深圳市道然企业管理顾问有限公司
万科管理全景图 房地产流程管理
发现房地产规律 为您创造价值610052 7+2
万科数字
目录
房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理4
1.1 第一轮扩张历程
88年，万科A股发行，开始进军房地产业务
91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门
青岛
92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海
北京
94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市
93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山
基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示1.2 第一轮扩张的做法
市场布局——抓住市场空白，进行点式布局
产品——地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新
人力资源——简单培训、充分授权、充满激情
资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
1.3 第一轮扩张存在的问题
房地产领域业务多元化，核心产品不突出
资金分散使用，效率较低
融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈
监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整
2.1 收缩战线
到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
2.2 战略收缩的原因
市场宏观调控—— 面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择
资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐—— 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求
2.2 战略收缩的做法
专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。 建立专业体系，统一控制风险。 进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。 进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。3.1 新一轮扩张历程
2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展
无锡
昆山
积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国27个城市
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
04年后3.2 新一轮扩张的思路
全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。 保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。 继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
3.3 最具潜力的投资区域
新的中国城市发展报告指出： 2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％； 2010年，达到50％；2020年，达到65％。4.1 十多年跨地域发展的经验
专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 建立完善的专业体系，控制经营风险 致力于创建规范透明的制度和流程 打造了一支优秀的职业经理人团队 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象
【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
4.2 十多年跨地域发展的启示
不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险 不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题
万科二十周年王石的贡献：品牌 制度 团队 万科二十周年经验总结：
简单/复杂 透明/封闭 规范/权谋 责任/放任
如果没有规范的系统我们会是如何？
工程部一名工程主管： “原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了” “ 刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”
◆为什么需要 ◆可以解决什么问题
11
。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看