谈话主题：如何激发并提高知识型员工的创造
力和生产力；如何在像宝洁这样的企业内部和外部环境中为创意和创新创造更大的自由空间；如何建立敏捷和
—灵活的组织结构来响应并引导变革。后来，我们就开始探讨在他生命后期集中关注的另一个主题首席执行官
（CEO）的角色
每当回忆起我们的谈话以及在阅读德鲁克的著作和文章的时候，我一直都在思考这样一个问题：是什么让
他显得如此出类拔萃？在我看来，他的卓尔不群体现在以下五个方面
“第一，也是最重要的一点，德鲁克的基本准则是强调服务客户的重要性。正如他常说的：企业的经营目标
”“”是发掘并服务客户。这句话朴素而简洁。在宝洁公司，我们把这条准则转换为我们为客户工作。以客户为
导向的战略、创新和领导力是宝洁公司取得成功的基石，同时也反映了德鲁克对我们公司的影响
第二，德鲁克坚持管理的实践性。德鲁克对于高深而不切实际的理论或抽象空泛的计划不感兴趣。他这样
“”写道：如果不能迅速转化为踏实而艰苦的工作，计划只是美好的意愿而已。我和他都非常认同这样一个观点，
即客户或竞争对手唯一能看到的是战略的执行。我总是能从交谈中得到一些清晰鲜明的真知灼见，并能迅速地
应用到宝洁公司的组织业务中去。但德鲁克并不迷信战略的贯彻执行，他也相信战略理念以及做明确抉择的重
“”要性。他说：静心反思会产生更为有效的行动。由于能够兼顾行动和反思，因此他的管理思想具有极强的实
践性，并能经得起时间的考验
—第三，德鲁克有一种非凡的天赋化繁为简的能力。他有非常强烈的好奇心，总是不停地提出问题。他称
“”自己为社会生态学家，因为他集历史、艺术、文学、音乐、经济学、人类学、社会学和心理学各家之长，并
“从这些灵感之源中提出了清晰明确的问题并得出简明扼要的德鲁克式见解，为行动指点迷津：管理是做好事
”“”“”情；领导是做对事情。掌控变革的唯一方法是创造变革。市场营销人员是客户的代表。德鲁克留给后代
最永久的财富是他教会了许多人如何提正确的问题
序序二(2)
第四，德鲁克对于领导者职责的关注。在生命的后期，他特别提高了对于首席执行官作用的关注。他说：
“”首席执行官是内部成本与外部业绩的联系纽带。出于许多原因，商业组织变得过分关注内部：其业务和财务
评估标准都是内部的；即使有外部评估方法，也经常不受重视，因为外部评估方法不能改善短期财务业绩，或
因为其不够明确而且更多的是定性的描述。德鲁克认为首席执行官处在平衡组织过分关注内部的一个独特的位
置上。首席执行官对于引进外部新生事物、确保组织了解市场观念、现有和潜在客户以及竞争对手负有主要职
责
“”“第五，和善，这也是德鲁克众多品质中最重要的一点。他非常尊重每一个人。管理是管人，他写道，其
”“任务则是使人类能扬长避短、共创业绩。他强调企业和其他机构正日益成为人们谋生、融入社会各个阶层、
”社会团体以及自我实现和自我满足的途径。然而，他并不认为企业存在的意义仅仅在于提供工作岗位，而是
认为管理人员负有经济、社会和道德方面的责任，需要确保工作得以完成、个人能力得到充分发挥。我非常赞
赏他的这些观点。作为首席执行官，我要尽力去做的最重要的事情就是鼓励各级管理人员和激发宝洁公司135
000名知识型员工的创造力和生产力
德鲁克的著作和谈话都体现出他的和善。他是人类向善的力量之一，尤其在管理思想、公司理念方面的开
创性工作以及在发展由更富有生产力的而非独裁专制的组织机构组成自由社会方面的贡献，他获得了美国自由
勋章。这是他最杰出的贡献
德鲁克是独一无二的。他坚定地、全心全意地献身于人类未来的发展和个人潜力的发挥。他的遗愿之一是
为世人留下一部关于他的思想而非生平的传记，这完全合乎情理
伊丽莎白哈斯埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）女士以本书实现了德鲁克的遗愿。她不仅汲取
了德鲁克39本书的精华及其70—多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华作为一位睿智、风
趣、见解深刻而又谦逊的导师，他和我们坐在他家的客厅里侃侃而谈，对于我们的提问他总是耐心地给予解答，
“并给我们充分的时间来理解他所说的思想；作为一位长者，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的我们还没
