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一、无印良品：从“没有名字的优良商品”到家喻户晓的家居品牌
（一）精准定位打开市场，精细管理造就成长
“无印良品（MUJI）”品牌创始于日本，其本意是“没有名字的优良商品”。主推服装、生活杂货、食品等各类优质商品。虽
然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、
质朴的生活方式也大受品位人士推崇
无印良品开设的第一家旗舰店位于东京青山，创设于1983年。由于广受好评，几年内时间便拓展了上百家专卖店。无印良
品的第一家海外专卖店位于伦敦，创设于1991年。此后陆续进入法国、瑞典、爱尔兰等国家，2005年7月，其上海专卖店开始
营业
公司自1990年正式独立以后迅速发展。至2016年2月，公司在全球连锁门店数量达到758家，在日本本土和海外分别拥有
414家、344家。在日本，公司的门店由直营店、加盟店、西友店中店3种构成（2002年以后全部取消西武百货商店门店），其
中直营店是重点发展对象，每年新增门店的绝大部分都是直营店。在海外，门店分布主要集中在中国大陆、台湾、香港、韩国
为主的东亚地区，共有227家门店，且均为直营店
家居、服装、食品类产品是公司三大类主要销售产品，2015年这三类产品营收占比分别为53%、35%和8%。最新发布的季
报显示，2016年前三季度，三大类产品销售情况比例基本保持稳定状态。在这三大品类之下也细分出更多种类。在生活用品大
类之下还有广受好评的文具、旅行用品等。丰富的产品让无印良品可以更为灵活的应对顾客需求的变化，渗透到顾客生活的方
方面面
根据我们的研究梳理，在无印良品的发展历程中，凭借其准确的产品定位，以及在产品端的精细化运营管理，实现整体性
的规模扩张和优秀的经营效益。但经营过程中也遭遇过波折，无印良品分别在2000年左右与2008年左右遇到阶段性的经营危
机，同店与盈利能力都面临负增长压力，我们将在下文具体分析公司是如何通过针对性的调整变革，最终均实现反转突破，迎
来了新的成长
（二）危机激发变革，良品再创辉煌
1.第一次经营危机中的变革
1990到2000年无印良品发展势头强劲，而到了2000年，公司遭遇第一次困境。在2000-2001两个财年中，公司的销售收入
下滑至低个位数增长，营业利润与净利润都出现了大幅的下滑，利润率也出现明显回落
究其原因，主要是2000年无印良品在主板上市之后，加快了扩张门店的脚步，不仅在国内兴建10家大型门店，而且在欧
美、香港、台湾等地区大举开设门店。一方面在产能不足的情况下，新开的门店无法达到预期计划的坪效目标；另一方面在大
幅扩张之后，跨地区管理上的缺陷也随之暴露出来（2001年无印良品在日本就已拥有超过100家直营店铺）
在这次危机之中，公司两大主要业务部门服饰和生活用品遭遇平价对手的阻击，其中就包括同为推崇日式美学的优衣库也
是高性价比的代表品牌，优衣库在日本本土的快速崛起对无印良品构成了巨大冲击。公司不得不模仿竞争对手的热门畅销款式
设计，而且与对手进行“价格战”来争夺市场份额。另一专营生活用品的商店“大创”出现让公司经营状况更陷窘境，大创以自身
更为低廉的价格优势吸引大批顾客，无形中挤压了无印良品的市场。此外，在公司发展二十年之后，组织架构问题也随之出
现，随着公司在海外兴建门店，但无印良品的员工却大多缺乏海外从业经验，管理机构臃肿使得执行效率下降。在这个阶段，
公司一年时间内开发出上千件新产品，数量虽多，但却抛弃了原先从消费者需求出发的核心理念。在家居、服饰类中出现许多
欠缺实用性的产品，无印良品的商品设计逐渐偏离创办初衷，缺乏特色
针对业绩的大幅下滑，公司及时进行了裁撤门店、管理库存、优化设计端等方面的改革，呼吁回归品牌初衷，力图扭转这
一经营颓势
1）精简海外门店，去除大量库存
在海外市场，由于欧洲许多地区成本费用偏高，门店一直无法摆脱亏损状态，公司关闭了比利时、法国的门店，伦敦和香
港的首家店铺也均遭裁撤。当时日本经济正处于通货紧缩阶段，国民消费力下降、物价下跌，多余库存难以消化，公司一次性
清空了38亿日元的冗余库存
为防止日后再度出现库存囤积的情况，公司实现以销定产，创立一系列规范机制，强调“定量”的判断，公司统一管理销售
数据，一次生产出一个月的量以及门店展示的数量。这一系列举措使得无印良品业务发展和门店管理有章可依，不受个人主观
意志的过分影响，公司的存货周转率也渐渐开始止跌回升
2）回归初衷，优化设计端
在这次危机之后，公司高层深深意识到设计和研发的重要性，由此提出“世界的无印良品”。公司开始通过网络与消费者沟
通，制定企划方案，向网友募集意见，让消费者参与产品开发。另外公司逐渐与世界各地的设计师建立合作关系，鼓励消费者
表达创意与灵感。在服装设计上，逐渐回
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