Articles Reading 普瑞思. 版权所有 供应链管理——少而美 面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥 创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企 业运作效率和效力的目的 作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出 人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及X3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶 （Magna Steyr）公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马X3车型将于2004年面市。因此，梅格纳 公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产X3车300辆 实际上，这则消息告诉我们，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作 毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将 所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提 供一切相关的客户服务 宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份 多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它 不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高 客户满意度 如今，伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起 更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新 头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关 键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制 造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵 活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它们纳入自身供应链的关键环节 如此情况下，整个供应链的开放程度高达40%-70% 合作的艺术 对企业高级管理层而言，全面调整传统供应链运作方式要取得最佳的效果，从心理上，首先就要作好加强专 业化合作的准备。譬如，企业产品部门最终很可能出现自己的子供应链，由来自企业内外部的一系列环节贯穿其 中。因此，实现供应链虚拟化，从而形成一个复杂、成熟的合作伙伴网络，不断更新，时时演变，这样的企业才 是未来的赢家 在这方面，一些最前沿的企业已经率先打造出全新的供应链运作模式 Zara 公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，如今，他们已经在零售商店、公司总部 以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂 商。同时，Zara对这些小型厂商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供 应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，Zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一 下骤减至几个星期 另一则例子就是微软公司，他们新开发的Xbox游戏机向该行业龙头老大索尼PlayStation发起了针锋相对的 竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商Flextronics展开合 作，后者不仅负责生产制造，还参与Xbox产品的设计工作 那么，面对企业自身发展，高级管理人员究竟应当如何运用革命性的思维方法呢？首先，我们要确立这样一 个前提，即通过供应链运作方式的重新思考，重头开始，从根本上逐一构建每一环节，任何企业都能从中获得切 实的收益。不过，关键还在于要摆脱已有生产设施、分销中心、仓储设施，抑或既有合作关系的思维模式。企业 管理层必须重新审视这样一个问题：即何为企业理想的供应链体系？也就是说，能拓展企业额外收益增长、削减 成本，从而达到大幅提升运作效率的目的 当然，面对这一问题，并没有一个固定答案，它应行业而异，随不同企业而变，甚至按实际情况，年年不同 如果企业高层管理人员愿意为此花费心力，他们会发现，其中还是有章可循的，总结起来就是要牢记以下几大原 则： Articles Reading 普瑞思. 版权所有 抛弃旧的思维模式 从历史上看，大部分美国企业遵循的是一种“万事不求人”的供应链运作模式。通常情况下，企业控制着从 生产到客户服务的整个流程。他们拥有自己的生产手段和分销渠道，包括生产基地、仓储以及车辆等等。直到10 年前，美国企业的供应链当中，由外部企业拥有或运作的资产比例仅占10%-15% 然而，在欧洲，由于传统中市场较为分散的特点，培育出强有力的外包传统，特别涉及物流和运输业等领域 不过，在欧洲，可供企业选择的外包渠道也仅有屈指可数的那么几个 无论美国，还是欧洲，供应链通常被人们视为成本中心。事实上，多年来，许多企业高层管理人员就是这么 认为的。于是，便导致下属管理人员陷入一种效率怪圈，误认为改善企业运作绩效的唯一途径就是向成本要效益 结果导致企业陷入恶性循环而无法自拔。 某些供应链环节根本无法发挥其应有的效力 企业定位是否有利于其充分利用现有资产，获取利润，抑或从企业外部寻求更佳的成本途径，以获得更大的 效益？对这一问题，企业领导层必须给予清楚的考量。虽然，重构供应链运作模式孰非易事，其结果和影响最终 将波及大批员工、触及企业已有投资项目，但是，他们应当认识到，此时，他们的竞争对手或许已有计划与业内 最佳伙伴展开协作 许多时候，抱着客观的态度，对企业现有供应链进行严谨、审慎的评估，而后便会得出这样的结果：即企业 供应链中，某强项环节完全有理由转变为利润中心。例如，Caterpillar下属Cat物流公司向全球各地分销母公司生 产的汽车引擎、机动列车及其他零备件。与此同时，该公司也面向Land Rover等公司提供相同的服务 以客户需求为己任 这句话听来似乎耳熟能详。不过，在供应链这个问题上，值得我们去重温它的含义。站在供应链末端，从客 户的角度重新审视企业供应链，您是否已经做到想方设法，以客户需求为己任？企业诸多分销渠道是否能做到最 大程度地互相支持？您是否不懈努力，始终为客户提供新的增值服务？ 例如，通常情况下，消费者在大型零售商场购买美国通用电气公司的电冰箱、洗碗机、空调及其他家电产品 这些大型商场备有库存，直接安排向消费者发货。然而，2000年，通用电气与Home Depot公司合作，后者仅展 示通用公司的产品，而不负责仓储和商品发运。因此，每当有人来Home Depot 订购通用公司生产的冰箱或其他 产品，都将由通用公司直接送货上门。结果，大幅削减了仓储成本。此外，对大型零售商家而言，由于无须保有 库存，因此，他们能够展示更多种类、型号的通用产品 又如，在水泥生产业中，订单的不可预测性已经是司空见惯的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的订单高 达半数。然而，正是在这种情况下，某水泥生产企业却能把这种被动转化为自身优势。通过GPS全球定位系统、 卫星通信等信息技术手段的运用，该公司能够削减三分之一的车队保有量，同时还给予客户20分钟交货的承诺（原 本需要3小时交货时间）。对于这种独特的服务，客户自然十分满意，也愿意为此支付额外的费用 选择最佳的合作伙伴 直至最近，企业外包供应链重要职能可选择的外包商家仍然屈指可数。不过如今，一个新兴行业已经显现出 来，那就是合同服务商，他们能够提供从设计和物流支持，直至维修管理与采购等整个系列的服务 电子制造服务就是近10年来发展起来的一种合同服务企业。譬如，承接微软公司Xbox游戏机生产项目的 Flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由 器、既为惠普公司生产打印机，还为Palm公司生产PDA掌上电脑产品。（截止2002年4月中旬，该公司以11% 的份额稳居电子制造服务业第二把交椅，仅次于占有17%市场份额的Solectron公司） 要从众多合作对象中，甄选出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分发挥你的想象力，或许还要准备好做出 意外的抉择。譬如，面对网络零售市场严酷的竞争环境，Toys R Us公司与亚马逊公司间并未暴发针锋相对的杀 戮与战争。相反，2000年8月，两家公司携起手来，通过合作充分发挥各自的优势。Toys R us公司主要从事销 售与市场推广，而亚马逊则凭借自身网络技术优势，负责网站开发、客户服务以及订货交付工作。两家公司达成 如此合作，仅花费了短短数月的时间与极少的启动成本 结果，网站及时启动，它们得以共享当年圣诞节销售旺季市场带来的丰厚大餐 有时，企业或许也要作出痛苦的抉择：选择合适的合作伙伴或许就要承认这么一点，您的最佳伙伴或许正是 您的直接竞争对手。譬如，对食品与饮料业巨头雀巢公司而言，来自果汁生产业的Spray Cranberries公司就是它 的竞争对手之一。然而，冤家聚头却和气一团，他们就部分供应链结成战略联盟。雀巢公司最终将把Libbys Juicy 和Kerns/Libbys Nectars果汁的生产转向Ocean Spray公司。目的很明确，这样做双方都能够达成采购与分销成本 的节省 Articles Reading 普瑞思. 版权所有 就供应链各环节而言，展开外部合作的可能性可谓是数不胜数，从短暂而简单的合作，到维系长期、复杂的 大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管 理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监管。总之，作为分布世界