销售中心(物业服务)管理手册
经营拓展部销售中心 2010 年6月
前 言
销售中心：专门为地产营销环节提供配套物业服务的部门。 我们的客户： 我们的直接客户是地产公司营销部门，通过提供安全护卫、会所、保洁、绿化专业的优质服务来具体的支持地产销售工作。 同时，来销售中心参观龙湖产品的顾客也是我们的客户，我们的服务会直接影响来访客户对“龙湖钻石物管”服务品质的感受。 我们生产的“产品”： 就是我们提供的服务。我们要求礼仪形象的高标准、服务过程的高品质。 在与客户短暂接触的过程中能带给客户“满意+惊喜”的服务体验，是我们的服务目标。 本手册用途： 重庆物业经营拓展部销售中心大班长以上管理团队成员的工作指导手册。 本手册亦可作为龙湖物业其他地区公司销售中心物业服务的指导文件和参考资料。
手册结构说明

基于营销部门售房的需要，售场的物业服务工作会随着营销推广的节奏、房屋销售的进度，经历一个服务筹备、服务提供、服务结束的过程。故售场物业服务工作是有生命周期的。 本手册按照售场物业服务生命周期的演进为主线，阐述在各个时期管理者的重点工作和核心关注点
目 录

第一部分. 筹备期重点工作 第二部分. 开放期重点工作 第三部分. 关闭期重点工作 提示：本手册中标有“”的地方均链接有相关文件和资料，供参考采用。

第一部分筹备期重点工作
筹备期，售场物业服务从无到有，需要从需求、费用、人员、物资各个方面，为售场如期开放做好各项准备，重要工作的先后秩序如流程图所示

1.1.需求确认、确定收费

地产项目启动会后，技术部前期介入工程师会同售场物业服务经理/主管先期与营销部相关负责人联系，了解项目开发业态和工程进度，以及售场首次开放时间。 售场经理/主管根据《财务收支界面（2009）》的测算标准，寻求前期介入工程师配合，测算新售场大厅、办公区、样板房、环境区域面积，核定物业服务费收费额和人员配置数量。 根据新售场所售房屋业态，可对是否配置“选配岗位”提出配置建议，与地产营销沟通并达成一致。选配岗位的人工费用，需要地产方额外支付。 基本确定售场首次开放时间后，售管将收费方案通过OA，经销售中心物业负责人、物业财务部、地产营销负责人、地产财务会签，通过地产营销总监审批。该方案是后续按月向地产公司收取物业服务费的依据。 参考资料：《 财务收支界面（2009）》
参考资料：《 财务收支界面（2009）》
1.2.服务效果呈现交底会
收费方案完成OA审批前后，很重要的一个工作就是和地产相关人员召开交底会，明确服务标准和收费标准，并就服务标准进行具体呈现，通过交流，与地产就未来工作的开展形成标准的共识。 交底会内容包括： 财务收支界面介绍和确认 项目物业收费标准及人员配置标准 成熟售场服务标准PPT
1.3.接管准备

通过内部调整和对外招聘的方式，完成团队组建。 售场开放前一个半月开始，各专业组织集中培训，内容包括企业文化、服务标准、作业流程、日常管理制度、实际操作等，务必使员工在售场开放时符合岗位品质要求。 售场开放前半个月，相关物资需准备到位。
参考资料：《 青岛售场接管时间节点表》
参考资料：《 新售场物资配置参考》

第二部分开放期重点工作
在开放期，销售中心物业服务进入一个相对持续而平稳运行的阶段。这个阶段，所有的管理工作归结到底，都是为了使物业服务能持续呈现出高品质，体现龙湖品牌和服务的价值。具体而言，管理者的重点工作有三个方面——

2.1.服务品质保障

保障各专业持续的高服务品质，是管理工作的核心。 首先，确定服务标准。通过制订安全护卫、保洁、会所各岗位作业指导书和工作职责，来明确标准和流程。配合参与地产组织的各类促销或客户活动，这类活动虽然非常态、但很重要，也需要有标准和流程。 其次，强化服务标准。通过定期的专业培训、技能竞赛、过程监督等方法和形式，来强化服务标准和品质。 第三，关注服务的改进和创新。管理者需要有较强的服务品质感和服务创新意识，保持外部视角，不断学习和借鉴酒店业和其他物业服务企业的先进经验，创新服务设计。
2.1.1.确定标准之-对客服务岗位

——框内岗位是对客服务的一线岗位，本章所述内容适用于以上岗位。 其中，门童岗和车行岗是非标配岗位。地产方有需求，可选择配置，费用另行核算
2.1.2.确定标准之-对客服务标准和内容
《销售中心标形立毅挂图》
《销售中心会所岗位作业指导书》
《销售中心安全护卫中心岗位作业指导书》
《销售中心环境治理中心岗位作业指导书》
《销售中心应急服务流程》
。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看