前言 组织管控模式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 1 目录 学习原则 转变思路、不要坐井观天； 走出去、引进来，为我所用； 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 结合企业实际，带着问题去学习； 想到即做到（执行力）； 2 产品品质 体现指标：利润率 运营效率 体现指标：周转速度 资本实力 体现指标：融资创新能力？ 当今房地产企业三大核心竞争力 3 当今房地产企业四大关键成功要素 4 变化不断增加和加快； 利益相关者不断增加； 客户和自身要求不断提高； 项目复杂性不断提高； ——呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理的意义 5 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡 人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 房地产多区域多项目运营的趋势分析 6 异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理 运营管理的发展路径 7 很多房地产企业中普遍存在的现象 部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断 8 原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。 9 你有同感吗？ 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了” 10 某集团化房地产公司遇到的问题： 1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。 11 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题 “多项目开发综合症”： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等 12。。。。。。