赛普与您同行
2011年07月总第38期
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【赛普讲堂】
浅论房地产企业运营管理体系搭建
的注意点
出版日期：2011年07月27日
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《赛普与您同行》第三十八期浅论房地产企业运营管理体系搭建的注意点
----郁文（赛普管理咨询有限公司）
运营管理，是近年来房地产企业比较流行的一个概念，好的运营管理能让企业的项目运作更顺畅，部门
配合更紧密，经营活动更高效。龙湖的运营管理的PMO会议体系、成果管理体系等常常被人提起，笔者辅导
过的企业中也有不少曾经组织过去龙湖考察。于是乎，在标杆的鼓舞下，当公司发展从少项目转向多项目，
从本地发展转向异地布局，从管理层亲历亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期时，很多企业把目光
投向了运营，特别是随着这几年外部环境和政策逐渐收紧，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，越来
越多的企业冀望借助运营体系的搭建，实现管理效能的提升
注重内部管理是值得鼓励的，只是，有多少企业在满怀热情的搭建体系之初，思考过应该如何起步？自
己公司的运营体系与龙湖、与行业其他企业应该有何异同？所谓谋定而后动，只有把运营管理要达到什么目
的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水
土不服，甚至造成拖累。以下就结合笔者的咨询认识，谈谈房地产企业在搭建运营管理体系时的一些注意点
1.明确运营体系搭建的目的
从本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目
标的达成。但具体到不同企业又有不同。比如，有的企业尚处在快速发展期，一切以项目开发为中心，如何
确保项目运作的更顺畅是管理者关注的核心，“项目成功了企业也就成功了”，在这样的企业，运营管理尚没
有形成系统的概念，就应该紧密围绕项目计划，把与项目计划编制、执行、监控与调整、评估（即项目计划
管理的PDCA）有关的要素、资源串起来，要求明确，部门间形成合力；有的企业已进入多地多项目运作，管
理层关注的是如何实现资源在不同项目间的合理调配，如何提高内部标准化和决策运作效率，以达成公司整
体业绩和战略成功，在这样的企业，除了应该关注项目运营，更要重视公司层面的整体运营，比如年度目标
如何制定及如何分到项目，总部如何监控各项目的日常运作，公司对标准化的诉求如何在关键成果中体现，
等等
所以，如果说房地产企业可以划分不同的发展阶段（成长初期、快速发展期、发展成熟期等），运营管理
也可以相应地划分不同的阶段，以匹配企业在不同阶段的不同管理诉求
阶段 主要关注内容 说明 体系目的
Ⅰ 项目计划 Ⅰ 项目开发的无序—有序
Ⅱ 项目驱动的全面计划 Ⅰ + 公司计划 公司经营的无序—有序
Ⅲ 计划 + 计划保障机制（注1） Ⅱ + 计划保障机制 经营管理的有序—高效
Ⅳ 以计划为中心的运营 + IT保障 Ⅲ + IT保障体系 经营管理的高效—精益
Ⅴ 以投资监控为特点的大运营（注2）Ⅳ + 成本/投资收益跟踪 经营管理的精益—卓越
《赛普与您同行》第三十八期
注1：计划保障机制包括高效的会议体系、成果管理体系、内部信息流转与监控体系等
注2：运营管理的本质目的是保障经营目标达成，计划的管理说到底是为了确保资源的有序投放与回收，
从而确保既定投资收益目标的实现。因此在运营管理的最高阶段，直接对项目运作各阶段的投资收益进行监
控，并传递到公司整体收益目标的规划与调整。但行业内目前能达到这一阶段的只有龙湖等寥寥几家
综上，房地产企业在搭建运营管理体系之前，应该思考清楚，我的企业现在在什么阶段，所面临的内部
运营问题是什么，运营体系搭建起来是要解决什么目的，为什么而服务的，应该有什么侧重，等等。只要先
想清楚了，才能有的放矢，才不至于在体系建成后“期望越高，失望越大”
2.体系忌求大求全
这一点是从第1点延伸而来。龙湖的运营管理体系也就是著名的“七巧板模型”，如下图。可以看到，龙
湖的运营体系包含了投资分析模型管理、报表管理、计划管理、会议管理、成果管理等若干子体系，覆盖了
运营的多个方面
于是我们的客户常常会问，我们的体系应该包括哪些模块。有些客户甚至和我说，龙湖能做到的，我们
也能做到，运营体系不建则已，一建就要建一个可以管10年的… …有信心固然是好，但笔者要说的是，正《赛普与您同行》第三十八期如人吃多了会消化不良一样，企业管理体系的建立也要循序渐进。管理者所要理解的是，包括运营体系在内
的所有管理体系，能够满足解决现有问题并且适度超前就可以了，毕竟企业的内外环境在不停的变化，企业
本身也在不停地变化，作为企业内部管理保障的一系列规范亦可能需要不停的变化调整。如果本末倒置，一
味追求长久、最大、最全，反而可能制约企业的发展
具体到特定的房地产企业，运营体系应该包括什么内容呢？合适的才是最好的。如果你的计划管理薄弱，
那就重点加强计划体系的建设，并关注一下与计划达成有关的会议效率是否低下并影响了节点的封闭或成果
的确认，如果是，梳理一下会议标准，固化一下会议规范；如果总部同时还要加强对各项目运作的标准化与
规范化管理，并逐步考虑知识积累与转移，则成果管理体系与信息报表体系也是很重要的
反之，如果过度超前的设计运营体系，例如把投资收益监控也纳入进来，不仅运营部门管起来累，下面
的部门不知所措，还有可能因为把大量时间花在模型开发和各阶段的投资测算上，反而导致运作效率降低
所以，合适的才是最好的。这也是为什么赛普每次帮助客户搭建运营体系前，都要经过诊断调研，以发
现客户运营管理真正需求的原因
3.运营组织层面的保障到位
运营体系真正运转起来，离不开组织层面的职能载体，这就涉及到运营管理部门组建的问题。笔者认为，
运营管理部门要想真正发挥作用，在组建之初公司上下就要明确以下几点认识：
（1）运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推
动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。运营部门的工作性质（运营监控、督导、协调）决定
了这个部门天然的站在了其他部门的另一面（其他部门是被监控、被督导、被协调的对象，从人的工作天性
出发，大家或多或少是抗拒被监控、被督导、被协调的），要想工作顺利开展，公司最高管理层应该给予运营
部门应有的明确的定位，并在各部门中宣贯知晓
这里举一个笔者曾经辅导过的客户为例。这家客户是当地快速发展的民营地产企业，以前大事小事都是
汇报给老板，老板来决策，或者形象一点说，以前的运营是老板一个人在管。后来老板觉得精力有限要成立
运营管理部，但一开始又没有在公司明确这个部门具体有什么职责，只是含糊的宣示“管计划的跟进执行”，
结果各部门各项目一有需要协调的事情还是习惯性的找老板，运营管理部因为没有高层的授权和协调力度，
最后沦为“计划执行情况的事后统计和会上汇报”，部门人员人心思动，老板也很苦恼。后来我们建议，对运
营管理部必要授权，明确定位，真正承担起主动协调、有效监控的职责，实现运营权力从老板向部门的合理
转移，并且在公司内部持续的自上而下的宣贯。果然，权责清晰之后，运营管理又重新活了起来
（2）运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA四个环节，运营管理也不例外。以
计划管理为例，运营部门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟
进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预
警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数据，分析达成情况并传递给绩效考核部门。会议管理
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