对标未来—
能源互联网实践
邓赟、童华 | 文
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对标未来—
能源互联网实践
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现在，新与旧的博弈
改革的洪流冲击着传统能源电力企
业，他们既面临更严格的监管环境和能
源结构调整的迫切要求，也面临用户需
求的多样性、能源市场开放后新进入者
的挤压式颠覆等等挑战和压力

在位者受到新进入者挤压。能源效
率提升、产消合一者脱网使得电力销售
收入不再有保障，全球能源行业已经开
始洗牌。埃森哲追踪了2000—2016年
标普500中的企业，发现80%的公用事
业企业退出了标普500的名单。其主要
原因是企业间的并购整合（80%）和外
部市场压力或管理失误（20%）

新进入者凭借数字化解决方案为寻
求个性化用能的用户提供了良好体验，
并进一步加剧了传统能源产品和服务的
收入下滑，传统企业经营走到了S曲线
的尽头（见图一）。传统电力企业只能
依靠并购、剥离不良资产在短期内获得
尚佳表现

电力企业收入与电量需求脱钩。能
源用户消费行为的变化导致电力的服务
属性被放大。埃森哲最新能源消费者研
究显示，能源用户在选择电力供应商时
不仅考虑供电安全和价格，还更关注能
源产品和服务个性化，用户服务的无缝
化体验，基于数字化的能源管理等需求

而政府提出的提高能效、抑制碳排
放、增加可再生能源发电、支持“脱网”
等措施都将导致电力企业收入增长与电
力需求脱钩

未来，有迹可循
从充分竞争的电力市场中可以看到，
市场化磨炼了传统电力企业适应市场竞
争、关注用户需求的内功，而能源互联
网则将促进传统电力企业依靠核心竞争
力，与合作伙伴一起利用新生态，服务
于用户体验

积极拥抱新生态
除传统的电力发、输、配、售、调度外，
能源互联网中还出现了六类新玩家：交
易、表记数据应用、能源服务、能源管理、
能源存储、使能技术。即使是传统价值
链中的角色，也细分出了数字化发电优
化供应商、分布式能源服务商和能源聚
合商等新角色（见图二）

企业未来的竞争优势不仅仅取决于
自身优势，更主要的是所在生态系统的
总体优势以及企业在生态系统中的价值

朋友间的合作可能有多种方式，如平台
服务、战略伙伴、创新联盟、投资合资
图一 欧美、亚洲公用事业企业财务S曲线变化
行业观察能源
资料来源：FJORD, Design and Innovation from Accenture Interactive
140012001000
800
600400
100
550
450
50
500
欧洲北美亚洲
收入Rev.(SM)
EBITA(SM)毛利率
1200
1000
800＝＝＝
200520052005201020102010201620162016
100
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等等，但这些合作的目标都是使企业灵
活并快速响应市场需求

适时变轨新业务
能源互联网时代，能源业务也从单
一能源供应变为多种能源产品和服务的
有机整体。如何实现核心业务与新兴的
增长型业务的均衡发展？适时把握变革
时机和变革风险等，成为摆在传统能源
电力企业面前的最大问题

传统能源电力企业面临低碳发展、
灵活电力供应和调配的压力。德国电力
市场2.0的发展目标就是要建立具有储能
和调度功能更完善的电力市场，使电力
供应更加灵活、有弹性，可以容纳大规
模可再生能源

为此，企业业务发展也应从长期规
划转为敏捷迭代。企业规划应围绕发展
战略滚动式调整，围绕用户需求建立弹
性的业务和服务架构，通过设计思维实
现敏捷的产品组合和创新，最终实现更
快的市场响应速度

当遇到市场机遇时，大部分能源企
业认为首先要增强核心业务的竞争力，
在市场成熟后再推出新业务，这样才能
降低企业运营风险

图二 能源互联网的生态价值网络
资料来源：埃森哲分析
储能
服务
硬件使能
管理
发电
销售
交易
输送
计量
辅助网络服务
供应商
商业
服务和
平台供
应商
大容量电力开发和
管理商
数字化能
源销售
能源集市
管理商
能源交易
和支付使
能者
智能电网
运营商
平台运营
和服务商
表计服务
商
虚拟能源
市场管理
商
平台接入
商
能源IOT
使能者
数据Hub
使能者
能源和服
务经纪人
互联解决
方案供应
商
能源共享
平台供应
商
数字化发电优化商
可再生能源自发电者
分布式服务和聚合商
传感器
供应商
能源路
由器供
应商
通信
供应商
多能源
“走廊”
供应商
能源管理
运营商
需求响应
管理者
资产管理
优化者Uber类的现
场人员
提供
柔性
员工
使能者
充电
服务
供应商
消费级储能供
应商和优化商
能源市场
制作商
可再生能源发电促进能源存
储解决方案供应商的出现
用户需求多样化者进入、个性化促进
能源服务市场发展，吸引跨行业竞争
基础设施供应商通过“硬件
即服务”进入能源互联网
能源互联网需要比单一能源网络需
要更细分的管理模式和管理者111
31
334数据服务
和洞察提
供商
IOT平台
供应商34434
1243
23234
23
但是当传统能源电力企业还沉浸在
挖掘传统业务的剩余价值时，新进入者
已经在攫取能源互联网中的新价值机遇

这些“门口的野蛮人”正在革新能源行
业的各个方面，从用户互动、资产管理、
数字化运营到灵活的价格机制

殊不知，这“一动一静”的两种趋势
叠加在一起，会给传统能源企业增长带
来更大的风险。当大多数传统能源企业
意识到危机来临时却为时已晚（见图三）

利用全局观适时变轨
能源互联网和“门口的野蛮人”带
来的冲击使很多传统电力企业猝不及防，
他们只能疲于应对，而很少有企业能够
利用系统方法规划应对策略和未来的发
展路径

利用全局观适时变轨是指：传统能源
电力企业首先需要基于能源互联网的特
点处理核心业务和新兴业务之间的衔接
和协同关系；其次，认清发展趋势适时变
轨，在核心业务没有进入衰退期前及时
剥离非盈利业务，培育新兴增长型业务，
确保整个企业的有机增长（见图四）

在适时变轨的过程中，企业应采用
系统化方法，平衡四个“变量”：不断
增长的资本投入、优化运营和维护成本、
满足政策变化或监管需求、投资于智能
化解决方案

转变投资模式
面对转型，电力企业的传统做法是
进行重大的同行间并购或者基于当前利
率的长期资本投资。但是能源互联网时
代的投资收益已经不再基于拥有的资产
价值，传统做法并无法适应可再生能源
的波动性以及用户对分布式发电资产充
分利用的要求。埃森哲研究显示，通过
面向用户的智能电网解决方案可使配网
资本支出降低30%。1
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行业观察能源
图三 创新产品和服务爆发后令传统企业无力回天
资料来源：埃森哲分析
1来源：Power Surge Ahead-How Distribution Utilities Can Get Smart with Distributed Generation, Accenture,2017
传统产品及服务
破坏性创新
产品和服务
企业已经无法阻止
新能源技术新能源用户新竞争者
市场渗透
时间
企业无法与之抗衡
企业无法察觉
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