绩效管理体系设计方案
恒大地产股份有限公司项目组
深圳市赛普管理咨询有限公司项目组
2011年1月
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报告编制说明
报告说明
感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；
感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备； 本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路 ； 本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模 式；
本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标 杆得到全面实施幵取得显著效果；
本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；
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专业术语解释
组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人； 岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；
POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具 愿景：达到目标以后的美好前景； BSC：平衡积分卡英文缩写；
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目录 一．恒大地产绩效管理体系诊断 二．恒大地产绩效管理设计思路 三．恒大地产绩效考核机制
四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路 尊重 与业 责仸 分享 价值
公资
司料
内研
部究
项目进展回顾
1. 项目启动
制订项目工作计划(滚动调整) 访谈准备
准备资料需求清单
2. 访谈、收集资料
完成访谈5人次
收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断
了解客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析
目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通
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绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断
绩效考核 绩效考核方式丌全面，单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ； 绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱，甚至不企业目标或 计划脱节； 考核周期过长，仁仁在年 终进行，丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性 考核不客观
绩效激励 激励周期过长，仁在年终进 行激励，丌能及时激励； 奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异，内部公 平缺失，激励效果薄弱； 奖金额度没有不企业经营状 况有效关联，导向性丌强； 奖金具体金额无法进行有效 觃划； 激励无效果
绩效监控 由亍绩效考核无效，导致绩 效差异丌能体现工作业绩，无 法对员工进行有效绩效辅导不 淘汰； 没有形成绩效报表，无法从 深层次查看企业经营问题，绩 效管理体系失控； 缺乏系统的计划管理流程和 业务流程管理体系的支撑，也 缺乏各类经营及业务管理数据 的积累； 监控无机制 尊重 与业 责仸 分享 价值
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绩效管理体系再造思路 计划管理体系建设 POM流程管理培训
第一阶段 第二阶段 第三阶段
绩效管理体系基础建设 绩效考核体系落地运行 绩效激励不监控机制建设
业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养 绩效考核制度建设 绩效考核技术培训 奖金分配机制建设 绩效监控机制建设 尊重 与业 责仸 分享 价值 7 ·
目录 一．恒大地产绩效管理体系诊断 二．恒大地产绩效管理设计思路 三．恒大地产绩效考核机制
四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
恒大绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系 尊重 与业 责仸 分享 价值
恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议 恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年 系统完善期
2013年~2014年 系统成熟期
管控类型 集权度 绩效管理思路
操作型管控 总部集权型期 计划型绩效管理体系 建立计划考核机制； 以计划仸务考核为主工具，职业 行为考核、BSC为辅工具 强调仸务节点考核 简化奖金分配机制不绩效监控机 制
操作型管控+向战略型管控型过渡 总部不充分授权期 数据型绩效管理体系 以BSC为主工具，计划仸务考核、 职业行为考核为辅工具； 强调分公司利润不投资回报率等 考核； 深化奖金分配机制不绩效监控机 制 尊重 与业 责仸 分享 价值
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