供应契约和供应链风险 供应契约 战略性元件的契约 信息不对称下的契约 非战略性元件的契约 供应契约 供应契约中包含的内容： 定价和数量折扣； 最小和最大采购数量； 交货提前期； 产品或原材料质量 产品退货政策； 战略性元件例:泳装生产的例子 零售商面临的情况： 需求分布 价格情况 批发价w=80元；零售价p=125元；销售不完以s=20元价格出售； 因此订购Q的期望利润： 最佳订货量12000，期望利润470700. 制造商的情况 固定成本100000元 可变成本每件35元 按零售商订单，利润： 12000*(80-35)-100000=440000元 双方总利润： 470700+440000=910700. 回购契约 卖方同意以协议价买回买方卖不完的商品。 如上例：制造商同意以r（s<r<w）=55元价格购回期末商品。 零售商： 最佳订货量14000，期望利润513800. 制造商： 期望利润471900. 双方总利润： 513800+471900=985700. 收入共享契约 制造商给予零售商一个较低的批发价，并且从零售商那里享受一定比例的收入。 例如：制造商将批发价降为60元，同时零售商将销售收入15%返回给制造商。 零售商 最佳订货量14000，期望利润504325. 制造商期望利润： 双方总利润：504325+481375=985700. 数量弹性契约 供应商提供一定上限内未售出产品的全额返回。 （有时指：零售商需要在卖季到来的前一段时间就开始订货，此时根据对市场需求的粗略预测提出估计的订货量q。等到销售季节将要开始时，零售商的真正订货量应不小于(1-)q(其中0<<1)，供应商保证可以在必要时提供(1+)q(其中0)单位商品，并且订货单价不变。） 销售回扣契约 零售商在采购超过一定数量后，每多采购一件将获得供应商提供的一个回扣 供应链协调的契约 将供应商、零售商看成整体，他们最大的利润期望是多少？怎么样的契约才能实现？ 对于泳装例子，售价125元，可变生产成本35元，残值20元； 最优订货数量：Q=16000 (125-35)/((125-35)+(35-20))=0.857; p(8000)+p(10000)+p(12000)+p(14000)=0.11+0.11+0.28+0.22=0.72; p(8000)+p(10000)+p(12000)+p(14000)+p(16000)=0.11+0.11+0.28+0.22+0.18=0.9; 利润期望：1014500元 一种有效的回购契约 r=65,w=75 最佳订货量16000，期望利润614000. 制造商： 期望利润400500. 双方总利润： 614000+400500=1014500. 几种契约的比较 研究假设 一个供应商和一个零售商 随机的市场需求 零售价格固定,并且不影响市场需求 供应商的生产能力是无限的，生产采用延迟策略、因而加工提前期短暂 典型供应链 c ：单位产品的生产成本； w ：供应商给予零售商的单位产品批发价； p ：商品的单位零售价格； g ：缺货造成的损失； h ：未售出商品在各阶段发生的单位库存费用； s ：在销售季节末单位产品的净残值； Q ：销售季节前，零售商向供应商订购的商品数量； x ：市场需求，随机变量； f (x) ，F (x) 分别是市场需求的概率密度函数(PDF)和累积分布函数(CDF)； R：零售商的期望利润； S ：供应商的期望利润； T ：整个供应链的总期望利润； s(Q) ：零售商的销售量； S(Q) ：零售商的期望销售量，即E(s(Q))； 期望销售量： 未售出产品数量的期望值 ： 缺货产品数量期望值 ： 供应链协调情况下的模型 供应链整个系统的期望利润 ： 供应链协调的最优订购量 ： 各种供应链契约的综合对比 局限性 如对于回购合同 需要供应商拥有有效的逆向物流系统，增加物流成本； 零售商花更多精力去推销没有回购合同的产品； 对于收入共享合同 卖方要监测买方的收入 买方有动力去推销其他产品等 信息不对称下的合同 当卖方需要根据买方的预测安排产能时，买方倾向于增大预测。 因此要设计确保信息有效共享的合同。 能力预订合同：买方须支付卖方一定的费用来预订某一水平的产能。 预购合同：买方在卖方产能规划之前下单，卖方将收取买方预购价，而当需求实现时，任何多余的订单都要收取不同的价格 非战略性元件合同 大量供应商； 需要对市场反应灵活；。 要应对的风险 需求不确定而导致的库存风险； 动态市场价格而导致的价格或财务风险 部件的有限可得性而导致的短缺风险； 长期合同 双方约定以一定价格，在将来的某个时间交付固定数量的货物。 柔性或期权合同 买方预先支付产品预购价的小部分（预订价格、保险金）； 买方可以按约定执行价格购买一定上限内的数量。 现货购买 组合合同 How much to commit to a long-term contract Base commitment level. How much capacity to buy from companies selling option contracts Option level. How much supply should be left uncommitted Additional supplies in spot market if demand is high Hewlett-Packard’s (HP) strategy for electricity or memory products About 50% procurement cost invested in long-term contracts 35% in option contracts Remaining is invested in the spot market. 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看