”有看见的远景
通过毕生创建的人格丰碑和管理思想，德鲁克必将是人类未来积极向善的永恒力量
A. G.雷富礼(A. G. Lafley)
宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官
2006年9月于俄亥俄州辛辛那提
第1章在乐高世界里经营在乐高世界里经营
大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实
1——彼得·德鲁克
在过去的几年间，我一直马不停蹄地奔波于全美各地：去拜访彼得·德鲁克或去为客户工作。在此过程中，
—有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界这个我曾经反复研究过的世界、这个在麦肯锡工作以
及担任自己咨询公司老板的20年间，我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静的革命彻底颠覆了
在本章里，我准备描述一下这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的，以及现
在这场革命对于我们每个人的深远意义
第1章在乐高世界里经营宁静革命(1)
在第二次世界大战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进也是能够预测
的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静的革命体现在以下五个方面：
1. 信息的快速流动
2. 企业和客户突飞猛进地扩展地理区域
3. 最基本的人口统计特征假设已经被颠覆
4. 客户介入并掌握了企业的控制权
5. 企业内部和外部围墙的倒塌
上述五个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程
第一点，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例
的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地做出各种决策。普莱诺
（Plano）的采购经理和杜布克（Dubuque）的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急
剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行
业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。正如《帕拉蒙特》（Paramount）的制片人林达·奥布
斯特（Lynda Obst“）最近所说的：像《绝密飞行》(Stealth)、《毁灭战士》(Doom)这样的大制作，过去
”我们需要一周的时间来收回投资，但现在，在最好的情况下，一个晚上就能收回所有的投资。2
极速的信息流通急剧加快了商务节奏
“”数十年来，信息就是力量一直被奉为真理。但今天，任何人只要有一台电脑，立刻就能获取大量信息，
因此，真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力
—第二点，企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。还记得有这样一个卡通片吗？在美国，一个孩子在地上
“”挖洞，说：妈妈，我打算挖到中国去。今天，也许同样的一个11岁的男孩用他的苹果电脑能和广州的同龄
人联网玩战争游戏；而他13岁的姐姐则在 sweetandpowerful网站上购买产于斯里兰卡的羊毛
衫。企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度，即使一些小型零售企业也同样能在全世界搜寻其需
要的各种资源。在这个全球市场里，可以在数星期或数月而不是数年里创建品牌并获得广泛认可，这就极大地
削弱了那些习惯于建立排外式客户俱乐部的大牌企业的优势
企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度
