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本文运用流程再造理论、六西格玛管理方法,研究ABC银行客户服务中心业
务流程上存在的问题。通过对客户价值的分析,重点解决非客户导向的业务流程
问题、客户差异化服务问题、企业内部职能重叠流程不畅问题、资源配置不合理、
人员管理缺陷方面的问题,对整个服务流程的各个环节进行分析总结,重新设计
业务流程,最终实现科学的业务流程
本文研究的亮点在于将流程再造及六西格玛理论导入ABC银行业务流程优
化工作中,提出了新流程,以客户价值为导向,在提升企业工作效率的同时,使
的客户价值最大化
关键词:客户服务中心流程优化六西格玛 Abstract
With the development of society and progress,the banking industry to achieve
unprecedented prosperity, but the development of banking business requirements in
addition to product quality and continuous improvement, the quality of service also
put forward higher requirements and challenges. This paper takes the ABC bank
customer service center as the research object, and analyzes the process optimization
of ABC bank customer service center.
In this paper, using the theory of process reengineering and the Six Sigma
management method, the paper studies the problems existing in the workflow of ABC
bank customer service center. Through the analysis of customer value, the key to
solve the non customer oriented business process problems and customer issue of
differentiated service, the internal functions of the overlap of the poor flow problem
and the allocation of resources is not reasonable,management defects of problems,
each link of the whole service process were analyzed, the redesign work processes,
fmallyrealizesthescientificworkflows.
The innovation of this paper lies in the process reengineering and six sigma
theoiy into the ABC bank operation process optimization work, puts forward a new
process, to the customer value oriented, enhance the working efficiency of enterprises
at the same time, the customer value maximization.
Key words: Customer Service Center, Process Reengineering, Six Sigma, Process
Bank 目录
第1章绪论 1
1.1研究背景及问题的提出1.1.1研究背景1. 1.2问题的提出1.2国内外研究现状1.2. 1国外研宄现状1.2.2国内研宄现状1.3研究方法及思路1.3. 1研究方法1.3. 2研究思路1.4论文结构框架第2章相关理论基础2.1流程再造理论2. 2基于六西格玛管理方法的流程再造2. 2. 1六西格玛管理法概述2. 2. 2六西格玛的组织结构2. 2. 3六西格玛管理方法的运用2. 2. 4六西格玛管理法与商业银行流程再造关系
22
第3章ABC银行客户服务中心业务流程现状分析
24
3.1 ABC银行客户服务中心现状
24
3.1. 1客户服务中心(天津)概况
24
3.1.2客户服务中心(天津)职能
25
3. 2 ABG银行客户服务中心主要业务流程
26
3.2. 1贵宾客户流程
27
