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随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增
大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断
成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒
跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集
团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……
从集中的管理模式到分权的事业部制，海华集团
不仅度过了早期的困境，规模还不断壮大。但随
着事业部制的成熟，越来越多的迹象却表明，海
华面临着事业部监管不足、协同不力、发展短视等
挑战，实质上，这又根源于海华总部和事业部间
存在着一道道信息壁垒……
公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方
协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股
东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债
权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利
益，最终促进社会经济发展
董事会
35董事会应怎样“拷问”公司战略
股权期权
37股权激励方案的七个关键因素
40浅谈股权激励
43浅析虚拟股票激励
45剖析虚拟股票期权激励模式
董事根据自己的工作目标和工
作职责的要求，定期进行自我绩效
评估，使董事能够获得更多有价值
的信息，可以更好地改进董事的工
作方法和作风。P32
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董事会绩效评估
剖析
虚拟股票期权激励模式
董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮
助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事
实，根基稳固”？
企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、
成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短
期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策
略......
虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的类
似于股票的收益权，激励对象在任期内可以依据
被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受
股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为
指导思想的典型的、复合式的岗位激励手段
30如何发挥母公司董事会的决策功能
32董事会绩效评估
董事根据自己的工作目标和工作职责的要求，定
期进行自我绩效评估，使董事能够获得更多有价
值的信息，可以更好地改进董事的工作方法和作
风
不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决
策意见和行使对经理层的有效监督。这一切使
得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的
“花瓶”，仅仅起到粉饰太平的作用，给企业的
经营发展带来极大的风险
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2008.08集团管控6专 刊
从美国军事转型
近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这
只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国
国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成
本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队
必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨
论的是美国的军事转型，然而让我们感到惊奇的是，
美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业
战略如出一辙
更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军不
仅有战略转型的原则，而且分别出台了战略转型路线
图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略
转型的策略、计划、人员等方面。同时，还广泛采用各
种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在
这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美
军确定了新的作战纲领即网络中心战，在这样一个
由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将
是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与信
息同等重要的另一个关键词是联合(Joint)，强调
基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联
合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改
变领导力和文化，转型始于文化，终于文化。而且美
国陆军还特别提出了一个战斗力公式，以确保这些方
法和工具能够发挥协同的作用：战斗力＝【（机动＋火
力＋保护）×领导力】×【信息】。作为战斗力的基本要
素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如
果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能
为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升
整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相
近
我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经
济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、
行为模式的转型。随着我国社会经济转型大潮的涌
动，国内企业在转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也
成为近年经济领域的热点之一。结合对“转型”字面
意思的理解，可以这样讲：企业转型是指企业经营发
生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生
重大调整或变化
民营企业如何转型？民营企业如何保持有效的战
斗力？
我们的民营企业能否从美国军事转型受到一点启
发，能否借助这种启发来启动企业的转型？
转型是必然的，浴火才能重生
经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成
了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核
心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步
开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民
联想到中国民营企业转型
经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和
提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内
转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、
产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争
制高点上拓宽新的视野
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战
略
集
团
战
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文/世捷咨询
2008.08集团管控7专 刊
营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、
企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观
和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产
业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国
私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就
业人数每年以41%的速度增长
然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中
一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金
时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘
徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集
团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集
团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌
地崛起，然后又一个个悲壮地倒下
中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型
企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定
成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进
的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企
业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成
熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企
业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程
中，将经历痛苦转型的整合治理
民营企业如何转型？
第一，要识别常见的转型误区，才能避免转型误
区。转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往
往会出现这样或那样的错误，从而导致转型失败
西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，
早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路
“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的
发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。在这方面
可以借鉴西方企业成功经验，吸取和总结失败教训，
还有学习管理大师的实证研究成果，避免转型失败，
少走弯路
第二，自我诊断或借助外脑诊断，全面深入了解
企业的实际。企业可以自行成立“企业转型与变革小
组”，隶属于企业决策层，向决策层直接汇报转型与变
革思路、策略、具体实施措施。有时当局者迷，很多企
业不容易正是自己的现实，或者“不愿意”正视自己，
也不能客观的分析和看待自身的问题，这时可借助外
脑——咨询公司的力量进行调研诊断，进行全面深入
的了解企业实际情况。借助咨询公司的好处在于咨询
公司基于企业未来发展，站在客观中立的立场分析诊
断问题，同时咨询公司可以引入企业转型的思想、方
法、工具和其他企业转型与变革成功经验。企业最好
是两者结合，即自行分析与外脑的帮助。这样，增加转
型与变革的成功概率
第三，确立企业转型原则和指导思想。我们思考
转型的出发点在哪里？那就是企业转型原则和指导思
想。缺少转型原则和指导思想，难免走偏，甚至是误
入歧途，失败几乎是必然的
这个原则和指导思想就我们企业的信念和精神力
量。管理大师汤姆斯.彼得斯说得好，一个伟大的组织
能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管
理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。（所有
高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行
领导和管理的。——IBM前CEO 郭士纳）有了企业转型
原则和指导思想，可以在整个企业转型过程中，碰到
冲突、矛盾、困惑时，我们可以重新回到原则和指导思
想上来，借助原则和指导思想，简化和明晰思路，做到
行动果敢，不至于迷茫，丧失决心和信心
第四，认真思考企业将何去何从？在这个步骤，需
要真正的创造性智慧，勾勒出企业的未来。这一勾画
必须令人折服，让人相信未来将毫无疑问朝向这个远
景发展。很多企业借用其他企业成功的范例或公开已
知的事实推导出自身转型的必然性，比如调查报告、
业内参照标准、最佳典范做法等等。这种企业将自己
未来大厦建立在一件一件拼凑品的基础上。根据我们
的经验，仅仅模仿他人业已成就的事业，无论其结果
多么宏伟，都很难激发出员工的土气
与此相反，公司需要获取对某一产品、一种质量
标准、一种技术或一种管理模式真正新颖、真正技高
一筹的新创意想法。这种创意在不同企业中可能各不
相同，但它必须能使产品获得决定意义的竞争优势
当然，企业从自己的竞争对手那里学到很多，但推动
转型的思想创意则绝非他人已知的东西
建议：在思考企业将何去何从这个根本性问题
时，可以在企业内部，现实中高层内部讨论，然后发动
企业全体员工思考这个问题，营造转型的紧迫性。当
然，也可借助外脑——咨询公司的帮助，以项目运作的
方式，开展企业内外环境分析、行业与市场分析、内部
资源与能力分析，对企业有一个全面的把握，然后在
企业内部进行战略研讨会，统一思想和认识，总结成
功经验与教训，提炼企业的新的使命与愿景，并制定
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