房 地 产计划与运营管理体系 主讲人： 苏志峰 专业技术经济师 物理教育学士 工商管理硕士 天泰集团办公室主任 高级经理 苏志峰 逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展 一、天泰地产计划与运营管理发展史 2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形 2004年建立天泰集团计划与运营管理体系 2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动 天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发展历程 二、计划与运营管理理念 1、法约尔的管理职能论 ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。 ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。 ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态 1、法约尔的管理职能论 信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘” 2、计划与运营管理作用 3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 4、计划与运营管理指导原则 5、计划与运营管理者必备素质 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和费用 6、计划调整重点 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢 7、计划变更控制 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的 8、时间-成本平衡法 最低成本 最佳工期 直接成本 利润损失 项目总成本 间接成本 工期 成本A 9、工期-成本抉择模型。