1 / 11 经营计划编制作业指引 1.0 目的 1.1 规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年 度目标符合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计 划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效 率和效果； 1.2 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回 到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目 标的实现 2.0适用范围 2.1 适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别： 2.1.1 时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等； 2.1.2 组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目(专项)工作计划、员工个人作业 计划等； 2.1.3 专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度 及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系 2.2 本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过 程 2.3 本流程下接预算管理流程(具体为全面预算启动会议作业指引)，各类计划是编制预 算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应 考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标 2.4 如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形 成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业 指引分开 3.0 经营计划的制定原则 3.1 以战略为指导，以市场为导向； 3.2 沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度 经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标 和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据 3.3 与预算相一致，满足预算平衡需要； 3.4 目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的 目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。； 3.5 目标分层原则：对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时 还要制定分阶段实施方案； 3.6 评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程 3.7 SMART原则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标 管理的SMART原则 3.7.1 S代表具体(Specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时 间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息； 3.7.2 M代表可度量(Measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目 标实现的数据或者信息是可以获得的； 3.7.3 A代表可实现(Attainable)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； 2 / 11 3.7.4 R代表现实性(Realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的； 3.7.5 T代表有时限(Time bound)，指计划是有期限和进度要求的 4.0 经营计划和全面预算的关系 4.1 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据 经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划 及预算目标、各部门月度工作计划等内容 4.2 经营计划是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币 表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是 否能满足公司的利润目标和现金流量目标 4.3 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须 满足预算的投入产出和资金平衡约束 4.4 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见 《******集团预算管理制度》及其指引 5.0 术语和定义： 5.1 公司管理层即公司高层，具体指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源 总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以 上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经 营班子 5.2 计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。中长期发展规 划的计划期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营计划的计划期为每年的1月1日至12 月31日，月度计划为每月的1日到日后一日 5.3 中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性 计划，它根据公司愿景、使命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标 和经营计划； 5.4 经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它 是公司年度经营目标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指 南，也是考核各级管理者的依据； 5.5 部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的 资源组织和安排； 5.6 个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成， 靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依 据 6.0 职责 6.1 董事会 6.1.1 负责审定公司长远发展战略； 6.1.2 负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订 业绩合同； 6.1.3 负责审查经营层的季度、月度工作计划、工作总结； 6.1.4 负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作； 6.1.5 负责对经营层进行考核； 6.1.6 董事会可以授权预算委员会行使部分职权 6.2 公司管理层 6.2.1 对年度经营目标提出调整建议 6.2.2 负责组织编制公司年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责 3 / 11 6.2.3 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达 到计划目标 6.2.4 负责对董事会汇报计划完成情况 6.3 人力资源及企管中心 6.3.1 负责组织指导各部门编制部门年度行动计划和月度工作计划； 6.3.2 汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案和月度行动计划草案； 6.3.3 负责各部门计划的协调和推进； 6.3.4 负责计划执行的考核 6.4 财务管理中心 6.4.1 协助企管部编制年度经营计划； 6.4.2 审核各项计划是否与预算相一致，对与预算不一致的进行质询和修改； 6.5 审计监察中心 6.5.1 进行经营计划执行和遵守情况监察 6.6 其他部门 6.6.1 在计划编制前进行企业评估，提供计划编制的基础数据； 6.6.2 对公司年度计划提出审核建议； 6.6.3 负责编制和执行本部门的工作计划，接受计划管理部门和预算管理部门及公司高 层领导的质询，根据质询意见调整计划； 6.6.4 负责提供部门工作计划的执行情况分析和总结 4 / 11 7.0 工程流程及要点 输 入 工作流程 权责 重点说明 支持文件 输出 ① 公司战略 ② 内外环境 发展趋势 预测 ③ 董事会的 经营意图 ④顾客、市场 要求指标 营销、 财务、 企管、 董事会 1、企管组织资源盘点和经 营分析 2、营销提供市场环境调研 结果及竞争楼盘信息； 3、财务提供上一年度经营 状况指标 4、根据分析情况制定企业 的中长期的经营目标，详见 附件1 附件1 公司经 营目标 (平衡计 分卡) 企业中长 期发展规 划 ① 企业中长 期发展规 划 ② 企业发展 需要 ③ 本年计划 和预算执 行情况 ④ 市场预测 ⑤ 总经理经 营意图 企管、 总经理 对年度经营目标进行分解， 年度经营计划中必须包含 平衡计分卡四个维度指标 年度经营计划草案 未审批的年度 经营计划 N 董事会 企业年度经营计划审批 公文管 理制度 和流程 已审批的年 度经营计划 已审批的年度 经营计划 企管部 各部门 1、下发公司年度经营计划 2、接收公司年度经营计划 文件发放记录 文件接收记录 企业年度经营 计划 各部门 负责人 部门负责人在编制部门年 度行动计划中必须明确具 体的工作目标、完成时间、 所需资源、横向协作要求、任 务执行者、责任承担者以及考 核方法 部门年度行动计划 ○A 各部门 每月初部门负责人按附件1 的要求统计上月份本部门 计划完成情况，并于3日前 交企管部门 部门计划完 成月报表 企划分析 制订企业中长期 发展规划 编制企业年度经 营目标及业务计 审批 制订部门年度行动 计划 年度经营计划的 发放与接收 实施及总结 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看