中高层管理者的管理技能 上海华彩管理咨询有限公司 组织的表现： 1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚 2）管理人员不清楚公司对他的期望 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管理人员中都无人愿意接， 第一反应便是“怎么可能做得到？” 5）管理人员中抱怨颇多 6）管理人员安于现状，不愿接受变革 在您的组织中是否常常见到以下现象 管理人员： 1）整天在忙，自己也不知在忙些啥 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙脚乱，忙过一段时间后却又无事可做 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而耽搁工作进度 4）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西瓜”“芝麻”的问题 5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而上升 6）自己“日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨 7）下属不肯动脑，凡是碰到麻烦，就推给你 在您的组织中是否常常见到以下现象 ◇ 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？ ◇ 有效的授权： 哪些工作应该授权？如何将授权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？ ◇ 同事间的合作和支持：如何提高合作的成效？为什么要变“帮助”为“支持”？ 困惑来自—— ◇ 管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？ ◇ 以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾； ◇ 管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？ 困惑来自—— 管理能力从何而来？ 很多新上任干部有两叁年时间找不到科学的工作方法 我们的管理 出现了什么问题？ 计划完成不了 业绩增长缓慢 方向正确，道路曲折 说的好，没有执行能力 有许多明显能力障碍 我们是怎么解决 这些问题的？ 开会，专题研究 惩罚，强调，出制度 培训，学习更好的方法 招聘更好的人 为什么仍然无效？ 答案是管理技术 而非管理模式或人员 管理技术是： 抽离出的方法 具体实施的框架 管理技术的构成 基础教育 以表单制度为基础的方法体系 教练，人员进阶标准 管理技术的范畴 过程类： 规划、授权、实施、检核、纠偏 管理技术的范畴 事务类： 会议、文案、人事、组织变动 管理技术的范畴 团队建设类： 评价、辅导、培训、教练 管理技术带给我们什么？ 改善能力——零起步与巨大改善 模仿能力——学习、转换 人员成长管理能力——人力资源改善 须具有强烈的企业认同感 须具有强烈成本观念 须具有整体作战的团队意识 具有现职专精的工作技术 精通各种管理方法 重视教育训练 精于工作改善 良好的工作关系 具有涵养的领导风格 如何成为一个优秀的管理者 第一组的问题 怎样做出很冒险的决定 如何改进产品或服务的要素 在共同解决问题时，如何与组员进行沟通 怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有效 遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的问题 如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通 如何从提出的棘手问题中获益 怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰当时机 怎样增强解决问题的信心 辨明影响团队业绩的核心因素 第二组的问题 如何更快捷有效地解决问题 怎样透过解决问题的会议加强自己的创造能力 如何与其他组员更有效地合作 如何解决你工作范围内的问题 如何处理主持解决问题的会议 第三组的问题 如何鼓励小组成员做出贡献 怎样把小组的解决方法化为行动 如何了解会议的内容及小组成员对内容的回应 如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法 第四组的问题 常用管理技术 （一） PDCA循环 （二） 教育训练及工作指导技术 （三） 时间管理技术 （四） 沟通管理技术 （五） 目标管理技术 （六） 项目管理技术 （七） 绩效管理技术 （八） 人性管理技术 （九）例外管理技术 （十）授权管理技术 （十一）重点管理技术 （十二）目视管理技术 （十三）问题分析技术 （十四）激励管理技术 （十五）成本管理技术 （十六）改善管理技术 常用管理技术 (一)PDCA循环 Plan 计划阶段 Do 实行阶段 Check检讨阶段 Action 改革行动阶段 循环图 P A P D D Check 检讨阶段 Do 实行阶段 Action 改革行动阶段 Plan 计划阶段 Plan 计划阶段 要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项。 现状分析 以5W2H法从事思考。 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 做出实施方案，确定实施时间 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看