2002年安达信版权所有 安达信公司 二零零二年四月二十日 国泰君安证券股份有限公司绩效管理体系培训 目录 绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念 通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与模型 为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标 培训目的 目录 绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 企业经常思考的几个问题 企业应该怎样有效地沟通和实施战略 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持 怎样衡量企业的变革与创新是否成功 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现 传统绩效管理的局限性 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导 绩效管理的概念 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 企业需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性 绩效管理的三个组成部分 一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责 人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术 绩效管理循环 绩效管理文化 绩效管理基础架构 一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标 安达信的绩效管理体系 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距” 业务单位 部门/流程 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？ 怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 公司 公司层面关心的问题 业务单位关心的问题 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 营运计划 绩效管理体系与业务规划的关系 企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 绩效管理 绩效管理 绩效管理 企业 业务单位 营运计划 营运计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 基层组织 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 预 算 绩效管理体系与预算的关系 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻 战略目标 公司绩效 部门绩效 目标1 目标2 目标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看