3. 2. 2投诉受理流程
28
3. 2. 3业务查询流程
29
3. 3 ABG银行客户服务中心业务流程存在问题
31 3. 3. 1贵宾流程客户满意度低且有流失趋势
31
3. 3. 2投诉流程效率低下
32
3. 3. 3查询流程冗繁
32
3. 4原因分析
33
第4章ABG银行客服中心流程优化方案
35
4.1流程优化设计指导思想及目标
35
4. 2基于六西格玛管理方法的流程优化的优势
35
4.3流程优化方案
37
4. 3. 1客户服务中心贵宾客户服务流程优化
37
4. 3. 2客户服务中心投诉受理管理流程优化
43
4. 3. 3客户服务中心查询开户行流程优化
48
第5章流程优化实施保障措施及预期效果分析
50
5.1流程优化的保障措施
50
5. 1. 1组织的保障和制度的建设
50
5. 1.2人力资源管理转型
51
5. 1.3充足的科技支撑
52
5. 1.4创新的理念及渠道开发
52
5. 2效果分析
53
5. 2. 1贵宾流程体验改善
53
5. 2. 2客户投诉效率改善
53
5. 2. 3查询效率提升
54
第6章结论和展望
55
6.1研究结论
55
6.2研究展望
55
参考文献 57
麵 60 第1章绪论
第1章绪论
1.1研究背景及问题的提出
1.1.1研宄背景
目前,金融行业的发展不仅要求其不断创新企业新产品,更对产品的售后
服务质量方面提出了更加严格的要求,并且面临着极其严峻的考验。现在的金
融行业在市场中扮演的角色己经发生了巨大转变,己经由卖方逐渐转变为买方
市场,这就对其在市场中的发展提出了新的战略要求,必须制定正确的经营策
略来抓住市场机遇,以至于在激烈的市场竞争中立足。这就要求这些企业尤其
是银行方面更加注重产品服务方面的发展,坚持以人为本的理念,把提升服务
质量,满足大众要求作为发展的重点,最终取得大众的信赖并臝得更多的客户
资源。尽管这些年来我国的金融行业方面对服务水平己经有所重视,但是由于
传统的经营模式深入人心,使金融垄断的经营策略变成社会的弊病,目前的金
融企业一方面还没有意识到服务质量对于企业发展的重要性和存在金融行业中
潜藏的危机;另一方面尽管一部分企业开始注重服务质量,但是总体服务水平
包括人员素质、产品质量、售后服务等方面与国外的大型企业还存在较大的差
距,这都对我国金融企业的未来发展有着重要的影响。然而伴随着全球经济化
的发展,越来越多的金融行业扩大开放程度,逐渐扩大国外市场,这就导致我
国的金融行业的发展空间大大的缩减,极大的限制了我国的金融行业的发展
因而,在面对如此严峻的考验,金融行业更应该加快产业结构调整,转变经营
策略,逐渐将工作重心转移到为顾客服务上来,改变传统卖方市场的思维模式,
1 第1章绪论
注重企业形象和品牌影响力的发展,这样才能够克服金融行业面临的严峻考验,
并以良好的姿态迎接新时代的挑战,也是目前全球经济化的必然选择
随着时代的变迁,社会发展的加速化进程,商业社会的不断更新换代,导
致现在经济形势难以满足人们对于经济的需求,市场竞争更为激烈。在这样一
个大环境下,一种新的潮流思想也就应运而生,即业务流程再造思想。这种思
想从理论和实践两个方面出发对目前的商业形式进行了深刻的剖析,它强调重
点加强对企业核心产品的再思考和优化,颠覆传统的经营模式,以该流程为中
心对企业的资源等进行再次整合,从而实现资源利用的最大化,并起到降低企
业经营成本,提高经营效率进而促进企业经营业绩提升的作用
1.1. 2问题的提出
随着银行间竞争加剧,产品不仅仅是吸引客户的唯一来源,更大的竞争存在
于服务方面。呼叫中心(又称客户服务中心)作为企业直接联系客户的前端,
是改善客户关系、提高客户忠诚度、保留老客户、争取新客户战略的一把利器
本文以ABC银行客服中心的运营管理体系为研究对象,应用业务流程再造和六
西格玛管理法,在充分研究和分析ABC银行客服中心的运营管理体系的现状及
现存问题后,提出了改善ABC银行客服中心运营管理体系的解决方案。把服务
顾客看作是企业经营的关键一步,并以此作为企业发展的核心和流程再造思想
的中心内容,通过分析客户特点来了解目标客户的需求,用以进行流程再造,
提供符合客户特点的个性化产品和服务,进而提升客户满意度,实现客户终生
价值
2 第1章绪论
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研宄现状
2008年,Peter S.Pande; Robert P.Neuman; Rolan R.Cavanagh在《中国
计算机用户》六西格玛保障持续成功一文中,提出了六西格玛不是一个与单一
方法或战略相联系的经营时尚,而更接近于一种能改进企业领导力和绩效的柔
性系统的理念,不是关于理论的,而是关于实践
在《以客户为中西的六西格玛》一书中,斯蒂文霍廷顿、厄尔诺曼提出
了新的理论,将六西格玛战略作为企业管理和文化塑造的核心,打破了其在质
量管理水平上的局限性。形成一个以产品、服务、组织架构、人力资源、客户