第三点，基本的人口统计特征已经彻底改变了。发达国家的人口受到老龄化以及出生率日益降低的影响而
产生波动。产业型员工向知识型员工的转变以及妇女在劳动力中的比重日益增加，改变了客户需求，并永远地
改变了企业与客户、员工之间的关系。直到最近，也只有富裕国家的客户达到了马斯洛的人类需求金字塔的顶
——层自我实现的需求，这个金字塔的底层是人类的基本需求对食物和衣服的需求。如今，却有数百万甚至更
多的不同社会阶层的人都已经超越了基本需求，开始追求更高层次的服务和自我实现的需求
“”随着人们寿命的延长、退休年龄的推迟以及妇女在劳动力市场中占有一席之地，便利这个因素显得更加
重要。我注意到，最近超级市场在促销预先做好的花生黄油果酱三明治，其促销对象就是那些没有多余时间在
面包上涂抹这两层果酱的家长们。随着客户消费方式的改变，企业必须提供更有用的信息和更多的服务。如今，
增长最快的商品不是传统的消费品，而是休闲娱乐、卫生保健和教育培训。卫生保健和教育支出几乎构成了美
国国民收入总值（GNP）的1/3
对于经理们来说，这些人口因素变化的最大影响在于：社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动
50岁以上的熟练员工不必再从事朝九晚五的全职工作，取而代之的是，他们中的很多人投身于一些临时性的、
兼职的工作，例如担任一些特殊项目的顾问或知识型员工。一些年长的员工也会由于被解雇或企业被管理层收
购而被迫成为自由职业者
第1章在乐高世界里经营宁静革命(2)
社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动
第四点，客户介入并掌握了企业的控制权。客户从未像现在这样稳居控制者的位置。他们通过多种途径与
企业发生联系，如果亨利·福特（Henry Ford）和托马斯·沃森(Thomas Watson)再世，一定会对此感到极度
震惊。客户不再是商品和服务单纯的被动接受者，而成为主动参与者，这体现在其对产品开发的介入程度上，
无论是作为整体来评估产品还是作为个体与软件工程设计师一起工作、或是按客户需求定制的一切产品包括列
维的牛仔裤和电灯器具等，都体现了这一点。除此之外，客户还能浏览几乎所有产品的虚拟货架，若他们需要
定制产品，只要点击一下鼠标就好了，一切就是这么简单
客户创建了自己的网络杂志或在线网页。阿歇特出版集团（Hachette“）正打算停止少女期刊Ellegirl tee
n”的出版，而它的竞争对手康德·纳斯特出版公司（Conde Nast）正致力于开发一个全部内容都由青少年读
“”者而不是由编辑撰写的网站。如今，我们都在阅读别人的博客，都在虚拟社交场所如我的空间网站和在线聊
天室match“进行社交活动。选择配偶几乎变得像在亚马逊网络书店买书一样容易（你可能会说：把这
”个男人或女人放到我的购物车里！）3
如今，精明的消费者已经介入企业生产过程，而在过去的生产过程中，企业通常是不考虑客户某些具体特
“殊的需求的，在过去，企业可能会这样傲慢地告知消费者：你的餐桌将会在8个星期里运到。但我们无法因
为你有一位坐轮椅的亲戚而把桌子升高3—”英寸你得自己找个木匠来把桌子增高。而今天，你通常可以通过
在线定购的方式让像托马斯·莫泽（Thomas Moser）这样的家具制造商完全按你的要求定制
第五点，企业围墙的倒塌。如今，企业在以仅仅几年前还闻所未闻的方式利用外部的资源。为了检验其创
意是否可行，企业会聘请来自完全不同领域的专家，也会为了共同目标与其他企业结成联盟。自从家得宝意识
到自己的优势是在于企业的内部店面管理，便把所有物流业务发包给联邦快递公司（UPS）；现在联邦快递公
司掌管着家得宝所有与运输有关的业务。这种合作使这两个企业能共同为家得宝的客户提供更有效的服务
—有时候，企业甚至会与其竞争对手合作。去年，两个全球范围内的竞争对手中国石油天然气集团公司和
—印度石油天然气公司合作购买叙利亚油田，今年它们又合作竞标哥伦比亚的另一个油田。4 拆除企业的围墙，
能把各个企业内部最优秀的员工和部门迅速整合起来以使企业适应新的环境而避免巨额的经济损失。尽管独立
自主一度是加速企业发展的关键和阻止竞争者进入的壁垒，但现在如果再坚持独立自主则意味着孤立无援，而
孤立无援将使企业走向毁灭
孤立无援将使企业走向毁灭
