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人才招聘转型_招聘流程外包RPO时代来临_英文版
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资料类型 招聘管理
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      资料简介
     
    Transforming Talent
    Acquisition: Recruitment
    Process Outsourcing
    Comes of Age
    Wendy Wick
    Vice President, RPO Client Delivery
    淘宝店铺
    “Vivian研报”
    首次收集整理
    获取最新报告及后续更新服务请在淘宝搜索店铺“Vivian研报”
    或直接用手机淘宝扫描下方二维码
    Transforming Talent Acquisition: Recruitment Process Outsourcing Comes of Age|2
    When recruitment process outsourcing (RPO) was introduced some twenty years
    ago, providers faced a steep learning and awareness curve: organizations were not
    accustomed to outsourcing their recruitment function. Nonetheless, RPOs were able
    to help companies gain signifcant cost savings, improve productivity and transform
    their talent acquisition relatively quickly. Inevitably, these impressive results led RPO
    to be positioned as the solution to every problem.
    After a few decades of experience, the possibilities and limits of RPO are much
    clearer. Mistakes have been made by both clients and providers and lessons have
    been learned. In the end, companies of all sizes and industries have
    enjoyed extraordinary success by replicating specifc strategies to
    improve recruitment processes and results.
    While RPO was once thought of solely as a solution for high-volume permanent
    placement, today, it is about talent acquisition transformation with dedicated teams of
    sourcers, technology specialists, industry analysts and social media experts. The key
    is to harness and leverage the assets RPO can provide; however,
    an organization must frst be prepared for that transformation.
    Introduction
    Transforming Talent Acquisition: Recruitment Process Outsourcing Comes of Age|2
    3|Transforming Talent Acquisition: Recruitment Process Outsourcing Comes of Age
    WILL YOU KNOW IT
    WHEN YOU SEE IT
    Recruitment Process Outsourcing (RPO)
    programs often start with an expectation of
    lower cost-of-hire and reduced time-to-fll
    as the endgame. These goals are certainly
    worthy of achieving, but they are also fnite.
    What happens when all possible costs are
    reduced What happens when all reasonable
    expectations for time-to-fll have been met
    Transformation requires next-level thinking and
    action by both the employer and provider.
    Conditions outside the employer’s control
    such as unemployment, regulations, skills
    gaps, technology and talent availability have
    a considerable impact on costs. Ultimately,
    the total cost of talent acquisition is not
    necessarily related to budget or company
    desires; it is driven by market and candidate
    availability. The real question becomes: How
    do you use the levers you have to make
    an impact This is where an evaluation
    of factors such as candidate satisfaction,
    brand temperature in the market and
    employee engagement come into play.
    A transformational RPO strategy will help
    deliver on more ambitious business objectives
    while simultaneously supporting the broader
    organizational mission.
    THE RPO-BUYING WORLD
    IS READY FOR MORE
    Twenty years ago, requests for proposals (RFPs)
    looked more like purchase orders versus strategic
    requests. Providers were asked to deliver a certain
    number of candidates for a specifc set of roles
    according to a prescribed process.
    Today, RPO is more sophisticated
    and so are its buyers. The typical is
    multi-country/multi-region and focused on
    regulatory, communications, economic and
    cultural challenges. Not only are buyers more
    likely to seek solutions that involve shared
    fnancial risk (i.e. fees at risk), but there is an
    expectation for more sophisticated Key Performance
    Indicators (KPI) than required of RPOs in years past.
    Customers understand RPO has the ability
    to scale efforts up or down based on market
    trends or production cycles far more easily than
    a company could do in-house. It is increasingly
    expected that RPOs will be designed to account
    for this, as will their pricing structures.
    The market is also more mature
    from a candidate perspective.
    Because candidates have so many
    new ways to obtain information
    about job openings, providers must
    continuously strive to innovate in
    sourcing and recruiting. In addition,
    candidates place a high value on their
    experience during the hiring process,
    which can have a signifcant impact
    on company reputation and the
    success of recruiting efforts.
    Savvy employers understand these needs and look
    for RPO strategies that can take their organization
    to the next level.
    Be the #1 destination employer
    in their space
    Build hiring manager capacity to
    use tools to ensure more accurate
    and real time data
    Globalize corporate culture
    Hire brand ambassadors
    at all levels
    Individual Employers May Seek To:
    Transforming Talent Acquisition: Recruitment Process Outsourcing Comes of Age|4
    An organization that is pre-RPO (meaning they have yet to utilize RPO) is going to have a different
    level of readiness than an organization in the middle of a multi-year partnership, or an organization
    that is considering a change.
    ManpowerGroup recently released the white paper “Recruiting Strategy Metrics: From
    Transactional to Transformational,” which outlines a sequence of three time horizons companies
    must move along to be ready for transformational metrics. Those concepts are useful here as well:
    WHERE AN ORGANIZATION IS IN
    THE PROCESS MATTERS
    These time horizons are an appropriate refection of the RPO life cycle. While it may be tempting
    for an organization to target the most innovative practices out of the gate, an employer that is
    new to RPO is wise to begin with the “common practice” metrics and expectations.
    Companies
    must measure baseline data around sourcing, recruiting, hiring and satisfaction.
    It is important to understand market context, overall business objectives and
    the landscape hiring managers are operating in.
    This establishes a baseline of data and provides a starting point to talent acquisition leaders to create
    internal buy-in and engagement. Ultimately, it leads to a strategy that captures the viewpoints and
    insights of front-line leadership and drives toward organization-level goals.
    COMMON PRACTICE: A planning and preparation phase
    of goal-setting and baseline measurement.
    BEST PRACTICE: A more sophisticated period of stakeholder
    engagement, buy-in and advanced metrics.
    NEXT PRACTICE: An ambitious, visionary state where the
    entire organization is aligned to transformational objectives.
    。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看



     
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