市场、信息沟通以及流程规划为主线的循环发展体系,不断通过对各个结构的
优化调整进而达到整体水平提升的效果。这样一个循环发展的体系有利于企业
各项资源间能够实现信息互通,并形成很好的合作关系,提高企业经营效率促
进企业发展。六西格玛不仅在质量管理上发挥着巨大作用,更重要的是其形成
了一套全新的管理技术和新产品开发工具,在企业的经营管理以及服务都发挥
着极大的指导作用,为企业未来的发展做出了巨大贡献
洛温塔尔在《六西格玛项目管理》一书中描述了6sigma六步法,该方法从
选择一个项目负责人开始,一直到组建一个六西格玛实施小组,逐渐识别一个
到多个的过程,确定一个sigma研宄前提,到向相关管理部门指明具体的6sigma
研究方向,进行6sigma研宄,并将研宄成果付诸实施并跟踪效果
Narachul Shin, Donald F. Jemella在Business process reengineering and
performance improvement: The case of Chase Manhattan Bank—文研宄了流
程再造理论在曼哈顿银行的应用
3 第1章绪论
2006年,Mikel Harry, Richard Schroeder在Six Sigma: The Breakthrough
Management Strategy Revolutionizing the World＊ s Top Corporations—文
中分析了六西格玛理论在造就世界级企业中的巨大作用
2009年,Rodney McAdam, John Davies, Bill Keogh, Anthony Finnegan
在Customer-orientated Six Sigma in call centre performance measurement
一文中探讨了六西格玛理论在呼叫中心战略和业务层面上的应用,还包括系统
思维构建六西格玛绩效评估的作用
2015年,Vijaya Sunder M.,Jiju Antony在Six-sigma for improving
Top-Box Customer Satisfaction score for a banking call centre一文中探
讨了六西格玛在呼叫中心流程改进中的应用
2015年,Paul Mumo Ndaita, Thomas Gachie, Christopher W. Kiveu在The
implementation of Lean Six Sigma concept at national bank of
Kenya-operation division—文中研究精益六西格玛(LSS)在全国银行中的应
用,重点研宄了初始化,部署,实施,扩大和维持五个阶段
2015年,Chuan Shi, Rajesh Jugulum, Harold Ian Joyce, Jagmet Singh,
Bob Granese, Raji Ramachandran, Donald Gray, Christopher H Heien, John
R. Talburt在Improving financial services data quality - a financial
company practice—文中研宄六西格玛理论在提升金融行业数据质量方面的应
用
在1990年,Michael Hammer (迈克尔哈默)即美国麻省理工学院教授曾发
表一篇名为《再造工作》的文章,文章中提出了再造的概念,并用
“
reengineering”代表企业的实践以及全面改造思想。并与1993年连同企业管
理咨询专家James Champy (詹姆斯钱皮)共同合作编辑了《企业再造:企业革
命的宣言》一书,书中提出了关于企业流程的重塑理论,其二人联合共同针对
企业再造提出了新的标准,认为只有当企业周转期缩短至70%,企业成本降低到
4 第1章绪论
40%,客户满意度以及企业盈利达到40%并在市场中占到25%份额才能够被认为是
再造工作取得成功并认为企业再造取得“突出的进步”,反之则认为再造工作
未取得成功
在1994年,Paul Allen (保罗艾伦)发表了《银行再造一一存活和兴旺的
蓝图》,书中指出了新的银行流程再造理论,并将“reengineering the bank”
理念作为整合银行经营变革的中心思想。他认为以该流程为中心对银行的经营
进行再思考和设计的过程称之为“流程银行”,与此同时他还对银行的企业文
化以及组织架构的再造过程也进行了更为详尽的论述
1.2.2国内研究现状
在2008年,牟旭东曾在《科技信息》中针对企业现行的六西格玛失败的进
行了深刻的剖析,总结出来十个导致项目失败的原因:首先高层领导没有郑重
承诺对该项目的内容,兼职黑带,对于改善项目没有公司实际战略密切联系,
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