2005年的一天，这场宁静革命的影响深深地触动了我。尽管在以前就已经认真反复地研究过这个企业，但
我作为一个作家的身份首次参观位于辛辛那提的宝洁公司时，它所呈现出来的新气象仍是我始料未及的。我受
—到了每个人下至销售人员上至总裁、首席执行官兼董事会主席A. G. 雷富礼（A. G. Lafley—）的热情欢迎
他们需要我来提供建议，因而热情地为我提供我所需要的所有信息
而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后两次拜访过宝洁公司，当时所受到的冷遇与这次所得
到的热情接待相比，真是有天壤之别，令人感慨不已。当时我并不是为宝洁工作，而是为其竞争对手来研究它
当时这个辛辛那提的企业巨头是如此警惕，以至于其竞争对手的董事会主席让我在报告里尽量少提到宝洁公司
的名字。他认为如果宝洁公司发现我们在分析它，就会在行动上做出回应。因此，出于保密的目的，我在报告
里隐去了宝洁公司的名字，称其为S企业，似乎这样就没有人会将那个生产肥皂、清洁剂和纸尿布的企业巨头
与我报告中所写的那个企业对号入座了，其实是自欺欺人而已
第1章在乐高世界里经营宁静革命(3)
而现在，2005年，我在辛辛那提雷富礼的办公室里和他一边吃着以鸡肉和青豆为主食的午餐，一边交谈，
这真是一次不同寻常、激动人心的会面。在会谈结束的时候，他告诉我若有疑问可以随时打电话给他。此次访
—问，除了高瞻远瞩的雷富礼，我还发现了一个不再自我封闭、而是高度开放的企业，它居然能邀请我一个局
外人去参观其产品测试中心；而且公司还致力于充分利用外部资源以及雇用退休人员来从事研发工作，并正与
杜邦公司共同商议建立一个联合两家公司技术中心的计划。宝洁已从根本上改变了原先的保守态度，甚至允许
其员工发表关于宝洁是如何进行管理的文章。由此可见，德鲁克的影响是显著的。他大约是从1990年开始和
宝洁打交道的，经常鞭策宝洁的执行官们开阔眼界而不是仅仅将目光局限在俄亥俄州。看来他的建议都得到了
有效的采纳
在回家路上，我回顾了这一天在宝洁的所见所闻。给我印象最深刻的不是宝洁的日益开放，真正触动我的
是其正在重新思考它原先的一切做事风格。我曾在通用电气公司位于康涅狄格的总部见到过这种能够反思现状
—并把握未来的类似情况，以及在那之后跨越整个国家，在一个完全不同的地方位于北加利福尼亚的一家并不
知名、刚刚成立的髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）也见到过这种情形
第1章在乐高世界里经营拥抱未来(1)
—我在通用电气公司的体验始于我准备去拜访其前任董事会主席杰克·—韦尔奇德鲁克的一位忠实读者。在
我见到这位富有传奇色彩的领导者之前，我想知道通用电气公司内部员工的想法以及让他们告诉我能让韦尔奇
说出实情的技巧。因此，我打电话给戴维·史蒂文森（David Stevenson—）一位过去曾经掌管通用电气公司
大件家用电器市场营销部门的朋友。他告诉我他已经创办了自己的公司，做大件产品的消费者支出方面的研究
包括通用电气在内的7家企业购买他的研究报告和营销计划。这对于通用来说，是不同寻常的，因为它过去并
不信任外部研究者。但戴维·史蒂文森说韦尔奇要求大件家用电器部门不仅仅要了解竞争对手在什么方面做得
更好，还需要了解哪些业务活动可以砍掉以及哪些部门主管能独当一面。当戴维提议将市场营销业务分包出去
时，韦尔奇出乎意料地同意了。戴维告诉我他的秘诀：倾听杰克·韦尔奇的意见，不要因他风格粗犷而感到不
愉快。此外，杰克·韦尔奇喜欢那些需要给出独特答案的具有挑战性的问题
于是，在约定的时间给韦尔奇打电话时，我给他提了个问题，这马上引起了他的兴趣，我问他将如何庆祝
他的生日。他饶有兴趣地反问我是如何知道的，我告诉他：他和德鲁克的生日是在同一天，这使他备感惊讶
我的第二个问题是关于德鲁克对他的影响。他说德鲁克使他认识到通用电气公司与其他组织合作的能力，他认
“为这是个振奋人心的发现，这也是个曾经一度困扰通用公司的问题。德鲁克曾经问韦尔奇：如果你的客厅闲
”着，你能不能把它借给别人用一用呢？德鲁克的表述能够使每个人一下子就记住了。他认为如果你没有激情
来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作。