浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段 2010年8月 目录 一、什么是管理 二、房地产开发项目的成本管理 三、前期开发成本及控制简述 四、设计阶段对建安成本的管控 五、招标阶段对建安成本的管控 一、什么是管理 管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制。 效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果 对成本的基本认识 集团性地产公司的成本管理体系 集团性地产公司的成本管理思路 （一） （二） （三） 二、房地产开发项目的成本管理 （1） 房地产的全成本 概念和范围 （一）对成本的基本认识 （2） 房地产成本 管理的特点 （1）房地产项目的全成本概念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。 （1）房地产项目的全成本概念和范围 项目的开发成本基本可以分为六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点 （2）房地产项目成本管理的特点 （二）集团性地产公司的成本管理体系 1、成本管理架构 在总部成立项目成本 管理工作小组 总部发展管理部为项目 成本管理日常工作机构 总部各部门的职责分工 建立总部组织架构 财务资金部 投资管理部 规划设计中心 发展管理部 营销策划中心 中海总部 1、成本管理架构(中海) 2018-07-25 万达组织机构 各公司成本部 1、成本管理架构(万达) 万达成本控制部 成本目标组 招标合约组 过程控制组 集中采购组 指导检查组 1、成本管理架构(万达) 1、成本管理架构 1、成本管理架构（中海） 财务负责人统领本公司的成本管理工作 各地区公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门 执行统一成本科目 建立地区公司组织架构 1、成本管理架构（万达） 成本负责人统领本公司的成本管理工作 各城市公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门 执行统一成本管理制度 建立城市公司组织架构 2、成本管理制度 万达材料\万达成本管理制度-文字稿.doc 中海材料\合约管理\地区公司工程合约管理制度（定稿） 万达材料\成本审批权限和时限.xls 万达材料\成本管理操作手册.doc （三）集团性地产公司的成本管理思路 1、全过程目标成本管理（中海） 可研阶段 市场定位阶段 规划设计阶段 施工阶段 上报资料： 《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、 《项目现金流量预测表》、 《项目建安成本预测明细表》 1、全过程目标成本管理（万达） 可研目标成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段的目标成本小于可研究目标成本 是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成 确定工程成本 是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据 初步设计和施工图设计阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据 2、动态成本管理 实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及 时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的 和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 中海模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部 各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同 科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和 对超支情况的有效控制 2、动态成本管理 （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个 阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理 （2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、 盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值 2、动态成本管理 （3）.成本预警 项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时， 应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上 成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、 应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看